기업이 자신의 원칙을 저버리게 만드는 요인

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard이고 여기는 HBR입니다. 아이디어캐스트.

ADI IGNATIUS: 앨리슨, 우리는 창업자들이 목적과 고귀한 사명, 어쩌면 '악하지 말라'는 모토를 가지고 회사를 만들고 시간이 지나면서 모든 것이 사라지는 현상을 반복해서 봅니다. 단기 재정적 압박이 기업으로 하여금 지름길을 택하게 하고 신념을 잃게 하며, 어떤 경우에는 창업자 비전가조차도 쫓겨납니다.

ALISON BEARD: 네, 제가 바로 떠올릴 수 있는 많은 예가 있습니다. 스티브 잡스가 책임지지 않았을 때의 애플, 하워드 슐츠가 돌아오기 전에 물러났을 때의 스타벅스, 당신의 '악하지 말라'는 언급의 구글, 지금의 알파벳, 그리고 심지어 제 친구의 회사인 건강한 패스트 캐주얼 푸드 체인도 사모펀드가 들어오고 그가 다른 사업을 시작하기 위해 떠나면서 쇠퇴했습니다.

ADI IGNATIUS: 오늘의 게스트인 에릭 리스는 이 모든 것에 대해 많이 생각해 왔습니다. 당신은 그를 《린 스타트업(The Lean Startup)》의 저자로 알고 있을 것입니다. 최근 몇 년 동안 그는 기업이 시간이 지남에 따라 어떻게 그리고 왜 방향을 잃는지에 관심을 돌렸습니다. 그리고 그는 단기 주주 요구를 과도하게 우선시하는 시스템을 비난하면서도, 기업 자체도 어느 정도 공모하고 있다고 말합니다. 즉, 그들이 사명과 목적을 지키기 위해 할 수 있는 일들이 있지만, 너무 자주 그렇게 하지 않고 있으며 그는 몇 가지 대안적인 경로를 제시합니다.

앨리슨 비어드: 몇 년 전만 해도 사명 중심의 경영과 이해관계자 자본주의에 대한 논의가 많았던 것 같은데, 다시 주주 중심으로 초점이 옮겨간 듯합니다. 그래서 반대 관점을 제시할 분이 나와주셔서 기대됩니다.

아디 이그나티우스: 네, 좋은 지적이십니다. 대화가 계속되고 있는 것 같네요. 리스의 새 책은 《부패하지 않는 기업: 왜 좋은 기업이 나빠지고 위대한 기업은 위대함을 유지하는가》입니다. 다음은 저희의 대화입니다.

훌륭한 회사들은 종종 창업자의 모드에서 시작됩니다. 사명, 목적, 제품, 무한한 잠재력이 있습니다. 그런 다음 무슨 일이 일어날까요?

에릭 리스: 경영과 리더십에 관한 문헌의 상당 부분은 조직의 표면적인 측면, 즉 우리가 쉽게 보고 통제할 수 있는 것들에 초점을 맞추고 있습니다. 비즈니스 모델, 전략, 조직도, 심지어 문화까지도 말이죠. 하지만 이 책은 제가 '근본적인 힘'이라고 부르는 것, 즉 조직이 원하든 원하지 않든, 우리가 통제할 수 있다고 상상하든 그렇지 않든 조직에 작용하는 물리학에 관한 것입니다.

그리고 저는 이 현상을 직접 목격했습니다. 말씀하신 대로, 처음의 불꽃, 조직을 특별하게 만든 그 무언가가 시간이 지나면서 사라져 가는 과정을 수많은 사람들이 회사를 창업하는 것을 도우며 지켜봤습니다. 책에서는 이를 아무도 통제하지 못하지만 모두가 따르는 힘에 의해 조직이 외과적으로 뼈가 발라지는 모습에 비유했습니다.

돌이켜보면, 누군가가 나에게 이렇게 말해줬더라면 좋았을 텐데: 조직이 더 성공할수록, 그것은 더 가치 있는 표적이 된다. 누군가는 그것을 훔치거나, 인수하거나, 통제하려 할 것이기 때문이다. 그리고 나와 한 세대의 창업자와 리더들은... 이는 오랫동안 계속되어 온 일인데, 이러한 힘이 실제로 존재하며 엄청나게 강력하다는 사실에 대해 끔찍할 정도로 순진했던 것 같다.

아디 이그나티우스: 그래서 당신이 말하는 힘들 중 일부는 리더들이 장기적인 성공을 이끌어내는 능력을 복잡하게 만드는 잘 알려진 요소들입니다. 상장 기업의 경우 분기별 기대치 등이 그렇죠. 당신이 말하는 바는 기업들이 어떤 면에서 자신을 얽매는 이런 요소들을 무심코 동의하며 따라간다는 뜻으로 들립니다. 책에 나온 한 인용문이 마음에 드는데요, "대부분의 조직은 정교한 좀비처럼 운영된다"는 구절입니다. 그게 무슨 뜻인지 설명해 주시겠어요?

에릭 리스: 창업자와 리더를 포함해 사람들이 항상 기업에 대해 이런 식으로 이야기하는 걸 듣게 됩니다. 회의실에서는 이런 말을 하지 않지만, 술 한잔 한 후에는 이렇게 이야기하곤 하죠. 종종 이런 기업들은 느릿느릿하거나 통제 불능 같은 느낌을 줍니다. 흥미롭게도 고객들도 이렇게 이야기합니다. Reddit의 파네라 브레드 게시판에 가보면, 사모펀드가 그 브랜드에 무슨 짓을 했는지에 대해 고객들이 완전히 분노하는 모습을 볼 수 있습니다. 또는 이런 일이 벌어진 수백 개의 다른 브랜드를 골라보세요. 이런 기업들이 마치 괴물이나 좀비 같다는 이야기가 끊임없이 나옵니다.

존 스타인벡은 《분노의 포도》에서 은행을 이렇게 묘사했다. 이것은 새로운 일이 아니다. 하지만 흥미로운 점은 지금 리더의 관점에서 이를 바라보고, 얼마나 많은 리더들이 자신의 조직에 대해 같은 감정을 느끼는지 보는 것이다.

아디 이그나티우스: 그럼 이 얘기를 듣고 "장기적으로 생각하고 싶지만 주주들이 못 하게 한다"고 말할 경영진이 있을 거라고 생각합니다. 그래서 여기서 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요?

에릭 리스: 네, 정말 흥미롭습니다. 장기적인 관점에서 생각하고 올바른 일을 하고 싶지만, 위나 아래에 있는 사람들이 그렇게 하지 않으려 한다는 이 역학은 모든 수준에서 존재합니다. 공장 현장 직원들, 공장 반장들, 중간 관리자들, 고위 관리자들, 이사회, 심지어 CEO들과도 이 이야기를 나눠봤습니다. 투자자들조차도 모두가 다른 누군가가 그렇게 하고 있다고 느낍니다. 우리 모두 서로를 가리키고 있는 셈이죠.

그리고 제 생각에 그 이유는 우리가 이것을 개인적인 드라마로 보는 경향이 있기 때문입니다. 누가 결정을 내리는가? 누가 압력을 가하는가? 라고 보는 대신, 이를 체계적이거나 구조적인 문제로 보지 않기 때문입니다. 그래서 네, 오늘날 대부분의 기업을 구성하는 방식에서 최선의 관행은 제가 약한 구조라고 부르는 것을 선호하는 경향이 있습니다. 외부에서 쉽게 영향을 받을 수 있는 구조라서, 그러한 기업들이 분기별 보고, 분기별 실적, 가이던스, 단기 지표에 쉽게 중독되기 쉽습니다.

상장 기업이 아니더라도 이런 현상을 볼 수 있습니다. 많은 비상장 기업에서도 마찬가지입니다. 스타트업들이 다음 투자 유치를 위해 무엇을 해야 하는지에만 집중하다 보니, 원래 중요하게 여겼던 제품, 품질, 직원, 커뮤니티 같은 것들이 뒷전으로 밀리는 경우가 얼마나 많은지요. 하지만 이 책에서 제게 가장 중요했던 점은, 이것이 일종의 미스터리라는 사실입니다. 이런 단기적 관행들 중 상당수는 가치를 파괴한다는 확실한 증거가 있습니다. 그런데도 사람들은 "옳은 일을 하고 싶지만 투자자들이 원하지 않아요"라고 말합니다. 저는 그들에게 이렇게 물었죠. "뭐라고요? 투자자들이 당신이 돈을 잃길 바란다고요?" 그건 말이 안 됩니다.

아디 이그나티우스: 밀턴 프리드먼의 주주 우선주의 신조는 50년 넘게 지배적인 영향력을 행사해 왔습니다. 몇 년 전만 해도 다른 흐름이 형성되는 듯 보였고, 비즈니스와 정책 분야에서 더 넓은 의미의 이해관계자 자본주의가 필요하다는 합의가 이루어지는 듯했습니다. 그런데 그 흐름은 어떻게 되었을까요?

에릭 리스: 저는 그걸 보면서 완전히 당황했습니다. 실리콘밸리의 제 친구들과 저는 그걸 '가짜 주주 운동'이라고 불렀어요. 제게는 전혀 현실적으로 느껴지지 않았습니다. 저는 이해관계자 자본주의라는 아이디어가 실제 시장의 필요에 부응한 것이라고 생각해요. 그리고 분명히 ESG와 목적 중심 투자 상품으로 막대한 자본이 유입되는 것을 볼 수 있습니다. 비록 그중 상당수가 가짜였음에도 말이죠. 사람들이 그 마케팅 약속을 사려고 그렇게 열망했다는 사실은 이 문제의 수요 측면에 대해 많은 것을 말해줍니다.

하지만 저는 이해관계자에 대해 논의해서는 안 된다고 생각합니다. 이해관계자 프레임의 문제는 이해관계자 간 갈등이 발생했을 때 어떻게 해야 하느냐는 점입니다. 예를 들어, 직원들은 더 높은 임금을 원하지만 고객들은 더 낮은 가격을 원합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 우리가 잘못한 점은 주주 우선주의에 대한 비판을 바탕으로 운동을 전개하면서도, 그다음에 올 긍정적인 비전을 제시하지 못했다는 것입니다.

데이터를 보면 금융화는 비금융 가치의 저하를 동반해 왔습니다. 그저 그렇습니다. 이는 비즈니스뿐만 아니라 우리 삶의 거의 모든 영역에서 사실입니다. 시민 영역에서도, 저널리즘에서도, 스포츠에서도 볼 수 있습니다. 문화적 관습은 우리가 항상 완전히 직면하지 못하는 방식으로 변화해 왔습니다.

제가 비즈니스 관계자들에게 하는 말은, 만약 당신이 어떤 것에 관심이 있다면, 예를 들어 고품질 제품을 만드는 것, 고객의 건강, 환경, 또는 당신이 헌신하는 어떤 것이라도 말해보라고 합니다. 그것은 단순하고 겸손한 것일 수도 있습니다. 예를 들어, 고객의 삶에 작은 아름다움을 더하고 싶다는 것일 수도 있고, 정말 극적이고 높은 개념의 목표, 예를 들어 세계에서 가장 큰 문제 중 하나를 해결하고 싶다는 것일 수도 있습니다. 만약 당신이 재정적이지 않은 어떤 목표를 믿는다면, 당신은 이미 비즈니스 혁명가입니다.

주주 우선주의는 조직이 아름답고 살아 있으며 역동적으로 고품질 제품을 만드는 존재가 아니라고 주장합니다. 이는 단지 주주들의 부를 위한 금융 도구에 불과하며, 달리 구조화되지 않는 한, 당신이 투자자, 직원, 고객, 지역사회 등 누구든 간에 조직이 당신에게 약속했다고 생각하는 모든 가치나 약속을 필연적으로 저버리게 됩니다. 여기서 투자자도 포함하는 이유는, 이 방식이 주주들의 이름으로 시행되고 있음에도 불구하고 실제로 주주들에게 이익을 주지 않는다는 증거가 현재 드러났기 때문입니다.

아디 이그나티우스: 솔직히 말해서, 일부 창업자들은 자신이 만든 사업을 성장시키고 유지하는 데 실제로 능숙하지 않습니다. 따라서 비전을 가진 창업자가 회사 운영에 비효율적일 경우 그를 교체할 수 있는 메커니즘이 존재하는 것이 잘못된 것 같지는 않습니다.

에릭 리스: 오늘날 우리는 창업자 통제 기업과 투자자 통제 기업이라는 잘못된 이분법에 갇혀 있습니다. 데이터는 두 개념 모두 매우 결함이 있음을 보여줍니다. 저는 '미션 통제 기업'이라는 새로운 시스템을 제안합니다. 데이터가 이를 더 나은 방식임을 뒷받침한다고 생각합니다. 하지만 창업자 통제 기업에서조차 창업자가 실수할 경우 책임을 물어야 한다는 이야기가 나옵니다. 그게 사실일 수도 있습니다. 하지만 기록을 살펴보면, 창업자가 축출된 많은 기업에서 그 결정이 정당했더라도 혁신 능력에 치명타가 된 사례가 많습니다. 창업자가 떠난 후, 예를 들어 에드윈 랜드가 폴라로이드에서 쫓겨난 후, 당시 1,500명의 연구 과학자를 보유한 거대 연구 조직이었음에도 불구하고 어떤 발명품도 내놓지 못했습니다. 그 정신이 순식간에 사라진 것입니다. SAIC라는 다른 연구 조직에서도 같은 현상을 목격했습니다. 물론 애플의 스티브 잡스 사례는 매우 유명하죠. 이런 패턴은 반복해서 나타나지만, 사람들은 대안을 마련하지 않습니다. 창업자 개인에 대한 책임 추궁이 마치 도덕적 드라마처럼 펼쳐지며, 실수하면 축출되어야 한다는 인식이 있습니다.

한편, 우리 경제에서는 비용을 절감하는 사람들에게 보상이 주어지지만, 그 결과, 브랜드 손상, 품질 저하, 비용 절감의 결과에 대해 책임을 묻는 경우는 없습니다. 그렇다면 그쪽의 책임은 어디에 있을까요? 셋째, 이러한 책임을 요구하는 사람들은 소위 주주 민주주의라는 이름으로 이를 주장하고 있습니다. 이들은 유동적인 주주들입니다. 그들은 그냥 주식을 팔면 됩니다. 이 회사를 소유할 필요가 없습니다. 따라서 제 생각에 문제는 경영진의 책임이 있어야 하는가가 아닙니다. 당연히 있어야 합니다. 문제는 누가 그 책임을 주도해야 하는가입니다. 그리고 이 책의 핵심 아이디어 중 하나는 책임 결정은 공화국의 시민이 주도해야지, 관광객이 주도해서는 안 된다는 것입니다. 즉, 회사의 건강과 성공에 진정으로 장기적인 이해관계를 가진 사람들이 결정을 내리는 데 참여해야 하며, 단지 스쳐 지나가는 사람들이 해서는 안 된다는 것입니다.

아디 이그나티우스: 존슨앤드존슨(J&J)과 같은 유명한 사명 선언문이 있습니다. J&J는 우선순위 체계를 가지고 있는데, 첫 번째는 환자, 의사, 간호사, 가족에 대한 책임, 두 번째는 직원, 세 번째는 사업을 운영하는 지역사회, 그리고 네 번째는 주주입니다. 이것이 법적 또는 실질적으로 그들에게 어떤 실질적인 권한을 부여합니까?

에릭 리스: 아닙니다. 사실 존슨앤드존슨은 이 책에서 부정적인 사례 연구 중 하나입니다. 그리고 여러분은 이 유명한 신조를 기억해야 합니다. 로버트 우드 존슨 2세, 20세기 초반의 구식 기업 거물 유형이었죠. 그는 제2차 세계대전 중에 존슨앤드존슨을 상장했습니다. 좋아요. 오늘날 사람들은 거시적 불확실성이나 IPO 창구 같은 걸 이야기하죠. 이 사람은 나치가 여전히 유럽을 휩쓸고 있을 때 회사를 상장시켰습니다. 그러니 저는 그런 말 듣고 싶지 않네요.

그는 회사가 방향을 잃을까 봐 너무 걱정한 나머지, 이 유명한 신조를 만들었을 뿐만 아니라, 존슨앤드존슨 로비 정면을 이루는 석회암 블록에 그것을 새겨 넣었습니다. 그 블록들은 오늘날에도 약 3미터 높이로 서 있어, 사람들이 출퇴근길에 매일 그 신조를 지나치도록 했습니다. 그러나 그가 사망한 후, 후세의 경영진들이 주주 우선주의 최고 관행에 빠져들면서, 이것만으로는 회사를 지키기에 충분하지 않았습니다.

베이비 파우더에 석면을 넣고 은폐하려 했던 그 사람들이 매일 출근길에 그 신조를 지나쳤습니다. 따라서 우리가 찾아야 할 것은 단순한 리더십 선호나 명목상의 사명 선언문보다 더 깊은 구조적 해결책, 즉 사명을 회사의 지배 구조에 내재화하는 것입니다.

저는 정말로 이 운영적인 측면을 모두 보여주는 청사진을 작성하고 싶었습니다: 회사의 사명과 목적을 어떻게 선택해야 할까요? 어떻게 그것을 방어할까요? 어떻게 리더십 관행에 그것을 심어 넣을까요? 어떻게 비즈니스 모델과 일치시킬까요? 그 연결에서 나오는 문화를 어떻게 구축할까요? 또한 이사회 수준에서 주주들과 기업 구조 내에서 어떻게 그것을 보호할까요?

아디 이그나티우스: 좋아요. 그럼 그 부분에 대해 이야기해보죠. 제 생각에 당신의 요점은 하나의 지도자에게 의존할 수 없다는 것이군요. 그것은 제도화되어야 합니다. 이 초기 또는 떠오르는 사명과 가치를 위한 구조적 보호 장치가 필요합니다. 어떻게 그걸 실현하나요?

에릭 리스: 운영 측면에서 보면, 제가 '어려울수록 쉬워진다'고 부르는 원칙이 적용됩니다. 회사가 내리는 가장 중요한 결정들은 대부분 스프레드시트상으로 ROI가 마이너스로 나옵니다. 수익은 무형인 반면 비용은 유형이기 때문이죠. 예를 하나 들어보겠습니다. 책에서 텍사스의 H-E-B라는 식료품점을 다루는데, 텍사스에 살아본 사람을 만나면 H-E-B에 대해 물어보세요. 그들은 입을 다물지 못할 겁니다. 정말입니다. 텍사스 사람들은 H-E-B가 '여기 모든 게 더 낫다(Here, Everything's Better)'의 약자라고 잘못 생각하지만, 실제로는 창업자의 아들 이니셜일 뿐입니다. 어쨌든 이 회사는 오랜 역사를 지니며 고객에 대한 수탁자적 책임을 핵심 가치로 삼고 있습니다.

그래서 2020년이나 2021년에 텍사스에 엄청난 얼음 폭풍이 닥쳤을 때 이야기를 해보죠. 한 가게에서 정전이 발생하자, 가게 안에서 엄청난 탄식이 터져 나왔어요. 사람들은 왜 그렇게 속상해했을까요? 제가 얼음 폭풍이라고 말했나요? 그들이 식료품점에 있는 이유를 상상할 수 있죠. 얼음 폭풍이 닥치면 물건을 비축하려고 하는 거예요. 그런데 이제 계산대 시스템이 다운되어 필요한 물건을 살 수 없게 된 겁니다. 그러자 매니저가 계산대 위에 올라서서 모두 모이라고 한 뒤, "카트를 가지고 그냥 집에 가세요"라고 말했어요. 사람들이 "그럼 어떻게 계산하죠?"라고 묻자, "안 하셔도 됩니다. 그냥 가세요"라고 답했죠. 그래서 고객들이 통로에서 눈물을 흘렸어요. 그들에게는 정말 깊은 감동을 주는 순간이었어요. 왜냐하면 이 회사가 이 행동의 비용을 소수점 끝까지 계산할 수 있고, 그에 따른 수익은 매우 모호함에도 불구하고, 그래도 옳은 일을 선택했기 때문입니다. 이는 한 명의 영웅적인 매니저가 단독으로 한 행동이 아니었어요. 회사는 이에 대해 훈련을 시킵니다. 특히 얼음 폭풍에 대비한 훈련은 아니지만, 모든 직원에게 이것이 우리의 사명이며, 이런 매우 구체적인 방식으로 고객을 돌보는 것이라고 가르칩니다. 이는 운영상의 규율입니다. 이것이 운영 측면의 한 예시입니다.

거버넌스 측면에서 문제는 주주 우선주의에 저항할 방법을 찾아야 한다는 점입니다. 예를 들어, 오늘날 대부분의 기업 리더들은 자신의 회사 정관을 읽어본 적도 없고 그 내용이 무엇인지 전혀 모릅니다. 이는 큰 문제인데, 정관은 헌법과 같기 때문입니다. 그 내용을 반드시 알아야 합니다. 하지만 직접 읽거나 변호사에게 설명을 요청하더라도, 매우 난해한 전문 용어로 인해 이해하기가 매우 어렵습니다.

예를 들어, 오늘날 대부분의 델라웨어 법인 정관을 보면 첫 문장이 "에이크미 법인은 이로써 추구하기 위해 설립된다"고 적혀 있고, 마치 빈칸 채우기 같습니다. 빈 줄이 있고 "모든 합법적 행위 또는 활동"이라고 쓰여 있습니다.

사람들은 "아, 합법적인 행위나 활동이라면 그렇게 나쁘지 않네요. 꽤 포괄적이군요"라고 생각합니다. 틀렸습니다. 왜냐하면 지배구조 수업의 마법 덕분에 합법적인 행위나 활동은 이제 델라웨어 법에 따라 주주 가치를 극대화하는 것을 의미하기 때문입니다. 그래서 대부분의 사람들은 자신들이 사명 선언문을 가지고 있어도 깨닫지 못합니다... 제 책에서 제 은행이자 실리콘밸리에서 우리가 사랑했던 은행인 실리콘밸리 은행 이야기를 들려줍니다. 은행이 무너진 후, 저는 왜 무너졌는지 파헤쳐 보았습니다. 알고 싶었거든요. 그 은행은 정말 멋진 사명 선언문을 가지고 있었습니다. 혁신 경제를 앞으로 나아가게 한다는 내용이었어요. 저는 "오, 멋진 사명이네"라고 생각했습니다.

그 일에 동참하고 싶어요. 정말 좋네요. 하지만 그들이 은행이기 때문에 공개된 정관을 읽어보면, '합법적인 행위나 활동'이라고만 적혀 있어요. 즉, 주주 우선 원칙을 의미하죠. 그래서 회사의 표방된 사명과 실제 법적 목적 사이의 괴리는 결국 경영진이 모두에게 거짓말을 하게 만듭니다. 우리가 이렇게 하고 있다고 말하지만, 실제로는 다른 일을 하고 있기 때문이에요.

첫 번째 단계는 화해를 통해 사명을 정관에 다시 포함시키고 이것이 우리의 실제 약속임을 보여주는 것입니다. 그런 다음 회사의 소유권 구조 각 계층에서 그 사명을 보호하는 방법에 대해 이야기합니다. 이사회가 그 사명에 헌신하도록 하려면 어떻게 해야 할까요? 저는 의사들의 히포크라테스 선서와 같은 이사 선서가 필요하다고 생각합니다.

물론, 세상에는 다양한 구조들이 존재합니다. 그 수가 너무 많아서 우리는 이를 이해하고 주주 중심의 권력 구조에서 벗어나는 성과를 분석할 데이터셋을 보유하고 있습니다. 예를 들어 산업 재단 구조, 직원 소유제, 영구 목적 신탁 같은 것들이죠. 모두 나열하지는 않겠습니다. 꽤 많습니다. 이러한 구조들은 도덕적, 윤리적으로뿐만 아니라 재정적으로도 더 나은 방법이 존재한다는 증거를 함께 제시합니다.

아디 이그나티우스: 말씀하신 내용 중 상당 부분은 야심 차게 들리며, "지금 있는 곳에서 원하는 곳으로 어떻게 가야 할까?"를 고민하는 기업들에게는 아마도 어려울 수 있습니다. 하지만 실제로 이러한 원칙들을 실천하고 있는, 우리가 예외적인 사례로 볼 수 있는 기업에 대해 이야기해보고 싶습니다. 코스트코가 떠오르는데요, 물론 모든 기업이 그렇듯 코스트코도 모범적인 부분과 그렇지 않은 부분이 있겠지만, 전반적으로 긍정적인 측면에서 예외적인 기업으로 보입니다. 코스트코가 다르게 하는 점과 그것이 다른 기업들에 의해 재현될 수 있는 점에 대해 이야기해 주세요.

에릭 리스: 코스트코의 원칙은 '어려울수록 쉬워진다'는 원리를 잘 보여줍니다. 예를 들어, 코스트코는 매장 내 어떤 상품도 14% 이상 마진을 붙이지 않으며, 커클랜드 시그니처 상품은 15%를 넘지 않습니다. 14%가 기본 규칙입니다. 더 높은 마진을 붙일 수 있는 상황에서도 말이죠. 코스트코의 창업자 짐 시네갈에게 그 이유를 묻자, 그는 대부분의 기업이 중독되어 있다고 말했습니다. 그는 이를 비즈니스의 헤로인 중독에 비유했습니다. 그가 제게 설명한 방식은 이렇습니다. "1달러짜리 케첩 병을 1달러 3센트에 팔면 아무도 눈치채지 못할 겁니다. 케첩 판매량은 그대로일 테고요. 만약 매장 전체에 걸쳐 3%씩 가격을 올린다면, 순이익은 두 배가 될 겁니다." 코스트코는 시가총액 4,000억 달러의 상장 기업입니다.

순이익을 두 배로 늘리는 건 결코 사소한 일이 아니지만, 우리는 그러지 않습니다. 왜냐고요? 한 번 그렇게 하면, 또 해야 하기 때문입니다. 그 증가된 이익은 예상치에 이미 반영되어 있습니다. 이제 분기마다 그걸 해내야 합니다. 그러다 보면 어느새 저비용 선도 기업이 아니게 되고, 결국 아무것도 아니게 됩니다.

그래서 코스트코는 더 어려운 길을 선택합니다. 가격을 올리는 건 쉬운 방법이에요. 우리는 어려운 방법을 선호합니다. 어려운 방법은 사전에 추가적인 노력이 필요하죠. 품질을 원한다면 말이에요. 그들은 필요한 것보다 더 높은 임금을 지급합니다. 모든 시장에서 항상 평균 이상입니다. 다른 회사들처럼 많은 SKU를 보유하지 않습니다. 극도로 간소화된 창고 형식을 유지하죠. 다른 회사들이 기꺼이 하지 않을 많은 일들을 합니다. 왜냐하면 그것이 그들이 무엇을 대표하는지에 대해 매우 구체적인 메시지를 전달하기 때문입니다.

이 상징들 중 가장 유명한 것은 물론 유명한 1.50달러 핫도그입니다. 1986년부터 코스트코는 매장 밖 레스토랑 카트에서 핫도그와 탄산음료 세트를 1.50달러에 판매해 왔습니다. 참고로, 1986년 캘리포니아에서 맥도날드 빅맥의 가격은 약 1.60달러였습니다. 오늘날 캘리포니아에서는 같은 빅맥이 일부 레스토랑에서 7달러를 넘어섰다고 생각합니다. 따라서 이 핫도그 세트에 훨씬 더 높은 가격을 책정할 수도 있었지만, 코스트코는 1.50달러를 유지해 왔습니다.

하지만 이것은 손실을 감수하는 전략이 아닙니다. 그들은 이 약속을 지키기 위해 추가적인 노력을 기울였습니다. 이 이야기가 유명한 이유는 2008년의 한 에피소드 때문입니다. 당시 회사의 COO가 짐 시니걸에게 와서 말했습니다. "사장님, 이 핫도그 때문에 우리가 곤란을 겪고 있습니다. 가격을 올려야 합니다." 그러자 짐이 말했습니다. "물론, 문제없어. 하지만 알아둬, 만약 그 빌어먹을 핫도그 가격을 올리면, 널 죽여버릴 거야. 방법을 찾아내." 이 말은 너무 유명해서 이 문구가 적힌 티셔츠도 팔고 있습니다. 아주 유명한 에피소드입니다.

하지만 제 생각에 그 이야기에서 정말 흥미로운 점은 제가 이야기할 때 아무도 묻지 않는 질문들입니다. 예를 들어, 아무도 왜 COO가 가격을 올리려 했는지 묻지 않습니다. 당연히 그럴 테니까요. 우리 모두는 그게 당연히 해야 할 일이라고 당연하게 받아들입니다. 사실 월스트리트가 몇 년마다 그렇듯 코스트코를 압박할 때면 이런 말을 합니다. 한 애널리스트의 말을 인용하자면, "코스트코는 주주에게 당연히 돌아가야 할 돈을 고객 경험에 투자한다"며 비판합니다. 주주 우선주의 이론에 따르면 고객과 직원, 지역사회는 주주의 이익을 위해 채굴해야 할 자원에 불과하기 때문입니다.

코스트코는 이렇게 하지 않습니다. 다시 말씀드리자면, 규모를 가늠해 보자면 코스트코는 그 핫도그를 메이저리그 모든 구장을 합친 것보다 더 많이 판매합니다. 연간 2억 개 이상의 콤보를 판매하죠. 따라서 약간의 가격 인상만으로도 엄청난 수익을 올릴 수 있으며, 7달러를 받아도 충분히 팔릴 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 그들은 그러지 않습니다. 약속을 지킴으로써 얻는 가치가 배신 행위를 통해 얻을 수 있는 단기 수익보다 더 중요하다는 것을 이해하기 때문입니다.

그 이유는 오늘날 비즈니스에서 가장 과소평가된 자산이 바로 신뢰성이기 때문입니다. 대부분의 조직이 제대로 회계 처리하지 않는 금융 자산으로 이를 바라보는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 그래서 이렇게 막대한 신뢰성이라는 자산을 축적하면, 당연히 사람들이 그것을 훔치려 할 것입니다. 농담이 아닙니다. 바로 여기서 거버넌스 요새 측면이 등장하는 것입니다.

코스트코는 전신 회사인 페드마트(FedMart)의 투자자 배신에서 탄생했습니다. 원조 할인 소매업체였던 페드마트를 기억하시는 분들도 계실 겁니다. 페드마트는 왜 배신당했고 코스트코는 왜 지속될 수 있었을까요? 바로 코스트코의 특별한 거버넌스 구조 때문입니다. 저는 이를 '거버넌스 요새'라고 부르는데, 외부의 영향으로부터 회사를 보호해 줍니다. 이것이야말로 조직에 필요한 것입니다. 조직이 강해지려면 이런 정신, 즉 자신이 대표하는 아주 구체적인 가치를 지녀야 하고, 내부의 유혹과 외부의 압력 모두에 맞서 이를 방어할 수 있는 거버넌스의 힘을 가져야 합니다.

아디 이그나티우스: 핫도그 사례는 공동 창업자이자 전 CEO인 짐 시니걸의 힘과 사명, 목적을 잘 보여주는 것 같습니다. 그는 스스로 해결하라고 말하죠. 그렇다면 구조적 보호 장치는 무엇인가요? 코스트코가 구조적으로 어떤 것을 하고 있으며, 그것을 모방할 수 있을까요?

에릭 리스: 네. 재미있는 점은, 제가 이 이야기를 할 때마다 사람들은 "그건 짐 시네갈이 아직 회사에 있어서 그런 거 아니야?"라고 말하곤 해요. 아니요, 그는 아닙니다. 그는 아직 살아 계시지만 회사에 관여하고 있지 않아요. 그래서 사람들은 코스트코가 승계 테스트에 실패했다고 가정하죠. 모든 기업이 승계 테스트에 실패하기 마련이니까요. 피할 수 없는 일이죠, 그렇죠? 틀렸습니다. 요새의 요소 중 하나를 예로 들어볼게요. 아주 간단한 겁니다. 코스트코의 정관을 수정하려면 주주들의 초과 다수 동의를 받아야 합니다. 그 선거에서 투표한 주주들만의 초과 다수가 아니라, 전체 주주의 초과 다수여야 하며, 코스트코에는 수백만 명의 소액 주주가 있습니다. 따라서 소액 주주들이 어떤 안건에 투표하도록 하는 것이 불가능한 것은 아닙니다.

최근에 코스트코에서 누군가가 원하지 않는 일을 강요하려는 투표가 있었는데, 그 일에 대해 98%가 반대하는 결과가 나왔습니다. 그래서 주주들은 실제로 투표를 하지만, 소위 좋은 지배구조 전문가들이 코스트코를 비판한 사례가 여러 번 있었고, 그들의 주장은 제가 보기에 우스꽝스럽습니다.

거버넌스 평가 기관이 평가한 기업들을 살펴보면, 2008년 이후 거버넌스가 나쁘다고 평가된 기업들이 좋은 평가를 받은 기업들보다 더 나은 성과를 보였습니다. 그래서 코스트코가 원하지 않는 일을 하도록 강요하는 것은 매우 어려웠습니다. 반면 대부분의 기업들은 모범 사례를 결정하는 사람들을 만족시키기 위해 무엇이든 하려고 지나치게 열성적입니다.

아디 이그나티우스: 제가 새로운 회사를 설립한 창업자이거나, 회사를 이러한 방향으로 재정비하려 한다면, 특히 앞으로 맞닥뜨릴 반대를 고려할 때 실질적으로 할 수 있는 일은 무엇인가요?

에릭 리스: 하나의 데이터 포인트를 제시한 후, 좀 더 구체적으로 말씀드리겠습니다.

제가 산업 기반 구조에 대해 언급했었습니다. 이는 책에서 제안하는 내용 중 하나입니다. 노보 노디스크, 이케아, 뱅가드, REI, 허쉬 초콜릿, 파타고니아, 존 루이스 파트너십을 아는 분들은... 세계에는 영리 기업이 별도의 법인에 의해 운영되는 이중 구조를 가진 많은 기업들이 있습니다. 노보 노디스크, 독일 광학 기업 자이스, 그룬포스, 이케아의 경우 이 두 번째 법인은 비영리 재단입니다.

이 구조를 가진 회사를 처음 만난 기억이 납니다. 당시 저는 그 회사의 CEO와 고위 임원진을 대상으로 강연을 하고 있었는데, 그들이 저를 초청해 워크숍을 진행해 달라고 하면서 이런 구조를 가지고 있다고 설명했습니다. 그들은 비영리 수탁자들이 운영하는 체제라고 말했고, 저는 "아, 그 말씀을 들으니 정말 안타깝네요. 위로의 말씀을 드립니다. 분명히 힘드실 거예요. 그런 구조로는 냉혹한 주주 중심의 글로벌 경쟁에서 이길 수 없을 겁니다."라고 말했습니다. 당시 저는 누구 못지않게 주주 우선주의를 신봉했거든요. 그런데 그들은 마치 세상 물정 모르는 아이를 보듯 웃기 시작하며 "이 구조를 어떤 돈과도 바꾸지 않을 겁니다. 바로 이 구조 덕분에 우리가 엄청난 경쟁력을 가질 수 있거든요."라고 말했습니다. 저는 그들이 거짓말을 하고 있다고 생각했습니다.

그래서 찾아봤는데, 알고 보니 전 세계에 이런 기업들이 충분히 있어서 그 성과를 알 수 있더라고요. 이 기업들은 전통적인 구조를 가진 기업들보다 50년까지 생존할 확률이 훨씬 높습니다. 자산 수익률, 투하 자본 수익률도 더 뛰어나고, 직원 사기도 더 좋으며, 예전 금융 지표인 토빈의 Q도 더 높습니다. 이 기업들이 더 뛰어난 성과를 낸다는 데이터가 정말 많습니다.

그래서 실질적으로 우리가 할 수 있는 일이 무엇인지 묻는다면, 제 거버넌스 체크리스트에서 첫 번째는 회사의 사명을 정관에 명시하는 것입니다. 델라웨어 주에 등록된 회사라면, 델라웨어 주에 제출하는 2페이지 분량의 법적 서류일 뿐입니다. 변호사가 내일 바로 처리해 줄 수 있을 정도로 매우 간단합니다. 여러분이 하는 일은 회사의 실제 목적, 즉 공공의 이익이라고 불리는 것을 정관에 적는 것뿐입니다.

다시 말하지만, 이것은 새로운 것이 아닙니다. 대부분의 역사 속에서 주식회사는 존재해 왔습니다. 모든 회사가 특정 목적을 위해 설립되어야 한다는 것은 완전히 당연한 것으로 여겨졌을 것입니다.

둘째, 이사 수준에서 무언가를 해야 합니다. 오늘날 거의 모든 거버넌스 문제에 대한 처방은 독립 이사를 더 추가하는 것이지만, 증거는 독립 이사가 실제로 진정으로 독립적이지 않다는 것을 보여줍니다. 그들은 일반적으로 투자자의 이익에 사로잡히는 경향이 있습니다. 따라서 독립 이사는 주주 우선주의의 대리인입니다. 앞서 창업자에게 책임을 물어야 한다고 설득력 있게 주장하셨듯이, 이사에게도 책임을 물어야 한다고 생각합니다.

하지만 제 생각에 중요한 점은... 앞서 언급한 히포크라테스 선서 같은 이사 선서의 개념입니다. 이는 이사들의 판단을 제한하여, 회사의 사명을 보호하고 수호할 준비가 된 사람만이 이사가 될 수 있도록 하는 여러 방법 중 하나입니다. 따라서 사명 중심의 이사회도 제가 권장하는 방안입니다. 그리고 네, 실제 소유 구조도 중요합니다. 우리가 데이터를 보유한 대안적 구조 중에는 매우 효과적인 것들이 있습니다. 산업 재단 구조를 예로 들었는데, 직원 소유에 대해 잠깐 언급하자면, 주주 우선주의를 주장하는 사람들은 직원 소유에 매우 반대합니다.

책에서 이에 대한 여러 예시를 제시합니다. 그들은 직원 소유주에게 지출되는 비용을 비용, 즉 부당한 비용으로 봅니다. 다시 말해, 주주에게서 돈을 가져와 직원에게 주는 것입니다. 이것이 앞서 언급한 이해관계자 문제의 핵심입니다. 단순히 제로섬 게임처럼 보이지만, 실제로는 제로섬이 아닙니다. 직원 소유권에 대한 모든 연구를 망라한 방대한 데이터 세트를 구축한 놀라운 메타 연구에서... 약 55,000개 기업의 데이터 세트를 구축했다고 생각합니다. 그들은 직원 소유권이 더 빠른 매출 성장과 더 높은 수익성 같은 상업적 성과를 이끌어낼 뿐만 아니라, 마치 약물처럼 용량 반응을 보인다는 사실을 발견했습니다. 즉, 직원 소유권이 10%인 경우가 0%보다 낫고, 50%가 10%보다 낫고, 100%가 50%보다 나은 것입니다.

그래서 우리는 Taylor Guitar 같은 회사를 봅니다. 저는 Taylor 기타 고객입니다. 그리고 패션에서 같은 일을 하고 있는 Eileen Fisher도 볼 수 있습니다. 경제의 여러 곳에서 이를 볼 수 있습니다. 스페인의 Mondragon은 전체가 일련의 노동자 협동조합으로 이루어진 매우 유명한 사례입니다. 따라서 우리에게는 돈을 버는 것과 양립할 수 없는 다른 구조들이 존재합니다. 사실, 이러한 구조들은 장기적으로 가치를 창출할 가능성이 훨씬 더 높습니다.

ADI IGNATIUS: 그래서 책에 방금 말씀하신 모든 것을 요약하는 훌륭한 문장이 있습니다. '목적에 힘이 없으면 그저 시에 불과하지만, 여기에 이빨을 달아주면 운명이 된다'는 것입니다. Eric, 시간이 다 됐습니다만, 출연해 주셔서 대단히 감사합니다. 아이디어캐스트.

ERIC RIES: 아, 정말 기쁩니다.

ADI IGNATIUS: 지금까지 신간 『부패하지 않는 기업: 좋은 기업이 왜 나빠지고 위대한 기업은 어떻게 유지되는가』의 저자 Eric Reese였습니다. 다음 주에는 Alison이 UN 난민 기구의 Kelly Clements와 정치적 불확실성을 헤쳐 나가고 기존 제도를 개혁하는 방법에 대해 이야기합니다.

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그리고 저희 팀, 시니어 프로듀서 메리 두, 오디오 제품 매니저 이안 폭스, 시니어 프로덕션 스페셜리스트 롭 에크하르트에게 감사드립니다. HBR을 들어주신 여러분께도 감사드립니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.