Что заставляет компании предавать собственные принципы

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Эллисон, существует феномен, который мы наблюдаем снова и снова: основатели создают компании с целью, с благородной миссией, возможно, с девизом «не навреди», а со временем всё это теряется. Краткосрочное финансовое давление заставляет компании срезать углы, терять убеждения, а в некоторых случаях даже самого основателя-визионера вынуждают уйти.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, я могу вспомнить множество примеров. Apple, когда Стив Джобс не был у руля. Starbucks, когда Говард Шульц ушел в отставку до своего возвращения. Google, который был вашей отсылкой к «не навреди», теперь Alphabet. И даже компания моего друга, сеть здорового быстрого питания, которая пришла в упадок, потому что пришел частный капитал, а он ушел, чтобы начать другой бизнес.

АДИ ИГНАТИУС: Эрик Рис, сегодняшний гость, много думал обо всем этом. Вы можете знать его как автора книги «Бережливый стартап». В последние годы он обратил внимание на то, как и почему компании со временем теряют свой путь. И хотя он винит систему, которая чрезмерно отдает приоритет краткосрочным интересам акционеров, он также говорит, что сами компании в некоторой степени соучастны. Другими словами, они могли бы сделать что-то, чтобы сохранить свою миссию и цель, но они слишком часто этого не делают, и он предлагает альтернативные пути.

ЭЛИСОН БИРД: Мне кажется, что несколько лет назад все говорили о миссии и капитализме для заинтересованных сторон, а теперь акцент снова сместился в сторону акционеров. Поэтому я рада, что кто-то представит контраргумент.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Слушайте, вы подняли хороший вопрос. Думаю, разговор продолжается. Итак, новая книга Риса — «Неподкупные: Почему хорошие компании становятся плохими и как великие компании остаются великими». Вот наш разговор.

Великие компании часто начинаются в режиме основателя. Есть миссия, цель, продукт, безграничный потенциал. А что происходит потом?

ЭРИК РИС: Значительная часть литературы по менеджменту и лидерству посвящена поверхностным аспектам организации — тому, что мы легко можем увидеть и контролировать: бизнес-модели, стратегии, оргструктуре и даже культуре. Но эта книга о том, что я называю глубинными силами, физикой, воздействующей на организации, хотят они того или нет, и независимо от того, верим ли мы, что способны это контролировать.

И я был свидетелем этого лично. Я помог многим людям основать множество компаний, где, как вы говорите, та самая искра, которая делала организацию особенной, со временем угасает. В книге я описываю это так, будто организации хирургически обезвоживаются силой, которую никто не контролирует, но которой все подчиняются.

Оглядываясь назад, я жалею, что мне никто не сказал: чем успешнее становится организация, тем более ценной мишенью она оказывается, ведь кто-то захочет её украсть, захватить, контролировать. И мне кажется, что я и целое поколение основателей и лидеров… И это продолжается уже давно — мы были ужасно наивны, не осознавая, что эти силы реальны и чрезвычайно могущественны.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, некоторые из упомянутых вами сил, которые могут осложнить способность лидеров добиваться долгосрочного успеха, хорошо известны. Для публичных компаний это квартальные ожидания и так далее. Похоже, вы предполагаете, что компании в некотором смысле невольно становятся соучастниками, соглашаясь с тем, что их сдерживает. В книге есть цитата, которая мне очень нравится: «Большинство организаций действуют как изощренные зомби». Расскажите, что вы имеете в виду.

ЭРИК РИС: Вы постоянно слышите, как люди говорят о компаниях в таком ключе, включая основателей и руководителей. В зале заседаний они так не выражаются, но за бокалом после работы — именно так. Часто кажется, что эти компании неуклюжи или вышли из-под контроля. Мне интересно, что и клиенты говорят об этом так же. Зайдите на Reddit в обсуждение Panera Bread — посмотрите, как клиенты буквально кипят от негодования из-за того, что частный капитал сделал с этим брендом, или выберите сотни других брендов, где происходило то же самое. Постоянно всплывает, что они словно монстры или зомби.

Джон Стейнбек так описал банк в «Гроздьях гнева». Это не ново. Но мне интересно увидеть это сейчас с точки зрения лидера и заметить, как многие лидеры испытывают те же чувства по отношению к своим собственным организациям.

АДИ ИГНАТИУС: Поэтому я полагаю, найдутся руководители, которые, услышав это, скажут: «Я бы с радостью думал о долгосрочной перспективе, но мои акционеры мне этого не позволят». Так в чём же дело?

ЭРИК РИС: Да, это действительно интересно. Такая динамика — я хочу мыслить долгосрочно, хочу поступать правильно, но те, кто выше или ниже меня, не хотят — проявляется на всех уровнях. Мне рассказывали эту историю и рабочие на заводе, и мастера, и менеджеры среднего звена, и топ-менеджеры, и члены совета директоров. Я общался с генеральными директорами. Но я также был и с самими инвесторами — и каждый считает, что проблема в ком-то другом. Мы все указываем пальцем друг на друга.

И, думаю, это потому, что мы склонны воспринимать это как личную драму. Чьё это решение? Кто оказывает давление? Вместо того чтобы видеть в этом системную или структурную проблему. И да, я действительно считаю, что то, как мы сегодня строим большинство компаний, лучшие практики, как правило, отдают предпочтение тому, что я бы назвал слабой структурой — структурой, на которую легко влиять извне, и поэтому такие компании очень легко становятся зависимыми от квартальной отчётности, квартальных доходов, прогнозов и краткосрочных показателей.

Для этого даже не обязательно быть публичной компанией. Это происходит и во многих частных компаниях. Обратите внимание, сколько стартапов настолько сосредоточены на том, что им нужно сделать для привлечения следующего раунда финансирования, что продукт, качество, сотрудники, сообщество — всё, что изначально было для них важным, отходит на второй план. Но для меня ключевым в этой книге стало то, что она похожа на детектив. У нас есть убедительные доказательства того, что многие из этих краткосрочных практик разрушают ценность. Так как же получается, что люди говорят: «Я хочу поступать правильно, но мои инвесторы мне этого не позволяют»? Раньше я спрашивал их: «Что? Ваши инвесторы хотят, чтобы вы теряли деньги?» Это не может быть правдой.

АДИ ИГНАТИУС: Наблюдение Милтона Фридмана — его кредо о примате акционеров — фактически господствовало более 50 лет. Несколько лет назад казалось, что, возможно, начинает формироваться нечто иное: в деловых и политических кругах возник консенсус, что должно быть и необходимо более широкое понимание капитализма для заинтересованных сторон. Что случилось с этим?

ЭРИК РИС: Я смотрел на это в полном недоумении. Мы с друзьями в Кремниевой долине называли это Движением фейковых стейкхолдеров. Мне это казалось совершенно нереальным. Думаю, идея капитализма стейкхолдеров отвечала реальной рыночной потребности. И, очевидно, вы видите огромный приток капитала в ESG и инвестиционные продукты, ориентированные на цели, хотя многие из них были фальшивыми. Тот факт, что люди так жаждали купить это маркетинговое обещание, многое говорит о том, где находится сторона спроса.

Но я не считаю, что нам следует говорить о стейкхолдерах, потому что проблема этой концепции в том, что делать, когда интересы стейкхолдеров конфликтуют. Например, сотрудники хотят повышения зарплаты, а клиенты — снижения цен. И что тогда? Мы ошиблись, когда строили движение на критике примата акционеров, не имея чёткого позитивного видения того, что должно прийти на смену.

Если взглянуть на данные, финансиализация привела к деградации нефинансовых ценностей. Это факт. Это справедливо практически во всех сферах нашей жизни, не только в бизнесе. Мы видим это в гражданской сфере, в журналистике, в спорте. Культурные нормы изменились так, что мы не всегда полностью осознаём это.

Вот что я говорю людям в бизнесе: если вам хоть что-то небезразлично — например, вы говорите, что заботитесь о создании высококачественных продуктов, о здоровье своих клиентов, об окружающей среде или о чём-то ещё, чему вы преданы. Это может быть что-то простое и скромное, вроде: «Я просто хочу привнести немного красоты в жизнь своих клиентов». Или что-то действительно масштабное и концептуальное, например: «Я хочу решить одну из крупнейших мировых проблем». Если вы верите в какую-либо нефинансовую цель, вы уже революционер в бизнесе.

Принцип примата акционеров утверждает, что организация — это не прекрасное, живое, динамичное создание, производящее качественные продукты. Это всего лишь финансовый инструмент для обогащения акционеров, что означает, что, если не структурировать её иначе, она неизбежно предаст любые ценности или обещания, которые, по вашему мнению, она вам дала — будь вы инвестором, сотрудником, клиентом или представителем сообщества, кем угодно. Я включаю сюда и инвесторов, потому что уже есть доказательства того, что такой способ работы, хотя и осуществляется от имени акционеров, на самом деле не приносит им пользы.

АДИ ИГНАТИУС: Честно говоря, некоторые основатели на самом деле не умеют развивать и поддерживать бизнес, который они создали. Поэтому мне не кажется неправильным, что может существовать механизм, позволяющий отстранить основателя-визионера, если он или она неэффективно управляет компанией.

ЭРИК РИС: Сегодня мы застряли в ложной дихотомии между компаниями, контролируемыми основателями, и компаниями, контролируемыми инвесторами. Данные показывают, что обе эти идеи весьма несовершенны. Я предлагаю новую систему, которую называю компаниями, управляемыми миссией, и, как мне кажется, у нас есть данные, подтверждающие, что это лучший путь. Но хочу отметить, что даже среди компаний, контролируемых основателями, говорят о том, как важно, чтобы основатель ошибался и нёс за это ответственность. Возможно, это так. Однако в документальных свидетельствах мы видим множество компаний, где отстранение основателя, даже оправданное, становилось смертным приговором для способности компании к инновациям. Очень часто после ухода основателя... Например, после того как Эдвин Лэнд был уволен из Polaroid, компания больше никогда не выпустила ни одного изобретения, несмотря на то что на момент его увольнения в ней работало около 1500 научных сотрудников. Это была огромная исследовательская организация; этот дух был практически мгновенно утрачен. То же самое мы видели в SAIC, другой исследовательской организации. И, конечно, знаменитый случай со Стивом Джобсом в Apple. Мы наблюдали это снова и снова, но у людей нет плана Б. Получается, что есть ответственность основателя как личности. Мы воспринимаем это как моральную драму: если кто-то совершает ошибку, его нужно отстранить.

与此同时，我们的经济体系中，削减成本的人得到奖励，却从未为后果负责——品牌受损、质量下降、成本削减带来的连锁反应。那么，这一方的问责机制在哪里？第三，那些高喊问责的人，是以所谓的"股东民主"之名行事。这些股东是流动性股东，他们大可以卖掉股票，不必持有这家公司。所以我认为问题不在于"管理层是否应该被问责"——当然应该。问题在于：谁应该参与推动这种问责？本书的核心观点之一是：问责决策应由"共和国的公民"而非"游客"来推动。那些真正与公司长期利益一致、关心其健康与成功的人，才应参与决策，而非那些只是匆匆过客的人。

АДИ ИГНАТИУС: Существуют известные миссионные заявления, такие как у Johnson & Johnson. У J&J есть своя иерархия: первостепенная ответственность перед пациентами, врачами, медсестрами, семьями; вторая — перед сотрудниками; третья — перед сообществами, где они работают; и четвёртая — перед акционерами. Даёт ли это им какую-либо реальную силу юридически или практически?

ЭРИК РИС: Нет. На самом деле Johnson & Johnson — один из негативных примеров в книге. И вы должны помнить знаменитое кредо Роберта Вуда Джонсона II, корпоративного магната старой школы начала XX века. Он вывел Johnson & Johnson на биржу во время Второй мировой войны. Ладно. Сегодня люди говорят о макроэкономической неопределённости или окне для IPO. Этот парень вывел компанию на биржу, пока нацисты всё ещё бесчинствовали в Европе, так что я не хочу это слышать.

И он так боялся, что компания собьётся с пути, что не только разработал это знаменитое кредо, но и велел высечь его на известняковых блоках, образующих фасад вестибюля Johnson & Johnson, где они и сегодня стоят высотой около трёх метров, чтобы люди проходили мимо кредо каждый день по пути на работу и с работы. И всё же после его смерти, когда последующие поколения менеджеров поддались лучшим практикам примата акционеров, этого оказалось недостаточно, чтобы защитить компанию.

Те же люди, которые добавляли асбест в детскую присыпку и пытались это скрыть, каждый день проходили мимо кредо по пути на работу. Поэтому нам нужно искать структурные решения, более глубокие, чем просто предпочтения руководства или формальная миссия, — то, что встраивает миссию в систему управления компанией.

Я очень хотел написать план, который показывает обе операционные стороны этого: Как нам выбрать, какими должны быть миссия и цель компании? Как их отстаивать? Как внедрить их в наши практики руководства? Как согласовать их с нашей бизнес-моделью? Как построить культуру, возникающую из этой связи, но также как защитить её на уровне совета директоров с акционерами и в наших корпоративных структурах?

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо. Давайте поговорим об этом. Итак, ваша мысль, как я понимаю, заключается в том, что это не может зависеть от одного лидера. Это должно быть закреплено. Должны существовать структурные гарантии для этой изначальной или возникающей миссии, этих ценностей. Как этого добиться?

ЭРИК РИС: Что касается операционной стороны, всё сводится к принципу, который я называю «сложное — это простое». Самые важные решения, которые принимает компания, по определению оказываются отрицательными по ROI в таблицах, потому что выгоды нематериальны, а затраты материальны. Приведу пример. В книге я рассказываю о продуктовом магазине в Техасе под названием H-E-B. Если вы знаете кого-то, кто жил в Техасе, спросите их про H-E-B — они не заткнутся, поверьте мне. Жители Техаса ошибочно считают, что H-E-B расшифровывается как «здесь всё лучше» (Here, Everything’s Better), хотя на самом деле это просто инициалы сына основателя. В любом случае, компания существует очень давно и придерживается настоящей этики фидуциарной ответственности перед клиентами.

Итак, я рассказываю историю о том, как в 2020 или 2021 году в Техасе случился сильный ледяной шторм. В одном магазине отключается электричество, и по залу проносится гул недовольства. Почему люди так расстроены? Я упомянул, что это ледяной шторм? Вы можете представить, зачем они в продуктовом магазине во время ледяного шторма — они запасаются. Теперь они не смогут купить необходимое, потому что кассовая система не работает. Менеджер встает на прилавок и говорит: «Все, берите свои тележки и идите домой». Люди спрашивают: «А как мы заплатим?» — «Никак. Просто идите». И покупатели плакали в проходах. Это был очень глубокий момент для них, потому что компания сказала: «Даже если мы можем рассчитать затраты на этот шаг до последней копейки, а выгода от него весьма туманна, мы все равно поступаем правильно». Это не был единичный случай, когда менеджер проявил героизм. Компания готовит к этому — не конкретно к ледяным штормам, но учит всех, что их миссия — заботиться о клиентах таким очень осязаемым образом. Это операционная дисциплина. Так что это просто пример с операционной стороны.

С точки зрения управления, проблема в том, что нам нужно найти способы противостоять примату акционеров. Например, сегодня большинство руководителей компаний никогда не читали свой корпоративный устав и понятия не имеют, что в нём написано. Это большая проблема, потому что устав — это как конституция компании. Нужно знать, что в нём сказано. Но если вы всё же прочитаете его или попросите юристов объяснить его вам, то столкнётесь с очень сложным жаргоном, который трудно понять.

Например, в уставе большинства современных корпораций Делавэра первая фраза будет звучать так: «Корпорация Acme настоящим учреждается для осуществления...», и это похоже на игру «Мад либс». Там есть пустая строка, и написано: «Любого законного действия или деятельности».

Люди слышат: «О, любое законное действие или деятельность — звучит неплохо. Довольно расплывчато». Неверно, потому что, благодаря магии корпоративного права, любое законное действие или деятельность теперь означает максимизацию акционерной стоимости в соответствии с законом Делавэра. Так что большинство даже не осознаёт, что, хотя у них есть миссия... В книге я рассказываю историю Silicon Valley Bank, моего банка, который мы все любили в Кремниевой долине. После его краха я начал выяснять: почему он рухнул? Мне хотелось знать. Оказалось, у него была потрясающая миссия — что-то вроде «двигать инновационную экономику вперёд». Я подумал: «О, крутая миссия».

Я хочу быть частью этого. Звучит отлично. Но если прочитать устав, который является публичным, поскольку они банк, там просто сказано: «любое законное действие или деятельность», что означает приоритет акционеров. Так что это расхождение между заявленной миссией компании и её фактической юридической целью в конечном итоге заставляет менеджеров лгать всем, потому что мы говорим, что делаем одно, а на самом деле делаем другое.

Итак, первым шагом будет примирение, возвращение миссии в устав и демонстрация того, что это наше реальное обязательство. Затем я расскажу, как защитить эту миссию на каждом уровне структуры собственности компании. Как нам убедиться, что совет директоров привержен этой миссии? Я считаю, что нужна клятва директора, аналог клятвы Гиппократа для врачей, но для советов директоров.

И, конечно, в мире существует множество структур. Их так много, что у нас есть набор данных, чтобы понять их и увидеть, как они меняют динамику власти в сторону от акционерной конфиденциальности — такие как структура промышленного фонда, собственность работников или траст вечной цели. Я не буду перечислять их все. Их довольно много. В совокупности они дают нам доказательства того, что есть лучший путь — не только с моральной и этической точки зрения, но и с финансовой.

АДИ ИГНАТИУС: Многое из того, о чём вы говорите, звучит амбициозно и, вероятно, сложно для компаний, которые размышляют: «Как мне перейти от текущего состояния к желаемому?» Но я хотел бы обсудить реальную компанию, которую мы снова можем считать исключением, но которая воплощает некоторые из этих принципов. На ум приходит Costco. Как и у любой компании, у неё, уверен, есть как образцовые стороны, так и не очень, но Costco действительно является исключением в основном в положительном смысле. Расскажите, что делает Costco по-другому и что можно было бы перенять другим.

ЭРИК РИС: Принципы Costco отлично иллюстрируют принцип «чем сложнее, тем проще». Например, они не устанавливают наценку ни на один товар в магазине более 14%, а для бренда Kirkland Signature — 15%, но 14% — это их стандартное правило. Даже если бы они могли позволить себе больше. Вы спросили бы Джима Синегала, основателя Costco, почему? Он говорит, что большинство бизнесов зависимы... Он назвал это бизнес-эквивалентом приема героина. Как он мне объяснил: «Если я возьму бутылку кетчупа за доллар и продам её за доллар и три цента, никто не заметит. Мы продадим то же количество кетчупа. Если бы мы сделали так по всему магазину, с наценкой в 3%, мы бы удвоили нашу чистую прибыль». Costco — публичная компания с капитализацией в 400 миллиардов долларов.

Итак, удвоение чистого дохода — это не мелочь, но мы этого не делаем. Почему? Потому что, сделав это один раз, придётся повторять снова. Теперь эта повышенная прибыль заложена в ваш прогноз. Теперь нужно делать это квартал за кварталом. А потом, глядишь, вы уже не лидер по низким издержкам. А потом — вы никто.

Так Costco поступает следующим образом: они выбирают более сложный путь. Он сказал, что повышение цен — это лёгкий способ. Мы предпочитаем делать это сложным путём. Сложный путь — это дополнительная работа на начальном этапе. Вы хотите иметь качество. Они платят более высокую зарплату, чем обязаны. Они всегда выше среднего на каждом рынке, где работают. У них не так много товарных позиций, как у других. У них чрезвычайно упрощённый формат склада. Они просто делают много вещей, на которые другие компании не пошли бы, потому что это передаёт очень конкретное сообщение о том, что они отстаивают.

当然，这些标志性商品中最著名的莫过于售价1.5美元的热狗套餐。自1986年起，好市多就在门店外的餐饮车以1.5美元的价格出售热狗加汽水的组合。不妨对比一下：1986年加州麦当劳的巨无霸汉堡售价约1.6美元，而如今加州部分餐厅的同一款巨无霸已突破7美元。因此，好市多本可大幅提高热狗套餐的价格，却始终将其维持在1.5美元。

Но это не какой-то убыточный лидер продаж. Они проделали дополнительную работу, чтобы гарантировать выполнение этого обещания. А история стала такой известной из-за эпизода 2008 года, когда тогдашний операционный директор компании пришёл к Джиму Синегалу и сказал: «Шеф, нас просто разрывают на этом хот-доге. Нам нужно поднять цену». И Джим ответил: «Конечно, без проблем. Но знай: если ты поднимешь цену на этот чёртов хот-дог, я тебя убью. Разбирайся сам». Эта цитата настолько знаменита, что можно купить футболку с ней. Это очень известный эпизод.

Но, по-моему, самое интересное в этой истории — вопросы, которые никто никогда не задаёт, когда я её рассказываю. Например, никто не спрашивает: «Почему операционный директор хотел повысить цены?» — ведь, конечно, он бы этого хотел. Мы все принимаем как данность, что именно так и нужно поступать. На самом деле, когда Уолл-стрит нападает на Costco, что происходит каждые пару лет, они говорят примерно следующее… Я цитирую одного аналитика: «Costco берёт деньги, по праву принадлежащие акционерам, и вкладывает их в клиентский опыт» — и это звучит как критика, потому что в теории приоритета акционеров клиенты, сотрудники и сообщества — это всего лишь ресурсы, которые нужно разрабатывать в интересах акционеров.

Так что Costco отказывается это делать. Опять же, чтобы вы понимали масштаб: Costco продаёт больше этих хот-догов, чем все стадионы Главной лиги бейсбола вместе взятые. Более 200 миллионов комбо в год. Так что сумма, которую они могли бы заработать даже при небольшом повышении цены, была бы ошеломляющей, не говоря уже о том, что они могли бы спокойно брать за это 7 долларов. Однако они этого не делают, потому что понимают: ценность, которую они получают, выполняя свои обещания, гораздо важнее краткосрочной выгоды от предательства.

И всё потому, что самый недооценённый актив в современном бизнесе — это доверие. Я считаю крайне важным рассматривать его как финансовый актив, который большинство организаций не учитывают должным образом. Поэтому, когда вы накапливаете этот огромный актив — доверие, — конечно, найдутся те, кто попытается его у вас украсть. Без шуток. И вот здесь вступает в игру сторона «крепости управления».

Costco возникла из-за предательства инвесторов своей компании-предшественницы FedMart, для тех, кто помнит FedMart, первого дискаунтера. Почему FedMart предали, а Costco продолжает существовать? Это связано с особой структурой управления Costco. У нее есть то, что я называю крепостью управления, которая защищает ее от внешнего влияния. И именно это нужно организациям. Если они хотят быть сильными, у них должна быть эта этика, это конкретное, за что они выступают, и у них должна быть сила управления, чтобы защищать это как от внутренних искушений, так и от внешнего давления.

АДИ ИГНАТИУС: Пример с хот-догом действительно напоминает о власти, миссии и цели сооснователя и бывшего генерального директора Джима Синегала, который говорит: «Разбирайтесь сами». Но в чём тогда заключается структурная защита? Что Costco делает на структурном уровне, что можно было бы перенять?

ЭРИК РИС: Да. Забавно. Все, кому я рассказываю эту историю, обычно говорят: «Ну, это просто потому, что Джим Сенегал всё ещё рядом». Нет, это не так. Он жив, но не участвует в делах компании. Люди думают, что Costco провалила тест на преемственность, потому что каждая компания его проваливает. Это неизбежно, верно? Неверно. Приведу лишь один пример из элементов «крепости». Очень простая вещь: чтобы внести изменения в устав Costco, нужно получить согласие супербольшинства акционеров. Не просто супербольшинства тех, кто голосует на собрании, а супербольшинства всех акционеров. А у Costco миллионы розничных акционеров. Так что заставить их проголосовать за что-то — не такая уж невозможная задача.

Недавно был скандал, когда на голосовании в Costco кто-то пытался заставить их сделать то, чего они не хотели, и 98% выступили против того, что от них требовали. Так что их акционеры действительно голосуют, но у нас было много примеров, когда так называемые эксперты по корпоративному управлению нападали на Costco, и их аргументы, на мой взгляд, просто смешны.

Если посмотреть на компании, которые оцениваются рейтинговыми агентствами по корпоративному управлению, то с 2008 года компании с плохим управлением показывают лучшие результаты, чем компании с хорошим управлением. Поэтому очень и очень трудно заставить Costco делать то, что она не хочет. В то время как большинство компаний чрезвычайно стремятся сделать всё, что угодно, чтобы угодить тем, кто решает, что считать передовой практикой.

АДИ ИГНАТИУС: Если я основатель новой компании или хочу переориентировать свою компанию в этом направлении, какие практические шаги я могу предпринять, особенно учитывая сопротивление, с которым мне придётся столкнуться?

ЭРИК РИС: Позвольте мне привести один пример, а затем я постараюсь быть очень конкретным.

Я упомянул структуру промышленного фонда. Это одна из рекомендаций в книге. Люди, знакомые с Novo Nordisk, IKEA, Vanguard, REI, Hershey Chocolate, Patagonia или John Lewis Partnership… В мире много компаний с двухуровневой структурой, где коммерческая компания управляется отдельным юридическим лицом. В случае Novo Nordisk, Zeiss (немецкая оптика), Grundfos, IKEA это второе лицо — некоммерческий фонд.

Я помню, как впервые встретил компанию с такой структурой. Я читал лекцию их генеральному директору и высшему руководству, и они попросили меня провести семинар. Они рассказали, что управляются некоммерческими попечителями, и я сказал: «О, мне так жаль это слышать. Примите мои соболезнования, это, должно быть, очень тяжело. Вы не сможете конкурировать в безжалостной, ориентированной на акционеров глобальной среде». Я тогда, как и многие, верил в примат акционеров. А они все рассмеялись, будто я был ребенком, ничего не понимающим в жизни. Они сказали: «Мы бы ни за какие деньги не променяли эту структуру. Именно благодаря ей мы гиперконкурентоспособны». И я подумал, что они, должно быть, лгут.

Итак, я проверил. Оказывается, в мире достаточно таких компаний, чтобы мы знали, как они работают. У них значительно выше вероятность дожить до 50 лет по сравнению с компаниями с традиционной структурой. У них выше рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала, лучше моральный дух сотрудников, выше коэффициент Тобина, если вы помните этот старый финансовый показатель. Данных о том, что такие компании превосходят других, просто огромное количество.

Итак, если вы спрашиваете о практических шагах, то для меня первым пунктом в чек-листе управления является включение миссии компании в устав. Если ваша компания зарегистрирована в Делавэре, это двухстраничный юридический документ, подаваемый в Делавэре. Ваши юристы могут сделать это уже завтра. Это чрезвычайно просто. Всё, что нужно сделать, — это прописать фактическую цель компании, так называемую общественную пользу, в уставе.

Опять же, это не какая-то новомодная штука. На протяжении большей части истории на Земле существовали акционерные общества. Было бы совершенно очевидно, что каждая компания должна быть зарегистрирована для выполнения конкретной задачи.

Во-вторых, необходимо предпринять действия на уровне совета директоров. Сегодня почти для любой проблемы корпоративного управления предлагается добавлять больше независимых директоров, но данные показывают, что они на самом деле не являются по-настоящему независимыми. Как правило, они склонны подпадать под влияние интересов инвесторов. Таким образом, независимые директора — это агенты примата акционеров. Как вы ранее убедительно аргументировали необходимость подотчётности основателей, я считаю, что и директора должны нести ответственность.

Но я также считаю важным... я уже упоминал идею клятвы Гиппократа для директоров, директорской клятвы. Это один из нескольких методов, которые у нас есть для ограничения суждений директоров, чтобы настаивать на том, что вы становитесь директором компании только в том случае, если действительно готовы защищать и отстаивать её миссию. Таким образом, совет директоров, ориентированный на миссию, — это ещё одна рекомендация, которую я предлагаю. И, конечно, сама структура собственности. Существуют альтернативные структуры, по которым у нас есть данные, и они действительно хороши. Я упомянул структуру промышленного фонда. Пару слов о собственности работников, потому что сторонники примата акционеров решительно против неё.

В книге я привожу множество примеров этого. Они рассматривают деньги, потраченные на сотрудников-владельцев, как расходы, неоправданные расходы. Опять же, забирают деньги у акционеров и отдают их сотрудникам. В этом и заключается проблема с концепцией заинтересованных сторон, как я упоминал ранее. Это просто игра с нулевой суммой, но на самом деле она не нулевая. В одном невероятном мета-исследовании, которое собрало огромный массив данных из всех различных исследований собственности сотрудников... кажется, они собрали данные примерно по 55 000 компаний. Они обнаружили, что собственность сотрудников не только улучшает коммерческие показатели, такие как более быстрый рост выручки и более высокая прибыльность, но и демонстрирует дозозависимый эффект, как лекарство: 10% собственности сотрудников лучше, чем 0%, 50% лучше, чем 10%, а 100% лучше, чем 50%.

Итак, мы видим такие компании, как Taylor Guitar, и я сам являюсь клиентом Taylor Guitar. И вы видите Эйлин Фишер, которая делает то же самое в моде. Вы видите это во многих сферах экономики. Mondragon в Испании — очень известный пример, где всё представляет собой серию рабочих кооперативов. Таким образом, у нас есть другие доступные структуры, которые не противоречат зарабатыванию денег. На самом деле, они гораздо более склонны создавать ценность в долгосрочной перспективе.

АДИ ИГНАТИУС: В книге есть отличная строка, которая подводит итог всему, что вы только что сказали: «Цель без власти — всего лишь поэзия, дайте ей зубы, и она станет судьбой». Эрик, наше время вышло, но большое спасибо, что были с нами. ИдеяКаст.

ЭРИК РИС: О, это было исключительно моим удовольствием.

АДИ ИГНАТИУС: Это был Эрик Рис, автор новой книги «Неподкупные: Почему хорошие компании становятся плохими и как великие компании остаются великими». На следующей неделе Элисон поговорит с Келли Клементс из Агентства ООН по делам беженцев о навигации в политической неопределенности и реформировании устаревших институтов.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените его. IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали.

И спасибо нашей команде, старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродукции Яну Фоксу и старшему специалисту по производству Робу Экхардту. ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.