عندما تكون منهكًا—وفريقك أيضًا

أليسون بيرد: مرحبًا بكم HBR عن القيادة. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في HBR. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع أنحاء مجموعة HBR، بهدف مساعدتك على إطلاق مستواك التالي من القيادة.

أتمنى أن تستمتع بالحلقة.

CURT NICKISCH: Welcome to the HBR IdeaCast from Harvard Business Review. I’m Curt Nickisch.

قد تكون وظيفة المدير صعبة، حيث توزع أعباء عمل ثقيلة، وتفوض المهام، وتغير الأولويات، وتشرف على مهام مهمة، وتتعامل مع الشخصيات والتوترات الشخصية. عليك أن تتحدى فريقك، وتحميهم، وتلهمهم، ولا يتشابه يومان. لذا، يمكن أن تكون الإدارة عملاً قوياً وذا معنى. كما يمكن أن تكون مرهقة تستنزف طاقتك، وإذا شعرت كمدير بالقلق أو الإرهاق، فقد ينتقل ذلك إلى فريقك أسرع مما تتصور.

ضيف اليوم هنا لمساعدة المدراء على استعادة البهجة في عملهم وتضخيمها... لا، آسف. ضيف اليوم هنا لمساعدة المدراء على استعادة البهجة في عملهم وتضخيمها عبر فرقهم. ديزي أوجر دومينغيز هي خبيرة استراتيجيات العمل ومؤلفة. كتبت مقالة في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "إيجاد البهجة كمدير، حتى في الأيام الصعبة"، وهي هنا لمشاركة بعض الأمور الملموسة التي يمكن للمدراء فعلها ليكونوا مبتهجين في وظائفهم غير السهلة.

مرحبًا، ديزي. شكرًا لمشاركتك في البرنامج.

ديزي أوجر-دومينغيز: شكرًا جزيلاً لاستضافتي.

كيرت نيكيش: إذًا فيما يتعلق بدورك كمدير، ماذا تقصد بالبهجة؟ أعني أننا لا نتحدث عن السعادة كل يوم في العمل. كيف تفكر في البهجة في هذا السياق؟

بالنسبة لي، الفرح هو أكثر من مجرد شعور عابر. إنه يتعلق بإيجاد رضا عميق ومستدام في العمل. إنها تلك الطاقة التي تنبع من الانخراط في علاقات هادفة، وتعزيز بيئات شاملة يشعر فيها الناس بأنهم مرئيون ومسموعون ومُقدَّرون، وتمكين الآخرين ليزدهروا. عندما ترى فريقك منغمسًا في عمله متحمسًا لما يعملون عليه، فهذا هو الفرح. لذا بالنسبة لي، الفرح في العمل يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالهدف، والانسجام، والرفاهية.

كيرت نيكيش: غالبًا ما نسمع الإحصائيات، أليس كذلك؟ وهناك استطلاع غالوب السنوي لمشاركة الموظفين الذي يُظهر، لا أعرف، وضعًا كئيبًا ومنخفضًا جدًا - حيث أن ثلث الموظفين فقط منخرطون في وظائفهم في الولايات المتحدة. من خلال تجربتك، هل يختلف الأمر بالنسبة للمديرين؟ هل هم أكثر عرضة لغياب البهجة في عملهم؟ أم أن لديهم ربما أكثر؟ أم أن الأمر مختلف بالنسبة لهم؟

ديزي أوجر-دومينغيز: أعتقد أن الأمر لا يختلف من نواحٍ عديدة، بينما يختلف من نواحٍ أخرى، أليس كذلك؟ فعندما ترى مؤشرات ضعف مشاركة الموظفين لدى المدراء، فهذا يعني أن شيئًا مهمًا مفقودًا في عملهم. وقد يعكس ذلك عوامل متعددة، أليس كذلك؟ كعدم الشعور بالارتباط بالعمل أو بفريقهم، أو وجود توقعات غير واضحة من الإدارة العليا يتعين عليهم ترجمتها لبقية فرقهم. كما قد يكون ناتجًا عن غياب التقدير، حيث أقول: "ها أنا أعمل بجد حتى الإرهاق، ومن يهتم؟ قادتي لا يخبرونني أنني أقوم بعمل جيد، وفريقي لا يتوقف عن الشكوى من كل ما أفعله، أليس كذلك؟ أنا أفشل في كل شيء."

كيرت نيكيش: هل رأيت هذا لدى عملائك؟ كيف تتجلى هذه البهجة المفقودة؟

دايزي أوجر-دومينغيز: أراه بأشكال متعددة. أراه في الغضب والإحباط المتزايدين اللذين ينفجران في لحظات غير متوقعة. أراه في شعور مزمن بالخوف وعدم اليقين يبطئ إبداعهم، ويبطئ إنتاجيتهم، ويبطئ اتخاذهم للقرارات. إنه ببساطة ينهكهم.

وعندما يكون مديرك منهكًا، حتمًا سينهك فِرقك، أليس كذلك؟ تنتقل تلك الطاقة. وقد رأيت ذلك في تزايد السخرية تجاه أي مهمة تُوكل إليهم. الأمر أشبه بـ "لقد فعلت هذا من قبل، فلماذا يسبب لك هذا الأمر ضيقًا أكثر من المعتاد؟" إنه تراكم كل هذه اللحظات.

ما يقلقني أكثر في هذا الشأن هو أن غياب الفرح وعدم الرضا عن العمل يتجلى في غضب وإحباط ينتقلان إلى الآخرين. وليس مجرد عرض، بل يصبح ظلًا مظلمًا يخيم على التفاعلات اليومية. وتشعر به، بالتأكيد تشعر به.

كيرت نيكيش: هل هذا صعب بشكل خاص على المدراء المتوسطين؟

بالتأكيد. المدراء الوسطى يواجهون ضغوطًا لا هوادة فيها من الأعلى وضغوطًا متزايدة من الأسفل. وفي الوقت نفسه، لا يحصلون أحيانًا حتى على الدعم من زملائهم. نميل إلى التركيز بشدة على القادة، لكن في الحقيقة المدراء الوسطى هم من ينفذون كل هذه المهام والاستراتيجيات التي تتطلب جمع الناس معًا لإنجاز العمل. وعندما يعانون هم أنفسهم من نقص الوضوح، ونقص التقدير والموارد والدعم، فهذا وصفة للإرهاق العميق.

كيرت نيكيش: نعم. لقد أشرت إلى الإرهاق الوظيفي، وهو أمر يمتلك المدراء أدوات لمعالجته. هل تقترح هنا نهجًا مختلفًا بعض الشيء، يركز أكثر على الجانب الإيجابي ويحاول معالجة الإرهاق دون إحباط الجميع في الوقت نفسه؟

دايزي أوجر-دومينغيز: نعم. عندما أتحدث عن الإرهاق، أحب أن أقول للناس: "اسمعوا، قد تشعرون بالفعل بالإرهاق من الحديث عن الإرهاق، لأنه أصبح الموضوع الذي يتحدث عنه الجميع."

كورت نيكيش: نعم. وكلما كررتها، يصبح الأمر... نعم.

دايزي أوجر-دومينغيز: نعم. يتحول الأمر إلى نبوءة ذاتية التحقق، مثل "واه واه واه، كل شيء سيكون سيئًا". أريد التأكيد على الفرح والخفة التي يمكن أن نتمتع بها في العمل، لأنني أعتقد حقًا أن ذلك يساعد في تقليل الإرهاق الوظيفي. يساعد في جمع الناس معًا. أحيانًا علينا فقط أن نجد الفكاهة في دوامة الحياة، أليس كذلك؟ مثل أن نقول: "أعلم أنني في دوامة لا تتوقف، لكن أين يمكنني أن أجد بعض الفرح في هذا؟"

كل يوم، للأسف، أليس كذلك؟ أزمة جديدة، كابوس جديد سيظهر أمامي، مشكلة جديدة سأواجهها وأحتاج إلى حلها. فكيف يمكنني توجيه طاقتي وروحي بطرق متعددة لأكون مستعدًا للتعامل مع كل هذه الأمور التي تأتي نحوي بالعقلية الصحيحة، وبالمستوى المناسب من الطاقة، أليس كذلك؟ وآمل أن أحصل على القدر المناسب من الدعم الذي أحتاجه لإنجاز ما يجب عليّ فعله.

ما لا أريد تجاهله هو أن العوامل التي تؤدي إلى الإرهاق الوظيفي هي إخفاقات نظامية، أليس كذلك؟ فالإرهاق، نقص الموارد، نقص المعلومات، كل هذه العناصر هي مشكلات نظامية، لكننا لا نستطيع حلها في كل دقيقة من اليوم.

ولهذا السبب أعتمد على الفرح: ما الذي أملك السيطرة عليه الآن؟ صحيح؟ ما الذي أملك القدرة على فعله لأجعل هذه اللحظة أخف قليلاً وأفضل قليلاً، وأكون مستعداً، عندما يحين الوقت المناسب، لمعالجة الجوانب النظامية التي يمكنني معالجتها لمحاولة تجنب هذا في المستقبل؟ أليس كذلك؟

كيف يمكنني حل ما هو أمامي الآن وحماية صحتي ورفاهيتي ورفاهية فريقي، لأن هذه مسؤوليتي كمدير؟ كيف أفعل ذلك لأكون أكثر استعدادًا لمعالجة القضايا النظامية الصعبة التي تحتاج إلى معالجة؟

كيرت نيكيش: بالنسبة للمدير الذي يدير موظفين عن بُعد أحيانًا، كيف يؤثر ذلك على قدرتهم على إيجاد وإظهار البهجة في عملهم؟

ديزي أوجر-دومينغيز: أعتقد أن هناك سببًا لكون الإرهاق أصبح الموضوع المتكرر الذي نتحدث عنه جميعًا الآن. إنه نتيجة ما بعد الجائحة وما بعد هذه الطريقة الجديدة في العمل. فمن الأصعب بكثير عندما تكون أمام شاشة أن تفعل الأشياء التي نقوم بها عندما نكون في اجتماع. على سبيل المثال، في نهاية الاجتماع، عندما تلاحظ أن طاقة شخص ما منخفضة أو أنه كان يتحدث بحدة مع شخص آخر بطريقة لا يفعلها عادة، حيث يمكنك أن تأخذه جانبًا لمدة خمس دقائق وتقول: "هل لدينا خمس دقائق؟ هل يمكننا التحدث؟ هل تريد أن تتمشى أو تشرب قهوة؟" أليس كذلك؟

لا يمكننا فعل ذلك. نعم، يمكنني التحدث عبر الهاتف والقيام بذلك، لكن الأمر ليس نفسه. لا تحصل على نفس التبادل الإنساني الذي يحتاجه معظمنا. وهذا يؤدي إلى نقص في الفرح والحماس، وإلى غياب عام للشعور بالتقدير ليس فقط للعمل الذي تقوم به، بل للأشخاص الذين تعمل معهم.

كيرت نيكيش: تقترح أنه إذا كنت مديرًا وفقدت متعتك في العمل، فهناك عدد من الأمور التي يمكنك فعلها حيال ذلك، بدءًا من إيجاد "لماذا" الخاص بك. كيف يبدو ذلك؟

دايزي أوجر-دومينغيز: العثور على "لماذا" الخاص بك هو أمر يبدو بسيطًا جدًا، لكننا ننساه. ننسى لماذا نذهب إلى العمل في المقام الأول. لقد تأثرت بشدة بالمفهوم الياباني "إيكيغاي"، الذي يُترجم حرفيًا إلى "سبب للوجود". وهذا هو هدفك، وهو شعورك بالرضا والإنجاز فيما تفعله. والعثور على "إيكيغاي" الخاص بك يتطلب منك الانغماس في تأمل عميق للذات حول ما هي الأشياء التي تجعلك سعيدًا، أليس كذلك؟

وأنت تعلم ذلك، أليس كذلك؟ إذا كنت لاعب كرة قدم، وذكرت مباراة كرة قدم، أراهن أن عينيك ستتلألأ، أليس كذلك؟ ستتغير طاقتك فجأة لأن هذا شيء يولد السعادة لك، أليس كذلك؟

ما هو أفضل وأسمى استخدام لك؟ هذا أحد الأسئلة التي أطرحها غالبًا على القادة أثناء تدريبهم، لأنه يجعلك تفكر ليس فقط فيما يمنحك السعادة، بل أيضًا في المهارات والمواهب التي تبرزها. أعلم أن ما يمنحني السعادة هو التواصل مع الناس ومساعدتهم في إيجاد هدفهم وسعادتهم. وأحيانًا يكون مجرد مساعدتهم في اكتساب وضوح بشأن ما يحتاجون إلى فعله بعد ذلك. هذا هو أسمى وأفضل استخدام لي. وعندما أفعل ذلك، تكون مستويات طاقتي عالية جدًا، أليس كذلك؟ ويمكنني الاستمرار في ذلك لساعات.

تأمين إجابات هذه الأسئلة، مع فهم ما تريد أن تُعرف به، أليس كذلك؟ ما الذي تريد فعله؟ هل تريد أن تكون قائدًا؟ هل تريد أن تكون مديرًا؟ هل تريد أن تكون مساهمًا فرديًا؟ ما هو الاستخدام الأمثل والأعلى لقدراتك؟ وكيف يؤثر ذلك على الآخرين؟ نحن لا نخصص وقتًا كافيًا للتفكير في تأثير عملنا، سواء كان إيجابيًا أو سلبيًا، على الآخرين. وعندما نخصص بعض الوقت لطرح أسئلة التأمل الذاتي هذه، أعتقد أننا نصل إلى نقطة نعرف فيها ما نتميز به بشكل فريد، وما يجلب لنا السعادة والبهجة، وكيف يمكننا تقديم ذلك بأعلى تأثير.

كيرت نيكيش: إذن أنت تميل إلى ذلك. كما تتحدث عن تبني عقلية المبتدئين. وهو ما قد لا يبدو بديهيًا للمديرين، أليس كذلك؟ ليس من المفترض أن تشعر أنك مبتدئ، بل من المفترض أن تعرف الإجابات.

ديزي أوجر-دومينغيز: هذا صحيح. هذا صحيح. من المفترض أن تكون الخبير.

كيرت نيكيش: نعم.

دايزي أوجر-دومينغيز: نقضي حياتنا المهنية بأكملها في بناء الخبرة. لكن ما يحدث هو أنك عندما تكون خبيرًا، تنظر إلى الأمور بقيود تقول: "هناك طريقتان أو ثلاث للقيام بذلك، وسنفعلها بهذه الطريقة". على عكس عقلية المبتدئ التي تتيح لك احتضان الفضول حقًا، وتسمح لك بالنظر إلى الأشياء بطريقة مختلفة تمامًا. أتحدث عن تبني عقلية المبتدئ ليس فقط كشيء يجب على المدير فعله، بل كشيء تحتاج إلى تشجيع فرقك على فعله، أليس كذلك؟ نوعًا ما، استحضر طفلك الداخلي في الخامسة من عمره. اطرح كل الأسئلة، واستكشف أساليب جديدة. أعد إشعال حس الدهشة لديك تجاه أي شيء أمامك. لقد كنت أدرّب مديرًا كبيرًا قبل بضعة أيام على مشروع طُرح أمامه، وفورًا أصبح متذمرًا وعابسًا قائلًا: "لقد فعلت هذا من قبل. هذا لن ينجح. لا أريد إضاعة وقتي وطاقتي على هذا".

ثم توقفت وسألتهم: "حسنًا، ماذا لو كان كل ذلك صحيحًا؟ ماذا يقول ذلك عنك؟ أليس صحيحًا؟ أنك لن تجرب أشياء جديدة؟ أنه لا توجد طريقة أخرى للنظر إلى الأمور؟ ماذا لو نظرنا إلى هذا الأمر بشكل مختلف قليلًا؟ ما الأسئلة التي ستطرحها؟" ثم بدأ يطرح أسئلة مختلفة. فقلت: "هذا رائع. حسنًا. إذن ما الموارد التي ستحتاجها؟" وبحلول نهاية تلك المحادثة التي استمرت 15 إلى 20 دقيقة، تحولت عقليته تمامًا إلى: "حسنًا، هناك احتمال هنا لم أكن أراه." لكن عليك أن تغير تلك الفكرة القائلة "أنا أعرف كل شيء" إلى "أتعلم؟ قد يكون هناك شيء هنا لا أعرفه، أليس كذلك؟ كمبتدئ، دعني أنظر إلى هذا الأمر بمنظور مختلف تمامًا." وفي 9 من أصل 10 مرات، يمكننا رؤية شيء مختلف والتعامل معه بطريقة مختلفة وتحقيق نتيجة مختلفة.

كيرت نيكيش: أنت أيضًا تجادل بأن مشاركة الفرح وإظهار الامتنان أمر مهم. هل يتعلق ذلك بنفسك أكثر أم بالفريق؟

ديزي أوجر-دومينغيز: إنها لكليهما، أليس كذلك؟ أتحدث عنها شخصيًا في تلك الأيام الصعبة حيث ألجأ إلى ما أسميه مجلّد السعادة، وهو مجموعة من الملاحظات الإيجابية والتأكيدات التي تذكرني بأن عملي مهم.

كورت نيكيش: هذه أشياء حصلت عليها من الآخرين.

نعم. نعم، هذه ملاحظات تلقيتها من أعضاء الفريق. هذه ملاحظات تلقيتها من شركاء، ومن مستشارين عملت معهم، أليس كذلك؟ على مر السنين، عندما يكون هناك شيء يلامس قلبي حقًا، لأنه يجعلني أشعر بالدفء والراحة، إذا جاز التعبير، أليس كذلك؟ أحتفظ بها. وأعود إليها من وقت لآخر، لأنني أحيانًا أنسى، أليس كذلك؟ أنا أتحدث عن هذا كممارسة، وهو يشبه بناء عضلة. إذا توقفت عن التمرين لبضعة أسابيع، تبدأ عضلاتك في التدهور قليلاً. لذا عليك أن تحاول مرة أخرى. وبالنسبة لي، هذا الملف السعيد هو المكان الذي أذهب إليه لأذكر نفسي: "أوه، أتعلم؟ لقد نجحت في فعل بعض الأمور بشكل صحيح." كنت أقول: "العمل الذي أقوم به مهم، أليس كذلك؟ العمل الذي أقوم به هو ما يُفترض أن أفعله، أليس كذلك؟" هذا هو المكان الذي أذهب إليه.

وكمدير، يمكننا تشجيع فرقنا على إنشاء مجلدات السعادة الخاصة بهم، مهما كانت. مؤخرًا، كنت أشارك هذه الفكرة في محاضرة قدمتها، وأشار إليها أحد الحضور على أنها "البيانات المهمة". وقد أعجبني ذلك حقًا، أليس كذلك؟ نحن محاطون بكم هائل من البيانات، لكننا أحيانًا نحتاج إلى النظر إلى البيانات المهمة، تلك التي تعني لنا شيئًا حقًا. لكن نشر الامتنان يتعلق أيضًا بالاحتفال بالانتصارات الصغيرة، ومشاركة اللحظات التي تهم الآخرين. سايمون سينيك، سأحاول أن أنقل كلامه وأرجو ألا أخطئ، سأقتبس منه بتصرف. يقول شيئًا مثل: "عندما نساعد أنفسنا، نجد لحظات من السعادة، ولكن عندما نساعد الآخرين، نجد إشباعًا دائمًا." هذا العطاء، هذا البذل، هذا التعبير عن الامتنان لشخص ما، هذه المقاربة لعلاقاتنا بروح الامتنان والكرم، هي ما يخلق شبكة من الدعم المتبادل والنمو، وبطرق عديدة، المرونة.

كيرت نيكيش: عدتُ واستمعت إلى حلقة سابقة أجريناها مع أحد الرؤساء التنفيذيين، وكان عنوانها "كيف يخلق رئيس تنفيذي البهجة في العمل". كان الضيف ريتشارد شيريدان، وتحدث عن سهولة خلق الخوف كمدير، أليس كذلك؟ يمكنك ببساطة التجول والتحدث مع الموظفين عما يعملون عليه ومتى يتوقعون تسليمه، وهل سيأتون في عطلة نهاية الأسبوع لإنهائه؟ وبهذا تخلق الخوف بسهولة. وأوضح أنه لا يريد أن يكون ذلك النوع من المديرين أو القادة أو الرؤساء التنفيذيين. لكنه أضاف أيضًا أن الأمر يتطلب يقظة مستمرة لإرسال الإشارات الصحيحة وتجنب الخاطئة. هل يبدو ذلك مألوفًا لك؟

بالتأكيد. غالبًا ما ننسى التأثير الهائل والقوة التي تمتلكها كلماتنا وأفعالنا على الآخرين، أليس كذلك؟ أحيانًا نكون بشرًا ونمر بيوم سيء، أو نكون حادين مع شخص ما. وفجأة يصبح ذلك الشيء الوحيد الذي يتذكره ذلك الشخص عنك طوال اليوم، وربما لأسابيع.

كيرت نيكيش: أوه، نعم. لدي بعض من تلك.

نعم. وبشكل خاص، نظرًا للدور الذي تؤديه. وقد لا يعجبنا ذلك، أعلم أنني عانيت لسنوات. أتذكر أنني كنت أذهب إلى الاجتماعات، وأتذكر خاصة عندما كنت أعمل في جوجل، كنت دائمًا أتأخر لأننا كنا نحدد الاجتماعات لمدة ٢٥ دقيقة في كل مرة، وكنت أركض من اجتماع إلى آخر. وفي كل مرة أذهب، كان المقعد الأمامي متاحًا لي دائمًا. وكان الناس يجلسون في الزاوية، وأحيانًا على الأرض. وكنت أنظر حولي وأقول: "لماذا حجزتم هذا المقعد لي؟ أنا متأخرة. عقوبتي هي أن أجلس على الأرض." وكانوا ينظرون إليّ ويقولون: "حسنًا، أنتِ القائدة. يجب أن نخصص لك هذه المساحة." وأتذكر أنني عانيت من ذلك كثيرًا، ثم استسلمت. توقفت عن السؤال لأنهم كانوا دائمًا يفعلون ذلك من أجلي.

لكن لا يمكننا التقليل من تأثير نظرة الآخرين إلينا، والأثر الهائل الذي تتركه أفعالنا وكلماتنا عليهم. فبصفتنا مدراء وقادة، نملك القدرة على إضفاء البهجة على يوم شخص ما، أو حتى تدميره بالكامل، حتى مع أفضل النوايا ودون قصد. لذا، تقع على عاتقنا مسؤولية التعامل مع الآخرين بطريقة لا تقتصر فقط على منحهم الوضوح والأدوات والموارد التي يحتاجونها، بل تجعلهم يشعرون أيضًا بأنهم محل اهتمام ودعم، وأن هذا المكان هو المكان المناسب لهم. تلك المشاعر من التعاطف والمودة التي نتوق إليها جميعًا كبشر، نحن كمدراء لدينا فرصة لإظهارها... ولا يتطلب ذلك جهدًا كبيرًا، لكنه بالتأكيد يحتاج إلى نية وثبات.

كيرت نيكيش: لذا قد يختلف شكل ذلك من فريق لآخر أو من مدير لآخر، ولكن ما هي بعض الأمثلة على الأشياء التي تحب فعلها والتي رأيت عملاءك يفعلونها لمشاركة الفرح، وإظهار الامتنان، وغرس الفرح في فرقهم؟

ديزي أوجر-دومينغيز: كلنا نقود بطرق مختلفة، أليس كذلك؟ نحن جميعًا بشر مختلفون، لكننا غالبًا ما ننسى أنه قبل أن نقود الآخرين، يجب أن نقود أنفسنا. لذا أحب أن أفكر في التأكد من أن أكون لطيفًا مع نفسي، لأنني عندما أكون لطيفًا مع نفسي، أكون لطيفًا مع الآخرين، أليس كذلك؟ عندما أقول لنفسي: "لقد قمت بعمل جيد، أليس كذلك؟ أنت بأمان، أنت جدير." هذه هي الترديدات التي أقولها لنفسي.

وبكل صراحة، قبل أن أكتب كتابي الأخير "من الإرهاق إلى الإشراق"، لم أكن أؤمن بقوة الترديدات. كنت أعتقد أنها أشياء غامضة بعض الشيء، وكنت أقول: "آه، هذا ليس من شأني". والآن أصبحت من أكبر المدافعين عنها. ولدي ترديدات في جميع أنحاء مكتبي تساعدني على التركيز قبل أن أذهب لإجراء محادثة مع شخص آخر، أو قبل أن أذهب لأدرب أحدهم، أو قبل أن أترأس اجتماعًا. حتى أتمكن من دخول ذلك الفضاء وأنا أظهر بأفضل حالاتي، أليس كذلك؟ حتى أتمكن من المساعدة في خلق مساحة تمكن الجميع من الظهور بأفضل حالاتهم.

كيرت نيكيش: وهل يمنعك ذلك من أن تكون دفاعيًا أو متعجلًا في الاجتماعات التي أنت على وشك عقدها؟

بالتأكيد. نعم، يساعدك ذلك على الدخول في الفضاء. كم مرة كنت في اجتماع حيث يدخل المدير مسرعًا ويبدأ في سرد نقاط الحديث، ويمكنك أن ترى أنه منزعج؟ فجأة يتغير جو الاجتماع. ربما كان الناس يضحكون ويمزحون من قبل، وفجأة يصبح الجميع متوترين. إنها مجرد طاقة تنتشر بسرعة كبيرة.

فلماذا لا تفعل العكس؟ لماذا لا تخصص دقيقتين إلى ثلاث دقائق فقط؟ وأفعل هذا سواء كان الاجتماع حضوريًا أو عبر الفيديو. الأمر ببساطة: "حسنًا، كيف أريد أن أظهر؟ دعني أدخل إلى ذلك الاجتماع بالعقلية الصحيحة والطاقة المناسبة، حتى نتمكن من إنجاز ما سننجزه، وحتى يغادر الناس ذلك الاجتماع وهم يشعرون بتحسن مما كانوا عليه قبل حضورهم."

كيرت نيكيش: هل هناك أشياء مفضلة أخرى رأيتها يقوم بها العملاء أو مدراء آخرون للاحتفال بفرقهم، أو لإظهار الامتنان، أو لجلب الفرح لهم؟

دايزي أوجر-دومينغيز: نعم، أعني أن هذه أمور بسيطة، وكنت أفعلها سابقًا، وأحد أعضاء فريقي - لا أتذكر من اقترضتها منه - كنا قبل كل اجتماع نقضي من 5 إلى 10 دقائق في الإجابة على سؤال مختلف كل أسبوع. كان سؤالًا شخصيًا جدًا، مثل: عندما كنت صغيرًا، ماذا حلمت أن تكون؟ لو كتبت كتابًا عن حياتك، ماذا سيكون عنوانه؟ بالنسبة لزملاء الموارد البشرية، ما أغرب طلب تلقّيته من موظف؟ أليس كذلك؟

أسئلة من هذا القبيل. يتجول الجميع في الغرفة. قد يستغرق الأمر عادةً من خمس إلى عشر دقائق، لكنه محفز رائع للطاقة للناس. لحظات من، "أوه، هل تشعر بذلك أيضًا؟" أليس كذلك؟ تلك اللحظة من الطاقة. أعتقد أن تلك، سواء كانت أسئلة من هذا القبيل، أو بدء اجتماعاتك بجولة امتنان حيث يتجول الجميع ويقولون شيئًا واحدًا يشعرون بالامتنان له، سواء كان ذلك بخصوص أحد أعضاء الفريق أو حدث ذلك الأسبوع.

سواء كان ذلك التأكد من أنك في كل مرة تبدأ فيها اجتماعاتك الفردية، بدلاً من الانتقال مباشرة إلى جدول الأعمال... لدي زميل لي، زاندر غراشو، وهو مدرب تنفيذي علمني هذه العبارة، وأنا أحبها. إنها "هل تحتاج مني أن أشهد، أو أساعد، أو ألهيك الآن؟" وتتغير الطاقة من أن ذلك الشخص يخدمك إلى أن تمنح الوكالة لشخص آخر ليطلب بالفعل ما يحتاجه لأداء عمله بشكل أفضل. إذن هذه مجرد أمثلة قليلة من العبارات والأنشطة التي يمكننا جميعًا القيام بها لخلق مساحات يمكن لفرقنا أن تزدهر فيها حقًا.

كيرت نيكيش: كيف تعرفين متى ينجح هذا؟

ديزي أوجر دومينغيز: يا إلهي. تراه في طاقة فريقك، ليس فقط في المخرجات والتسليم، وهو جانب الإنتاجية الذي نهتم به جميعًا. لكنك تراه في كيفية تعاون الناس، تراه في الطاقات، تراه في تقليل التوترات الشخصية. معظم التوترات التي نحلها كمديرين وقادة، مثل هذا الشخص لا يحب هذا الشخص، أو هذا الشخص لا يسلم مشروعه في الوقت المحدد، وبالتالي هذا الشخص لا يزال ينتظره. عندما ترى انخفاضًا في ذلك، فهذا عندما يعمل الناس معًا حقًا بطريقة يديرون فيها طاقتهم، ويديرون مواردهم، ويثقون ويستمتعون بالعمل مع بعضهم البعض.

ترى ذلك بالتأكيد، وهو ليس مجرد نتيجة على مخرجات العمل، بل هو نتيجة للطاقة في فريقك. وهو الأشخاص الذين يقولون، "مرحبًا، نحتاج إلى البقاء ثلاث ساعات إضافية." "أنا معك." أليس كذلك؟ "سأفعل هذا." بدلاً من، "آسف، أنا خارج. لم أوافق على تلك الساعات الثلاث الإضافية، وتحتاج إلى إيجاد شخص آخر." ترى ذلك في تلك اللحظات، وتراه كتجربة جماعية عبر الفرق.

أليسون بيرد: HBR عن القيادة سنعود يوم الأربعاء المقبل بمحادثة أخرى منتقاة بعناية من مجلة هارفارد بزنس ريفيو.

هذه الحلقة من إنتاج ماري دو. في القيادةفريق العمل يشمل مورين هوخ، روب إيكهارت، إيريكا تراكسلر، وإيان فوكس.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.

عندما تكون جاهزاً لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، يمكنك العثور على كل ذلك على HBR.org.