企業が自社の原則を裏切る原因となるもの

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。HBRです。 アイデアキャスト。

アディ・イグナチウス: アリソン、私たちが何度も目にする現象があります。創業者は目的を持って、崇高な使命を持って、おそらく悪を行うなというモットーを持って会社を設立しましたが、時間が経つにつれて、すべてが失われます。

アリソン・ビアード: そうですね、頭の中でたくさんの例を思いつくことができます。

アディ・イグナティウス: 今日のゲストであるエリック・リースは、このすべてについてよく考えました。

アリソン・ビアード：数年前は、ミッション主導型とステークホルダー資本主義についての話題ばかりだったような気がしますが、再び株主を重視する方向に戻ったようです。

アディ・イグナチウス: ああ。

偉大な企業は多くの場合、創業者モードでスタートします。

エリック・リース：経営やリーダーシップに関する文献の多くは、組織の表面的な側面、つまり容易に見えたりコントロールできたりするものについて書かれています。ビジネスモデル、戦略、組織図、さらには文化までも。しかし、この本が扱うのは、私が「根底にある力」と呼ぶもの、つまり組織が望むと望まざるとにかかわらず、また私たちがそれをコントロールできると想像するかどうかにかかわらず、組織に作用する物理法則のようなものです。

そして、私はこれを直接目の当たりにしてきました。多くの人々が数多くの会社を立ち上げるのを支援してきましたが、あなたが言うように、あの最初のひらめき、組織を特別にしていたものが時間とともに侵食されていくのです。本の中で私は、それを誰も制御できないが、誰もが従う力によって組織が外科的に骨抜きにされていくのを見ているようだと表現しています。

振り返ってみると、誰かが教えてくれていればよかったと思う。組織が成功すればするほど、誰かに盗まれ、乗っ取られ、支配される標的として価値が高まるということを。そして、私自身も、そして一世代の創業者やリーダーたちも…これは長い間続いてきたことだが、こうした力が現実であり、極めて強力であるという事実に対して、ひどく純粋すぎたように感じる。

アディ・イグナティウス：おっしゃる通り、リーダーが長期的な成功を推進する能力を複雑にする要因として、よく知られているものがあります。上場企業であれば、四半期ごとの業績期待などがその例です。あなたの話を聞くと、企業が自ら進んで、ある意味で無意識のうちに、これらの足かせとなる要素に同調しているように思えます。本の中に素晴らしい引用がありますね。「ほとんどの組織は洗練されたゾンビとして機能している」と。その意味についてお聞かせください。

エリック・リース：よく耳にするのは、創業者やリーダーを含め、人々が会社をそう表現することです。取締役会ではそんな話はしませんが、その後の一杯の場では、こんな風に語り合うものです。つまり、そうした企業にはどこか鈍重で制御不能な感覚がつきまとう、と。興味深いのは、顧客も同じように語ることです。例えばRedditのPanera Breadのスレッドを見れば、プライベートエクイティがそのブランドに何をしたかと顧客が激怒している様子がわかります。他にも何百ものブランドで同じ現象が見られます。まるでそれらが化け物やゾンビのようだ、という話が頻繁に出てくるのです。

ジョン・スタインベックは『怒りの葡萄』の中で銀行をそのように描写した。これは新しいことではない。しかし私にとって興味深いのは、それを今、指導者の視点から見て、どれだけ多くの指導者が自らの組織に対して同じように感じているかを知ることだ。

アディ・イグナティウス：そうすると、これを聞いた経営者の中には、「長期的な視点で考えたいのはやまやまですが、株主がそれを許してくれません」と言う方もいらっしゃるでしょう。では、ここで何が起きているのでしょうか？

ERIC RIES: ええ、本当に興味深いですね。長期的に考えたい、正しいことをしたいと思っているのに、上の人や下の人がそう思っていないという構図は、どの階層でも見られます。工場の現場作業員からそう聞いたこともあれば、現場監督、中間管理職、上級管理職、取締役会からも聞いたことがあります。CEOと話したこともあります。しかし、投資家自身からも聞いたことがあり、誰もが「他の誰かがやっている」と感じているのです。皆が互いに指を差し合っているのです。

それは、私たちがこれを個人のドラマとして捉えがちだからだと思います。誰の決断なのか？誰が圧力をかけているのか？という視点で見てしまい、システム的あるいは構造的な問題として捉えていないのです。そのため、今日のほとんどの企業の構築方法において、ベストプラクティスは、私が「弱い構造」と呼ぶもの、つまり外部から影響を受けやすい構造を非常に優遇する傾向にあります。その結果、そうした企業は四半期報告、四半期利益、業績予想、短期的な指標に依存しやすくなってしまうのです。

公開企業でなくても、こうした現象は見られます。多くの非公開企業でも同様です。スタートアップの多くが、次の資金調達ラウンドのために何をすべきかばかりに注力し、本来大切にしていた製品、品質、従業員、コミュニティがおろそかになっていることに気づくでしょう。しかし、この本で私にとって重要だったのは、それが一種の謎であることです。こうした短期的な慣行の多くは、価値を破壊するという確かな証拠があります。それなのに、なぜ人々は「正しいことをしたいが、投資家がそれを望んでいない」と言うのでしょうか。かつて私は彼らに尋ねました。「何？あなたの投資家はあなたに損をさせたいのか？」それはありえません。

アディ・イグナティウス：ミルトン・フリードマンの見解、すなわち株主第一主義の信条は、基本的に50年以上にわたって支配的でした。数年前には、別の何かが形作られつつあるように見えました。ビジネスや政策において、より広範なステークホルダー資本主義の感覚が必要であるというコンセンサスが生まれつつあったのです。それに何が起きたのでしょうか？

エリック・リース：私はまったく困惑しながらそれを見ていました。シリコンバレーの友人たちと私はそれを「フェイクホルダー運動」と呼んでいました。私には現実味が感じられなかったのです。ステークホルダー資本主義の考え方は、実際の市場のニーズに応えようとしていたものだと思います。そして、その多くが偽物だったにもかかわらず、ESGや目的に沿った投資商品に巨額の資金が流入しているのは明らかです。人々があれほど熱心にそのマーケティング上の約束を買い求めたという事実は、この分野の需要側がどこにあるかを如実に物語っています。

しかし、私はステークホルダーについて話すべきではないと思います。なぜなら、ステークホルダーという枠組みの問題は、ステークホルダー間で対立が生じた場合にどうするかということだからです。従業員は賃上げを望み、顧客は値下げを望む。さて、どうするのか。私たちが間違っていたのは、株主第一主義への批判に基づく運動を進めながら、次に来るべきものについての積極的なビジョンをほとんど示せなかったことです。

データを見れば、金融化は非金融的価値の低下を伴ってきたことがわかります。それは事実です。ビジネスだけでなく、生活のほぼすべての領域で当てはまります。市民生活、ジャーナリズム、スポーツにも見られます。文化的規範は、私たちが常に完全に向き合っているとは言えない形で変化しています。

ビジネスにおいて私が人々に伝えているのは、もしあなたが何かを大切に思っているなら、例えば高品質な製品を作ること、顧客の健康、環境、あるいはあなたがコミットしていることなら何でも構いません。それは「顧客の生活に少しの美しさをもたらしたい」といったシンプルで控えめなことでも、「世界最大級の問題の一つを解決したい」といった非常に劇的で高尚な概念でもかまいません。もしあなたが金銭以外の目標を信じているなら、あなたはすでにビジネス革命家なのです。

株主第一主義は、組織を美しく生き生きとしたダイナミックな存在ではなく、高品質な製品を生み出すものとも見なさない。それは単に株主を富ませるための金融手段に過ぎず、別の形で構造化されない限り、投資家、従業員、顧客、地域社会など、誰であれ、組織があなたに対して交わしたと思い込んでいる価値観や約束を、必然的に裏切ることになる。ここで投資家も含めるのは、この働き方が株主の名の下に行われているものの、実際には株主に利益をもたらしていないという証拠が今や明らかになっているからだ。

アディ・イグナティウス：公平に言えば、創業者の中には自分が創り上げたビジネスを成長させ、維持することに実際には長けていない人もいます。ですから、会社経営に非効率な創業者兼ビジョナリーを排除できる仕組みがあっても、私には間違っているとは思えません。

エリック・リース：今日、私たちは創業者支配の企業と投資家支配の企業という誤った二分法に囚われています。データは、どちらの考え方にも大きな欠陥があることを示しています。私は「ミッション支配の企業」と呼ぶ新しいシステムを提案します。データがより良い方法であると裏付けていると確信しています。ただし、創業者支配の企業においてさえ、創業者が過ちを犯した場合、その責任を問うことが非常に重要だと語られる点を指摘しておきたいと思います。確かに、それは正しいかもしれません。しかし、現在の記録には、創業者の追放が、たとえ正当化されたとしても、企業の革新能力にとって死の宣告となった例が数多く存在します。創業者が去った後、革新が途絶えるケースは非常に頻繁に見られます。例えば、エドウィン・ランドがポラロイドから追放された後、同社は当時1,500人の研究科学者を擁する巨大な研究組織であったにもかかわらず、一切の発明を生み出せなくなりました。その精神は基本的に瞬時に失われたのです。同じ現象は、別の研究組織であるSAICでも見られました。もちろん、スティーブ・ジョブズのアップルでの事例は非常に有名です。このような事例は何度も繰り返し見られてきたにもかかわらず、人々には代替案がありません。つまり、創業者個人に対する責任追及があるのです。これは、誰かが過ちを犯せば追放されなければならないという道徳的なドラマとして捉えられています。

一方で、コスト削減を行った人々が報われる一方で、その結果生じるブランド毀損、品質低下、コスト削減の影響に対して責任を問われることは決してありません。では、その側面における説明責任はどこにあるのでしょうか？そして第三に、この説明責任を求める声は、いわゆる株主民主主義の名の下に行われています。彼らは流動的な株主であり、単に株式を売却すればよいのです。この会社を所有し続ける必要はありません。ですから、問題は「経営陣に説明責任があるべきか」ではありません。もちろん、あるべきです。問題は「誰がその説明責任の推進に関与すべきか」です。本書の重要な考え方の一つは、説明責任に関する決定は「共和国の市民」によって行われるべきであり、「観光客」によって行われるべきではないということです。つまり、会社の健全性と成功に対して真に長期的な利害が一致している人々こそが、そうした決定を支援すべきであり、単に通り過ぎるだけの人々が関与すべきではないのです。

アディ・イグナティウス：ジョンソン・エンド・ジョンソンのような有名なミッションステートメントがあります。J&Jには階層があり、第一に患者、医師、看護師、家族への責任、第二に従業員、第三に事業を展開する地域社会、そして第四に株主への責任があります。これは法的にも実務的にも、彼らに実際の権限を与えているのでしょうか？

エリック・リース：いいえ。実際、ジョンソン・エンド・ジョンソンは本書における否定的な事例の一つです。そして、あの有名な信条を覚えておいてください。ロバート・ウッド・ジョンソン二世、20世紀初頭の旧来型企業の巨頭です。彼は第二次世界大戦中にジョンソン・エンド・ジョンソンを株式公開しました。今日、人々はマクロの不確実性やIPOの窓口などを語りますが、この男はナチスがまだヨーロッパで猛威を振るっている間に会社を公開したのです。だから、そういう話は聞きたくありません。

そして彼は、会社が道を誤ることを非常に心配していたため、この有名な信条を策定しただけでなく、それをジョンソン・エンド・ジョンソンのロビーの正面を構成する石灰岩のブロックに彫り込ませました。それらは現在も高さ約3メートルで立っており、人々が毎日出勤・退社する際にその信条の前を通らなければならないようにしたのです。しかし、彼の死後、後の世代の経営陣が株主第一主義のベストプラクティスに引き込まれた結果、これだけでは会社を守るのに十分ではありませんでした。

同じベビーパウダーにアスベストを混入し、それを隠蔽しようとした人々が、毎日通勤の途中でその信条の前を通り過ぎていたのです。だから私たちが求めなければならないのは、単なるリーダーシップの好みや名ばかりのミッションステートメントよりも深い、構造的な解決策です。つまり、ミッションを企業のガバナンス構造に組み込むようなものが必要なのです。

本当に、会社のミッションと目的をどう選び、どう守り、リーダーシップの実践にどう組み込み、ビジネスモデルとどう整合させ、そのつながりから生まれる文化をどう築き、さらに取締役会や株主、企業構造のレベルでどう保護するかという、運営面を示す青写真を書きたいと思っていました。

アディ・イグナティウス：わかりました。では、その点について話しましょう。あなたの主張は、単一のリーダーに依存してはならないということですね。それは制度化される必要がある。この初期の、あるいは新たに生まれた使命や価値観を守るための構造的な保護策が必要です。それをどう実現するのですか？

エリック・リース：運営面では、「難しいほうが簡単」という原則が重要です。企業が下す最も重要な決断は、定義上、スプレッドシート上ではROIがマイナスになります。なぜなら、リターンは無形である一方、コストは有形だからです。具体例を挙げましょう。本の中で、テキサス州のH-E-Bという食料品店について触れています。テキサスに住んだことのある人なら誰でも、H-E-Bの話を聞けば、熱心に語り続けることでしょう。間違いありません。テキサスの人々は、H-E-Bが「ここではすべてがより良い」の略だと誤解していますが、実際は創業者の息子のイニシャルに過ぎません。ともあれ、この会社は非常に長い歴史を持ち、顧客に対する受託者責任という真の理念を掲げています。

2020年か2021年のある時、テキサスで大規模な氷嵐が発生し、ある店舗で停電が起きた話をします。店内に大きなため息が広がりました。なぜ人々はそんなに動揺していたのでしょうか？氷嵐だと言いましたよね？食料品店で氷嵐が起きれば、人々が買いだめをしている理由は想像できるでしょう。今やPOSシステムがダウンしたため、必要な物を買えなくなってしまったのです。すると店長がカウンターに上がり、「皆さん、かごを持ってそのまま家に帰ってください」と呼びかけました。人々は「どうやって支払えばいいんですか？」と言います。「支払いは不要です。ただ帰ってください」と。すると客たちは通路で涙を流しました。彼らにとって本当に深い瞬間でした。なぜなら、この行動のコストを小数点以下まで計算でき、その見返りは非常に曖昧であるにもかかわらず、それでも正しいことをする会社があったからです。これは一人の店長が英雄的に行動した孤立した事例ではありません。会社はこれに向けて訓練しており、特に氷嵐のためではなく、すべての従業員に「これが私たちの使命であり、こうした極めて具体的な方法で顧客をケアすることだ」と教えています。それは業務上の規律なのです。これが業務面での一例です。

ガバナンスの面では、株主第一主義に対抗する方法を見つけなければならないという問題があります。例えば、今日のほとんどの企業では、経営陣が自社の定款を読んだことがなく、その内容を全く理解していません。これは大きな問題です。なぜなら、定款は憲法のようなものだからです。その内容を知る必要があります。しかし、実際に読んだり、弁護士に説明を求めたりしても、非常に難解な専門用語が使われているため、理解するのが非常に困難です。

例えば、今日のデラウェア州のほとんどの法人の定款を読むと、最初の文は「アクメ社は、以下の目的のためにここに設立される」とあり、まるでマッドリブのようです。空欄があり、「あらゆる合法的な行為または活動」と書かれています。

「『ああ、合法的な行為や活動なら、それほど悪くなさそうだ。かなり自由だな』と聞くと、人々はそう思う。しかしそれは間違いだ。なぜなら、統治階級の魔法のおかげで、今や合法的な行為や活動とは、デラウェア州法に従って株主価値を最大化することを意味するからだ。だからほとんどの人は気づいていない。たとえミッションステートメントがあっても…私は本の中でシリコンバレーバンクの話をしている。私の銀行であり、ここシリコンバレーで愛されていた銀行だ。それが破綻した後、なぜ破綻したのかを調べた。知りたかったのだ。その銀行には本当に素晴らしいミッションステートメントがあった。『イノベーション経済を前進させる』といった内容だった。私は『ああ、それはかっこいいミッションだ』と思った。」

私もその一員になりたい。素晴らしいですね。しかし、銀行であるため公開されている定款を読むと、そこには「いかなる合法的な行為または活動」としか書かれておらず、株主第一主義を意味しています。つまり、会社の表明された使命と実際の法的目的との間のこの乖離が、最終的に経営者を皆に嘘をつかせることになります。なぜなら、私たちはこれが私たちのやっていることだと言いながら、実際には別のことをしているからです。

そこで最初のステップは、調和させること、つまり使命を定款に戻し、これが私たちの実際のコミットメントであることを示すことです。そして、会社の所有権スタックの各層でその使命を守る方法について話します。では、取締役会がその使命にコミットしていることをどうやって確実にするのでしょうか？医師のヒポクラテスの誓いに相当するような、取締役のための誓いが必要だと思います。

そしてもちろん、世界にはさまざまな構造が存在します。非常に多く存在するため、それらを理解し、株主の私的利益から権力のダイナミクスを変えるパフォーマンスを確認するためのデータセットがあります。例えば、産業財団構造、従業員所有、永久目的信託などです。すべてを列挙するつもりはありません。かなりの数があります。これらを総合すると、より良い方法が存在するという証拠が得られます。それは道徳的、倫理的にだけでなく、財務的にもです。

ADI IGNATIUS: あなたが話していることの多くは野心的に聞こえ、おそらく「今の状態からどうやって望む状態に移行すればいいのか」と考えている企業にとっては難しいでしょう。しかし、実際にこれらの原則を実践している実在の企業について話したいと思います。これもまた外れ値と見なされるかもしれませんが。コストコが思い浮かびます。どの企業にも模範的な点とそうでない点があると思いますが、コストコは概ねポジティブな意味で外れ値のように見えます。コストコが他と違う点、そして他の企業が再現可能な点について話してください。

ERIC RIES: コストコの原則は、「難しい方が簡単」という原則をよく示しています。例えば、彼らは店内のどの商品にも14%以上のマークアップをしません。カークランドシグネチャーは15%ですが、14%がデフォルトのルールです。もっとマークアップできたとしてもです。コストコの創業者ジム・シネガルに理由を尋ねると、彼は「ほとんどの企業は中毒になっている」と言います。彼はそれを「ヘロインをやるのと同じビジネス版」と呼びました。彼が私に言った方法は、「1ドルのケチャップのボトルを1ドル3セントで売っても、誰も気づかないだろう。同じ数のケチャップが売れる。それを店全体で3%やれば、純利益は2倍になる。コストコは4000億ドルの公開企業だ」というものでした。

純利益を2倍にするのは無視できないことですが、私たちはそれをしません。なぜか？一度やってしまうと、またやらなければならなくなるからです。その増加した利益が予測に組み込まれます。四半期ごとにそれを続けなければなりません。気づけば、低コストリーダーではなくなっています。気づけば、何もなくなっています。

そこでコストコは、より困難な道を選ぶということをします。彼は「価格を上げるのは簡単な方法だ。私たちは難しい方法を好む」と言いました。難しい方法とは、事前の追加作業です。品質を追求したい。彼らは必要以上に高い賃金を支払います。どの市場でも平均以上です。他の企業ほど多くのSKUを持っていません。非常に簡素化された倉庫形式を採用しています。他の企業がやりたがらない多くのことを行っています。それは、自分たちが何を支持しているかについて非常に具体的なメッセージを伝えているからです。

これらの象徴の中で最も有名なのは、もちろん有名な1.50ドルのホットドッグです。1986年以来、コストコは店舗外のレストランカートでホットドッグとソーダのセットを1.50ドルで販売しています。参考までに、1986年のカリフォルニアのマクドナルドのビッグマックは約1.60ドルでした。今日のカリフォルニアでは、同じビッグマックは一部のレストランで7ドルを超えていると思います。つまり、このホットドッグセットにもっと高い価格を設定できたはずですが、彼らは1.50ドルを維持しています。

しかし、これは単なる目玉商品ではありません。彼らはこれを実現し、約束を守るために追加の努力をしています。この話が有名な理由は、2008年のエピソードにあります。当時のCOOがジム・シネガルのもとに来て、「ボス、このホットドッグでやられています。値上げが必要です」と言いました。ジムは「もちろん、問題ない。でも、もしそのクソホットドッグの値段を上げたら、お前を殺すからな。何とかしろ」と言いました。その引用は非常に有名で、Tシャツに印刷して売られているほどです。非常に有名なエピソードです。

しかし、この話で本当に興味深いのは、私が話すときに誰も尋ねない質問です。例えば、なぜCOOが値上げを望んだのかと尋ねる人はいません。もちろん彼がそうするのは当然だからです。私たちは皆、それが当然のやり方だと当然のことと思っています。実際、ウォール街がコストコにやって来るとき（数年ごとにあります）、彼らはこう言います…あるアナリストの言葉を引用すると、「コストコは本来株主に属するお金を顧客体験に投資している」と批判します。なぜなら、株主第一主義の理論では、顧客や従業員、コミュニティは株主の利益のために採掘される資源に過ぎないからです。

そこでコストコはこれを拒否します。規模を言うと、コストコはメジャーリーグの全スタジアムを合わせたよりも多くのホットドッグを販売しています。年間2億セット以上です。したがって、わずかな値上げでも莫大な金額を稼げるでしょう。ましてや7ドルで販売しても問題ないでしょう。しかし、彼らはそうしません。約束を守ることで得られる価値が、裏切り行為によって得られる短期的な収益よりも価値があると理解しているからです。

それは、今日のビジネスで最も過小評価されている資産が「信頼性」だからです。これを、ほとんどの組織が適切に計上していない財務資産と見なすことが非常に重要だと思います。この信頼性という巨大な資産を蓄積すると、当然誰かがそれを盗もうとします。もちろんです。そこで、ガバナンスの要塞という側面が出てきます。

コストコは、前身企業であるフェドマート（覚えている方もいるでしょう、元祖ディスカウント小売業者）の投資家による裏切りから生まれました。なぜフェドマートは裏切られ、コストコは存続するのか？それはコストコの特定のガバナンス構造のためです。コストコには、外部の影響から守る「ガバナンスの要塞」があります。それがまさに組織に必要なものです。強くなりたいなら、この精神、つまり自分たちが支持する非常に具体的なものを持ち、それを内部の誘惑と外部の圧力の両方から守るガバナンスの強さを持たなければなりません。

ADI IGNATIUS: ホットドッグの例は、共同創業者で元CEOのジム・シネガルの力と使命、目的を本当に示していますね。彼は「何とかしろ」と言いました。では、構造的な保護は何ですか？コストコが構造的に行っていることで、模倣できるものは何ですか？

ERIC RIES: ええ、面白いですね。この話をすると誰もが「それはジム・シネガルがまだいるからだ」と言います。いいえ、彼はもういません。彼はまだ生きていますが、会社には関わっていません。人々はコストコが継承のテストに失敗したと思い込んでいます。なぜなら、すべての企業が継承のテストに失敗するからです。それは避けられない、ですよね？違います。一例を挙げましょう。要塞の要素の一つです。これは非常に簡単なことです。コストコの企業定款を修正したい場合、株主の過半数以上の同意を得る必要があります。その選挙でたまたま投票した株主の過半数だけでなく、全株主の過半数です。そしてコストコには何百万もの個人株主がいます。したがって、個人株主に何かに投票させるのは不可能ではありません。

最近、コストコで論争がありました。誰かが彼らにやりたくないことを強制しようとした投票があり、彼らはその要求に対して98%の反対票を投じました。つまり、株主は確かに投票します。しかし、いわゆる「良いガバナンスの専門家」がコストコにやって来た例がいくつかあり、彼らの主張は私には滑稽です。

2008年以降、ガバナンス格付け機関によって評価された企業を見ると、ガバナンスが悪いと評価された企業は、ガバナンスが良いと評価された企業を上回るパフォーマンスを示しています。したがって、コストコをやりたくないことをさせるように脅すのは非常に困難です。一方、ほとんどの企業は、ベストプラクティスを決定する人々を喜ばせるために何でもするのを非常に熱望しています。

ADI IGNATIUS: もし私が新会社の創業者であるか、会社をこれらの方針に沿って方向転換したい場合、特に直面する反対を考慮して、実際にできることは何ですか？

ERIC RIES: 一つのデータポイントを挙げてから、非常に具体的に説明しましょう。

産業財団構造について言及しました。これは本の中の推奨事項の一つです。ノボノルディスクやイケア、バンガード、REI、ハーシーチョコレート、パタゴニア、ジョン・ルイス・パートナーシップなどを知っている人もいるでしょう。世界には多くの企業がこの二層構造を持っています。営利企業が別の主体によって統治されています。ノボノルディスク、ドイツの光学機器会社ツァイス、グルンドフォス、イケアの場合、この第二の主体は非営利財団です。

この構造を持つ企業に初めて会った時のことを覚えています。私は彼らのCEOとトップ経営陣に講演をしていて、ワークショップを行うよう依頼されました。彼らは、非営利の受託者によって統治されるこの構造を持っていると教えてくれました。私は「それは大変ですね。お気の毒に。厳しいでしょう。株主主導のグローバルな競争では戦えないでしょう」と言いました。私も誰にも負けない株主第一主義の信者でした。すると彼らは皆、私が世間知らずの子供のように笑い始めました。彼らは「この構造をどんな金額と引き換えにもしません。それが私たちが超競争力を持つ理由です」と言いました。私は彼らが嘘をついているに違いないと思いました。

そこで調べてみました。すると、世界にはこれらの企業が十分に存在し、そのパフォーマンスがわかっています。従来の構造を持つ企業と比較して、50年存続する可能性が劇的に高いのです。総資産利益率、投下資本利益率が優れており、従業員の士気が高く、トービンのQ（古い財務指標を覚えていれば）も優れています。これらの企業が優れたパフォーマンスを示すデータが非常に多くあります。

そこで、実際にできることは何かと尋ねるなら、間違いなくガバナンスチェックリストの第一は、会社の使命を企業定款に書き込むことです。デラウェア州の会社であれば、デラウェア州で2ページの法的提出書類です。弁護士に頼めば明日には完了します。非常に簡単です。やることは、会社の実際の目的、いわゆる公共の利益を定款に書き込むだけです。

繰り返しますが、これは新しいものではありません。地球上に株式会社が存在したほとんどの期間、すべての会社は特定のことを行うために設立されるべきであることは完全に明白だったでしょう。

第二に、取締役レベルで何かをしなければなりません。今日、ほとんどすべてのガバナンスの課題に対する処方箋は、より多くの独立取締役を追加することですが、証拠は独立取締役が実際には本当に独立していないことを示しています。彼らは一般的に投資家の利益に取り込まれる傾向があります。したがって、独立取締役は株主第一主義の代理人です。創業者が説明責任を負う必要があるのと同様に、あなたが以前非常に雄弁に主張したように、取締役も説明責任を負う必要があると思います。

しかし、これも重要だと思います…先ほどヒポクラテスの誓い、取締役の誓いのアイデアに触れました。それは、取締役の判断を制約し、実際に会社の使命を保護し守る準備ができている場合にのみ取締役になることを要求するためのいくつかの手法の一つです。したがって、使命志向の取締役会も私が推奨する処方箋です。そして、実際の所有構造です。データがあるこれらの代替構造は本当に優れています。産業財団構造について言及しました。従業員所有について一言。株主第一主義の支持者は従業員所有に非常に反対しています。

本の中で多くの例を挙げています。彼らは従業員所有者に費やされるお金を費用、不当な費用と見なします。繰り返しますが、株主からお金を取り、従業員に与えることです。これが、先ほど述べたステークホルダー関連の問題です。それは単なるゼロサムゲームですが、ゼロサムではありません。従業員所有のさまざまな研究をすべて集めた大規模なデータセットを構築したある信じられないメタ研究では…約55,000社のデータセットを構築したと思います。彼らは、従業員所有が売上成長の加速や収益性の向上などの商業的成果を促進するだけでなく、薬のように用量反応を示すことを発見しました。つまり、10%の従業員所有は0%より良く、50%は10%より良く、100%は50%より良いのです。

そこで、テイラー・ギターのような企業が見られます。私はテイラー・ギターの顧客です。そして、ファッションで同じことをしているアイリーン・フィッシャーも見られます。経済の多くの場所で見られます。スペインのモンドラゴンは非常に有名な例で、全体が一連の労働者協同組合です。したがって、私たちにはこれらの他の構造が利用可能であり、それらはお金を稼ぐことと矛盾しません。実際、長期的には価値を生み出す可能性がはるかに高いのです。

ADI IGNATIUS: 本の中に、あなたが今言ったすべてを要約した素晴らしい一文があります。「目的に力がなければ、それは単なる詩に過ぎない。それに歯を与えれば、運命になる。」エリック、時間です。ご出演ありがとうございました。 アイデアキャスト。

ERIC RIES: こちらこそ、本当にありがとうございました。

ADI IGNATIUS: それがエリック・リース氏、新著『不滅の企業：なぜ良い企業は悪くなるのか、偉大な企業はどうやって素晴らしさを保つのか』の著者です。来週、アリソンはUNHCRのケリー・クレメンツ氏と、政治的不確実性を乗り越え、既存の制度を改革することについて話します。

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そして私たちのチーム、シニア プロデューサーの Mary Dooe、オーディオ プロダクト マネージャーの Ian Fox、およびシニア プロダクション スペシャリストの Rob Eckhardt に感謝します。 アイデアキャスト。 火曜日に新しいエピソードをお届けします。