Quand vous êtes épuisé—et que votre équipe l'est aussi

ALISON BEARD : Bienvenue à HBR sur le leadership. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef exécutive de HBR. Dans cette émission, nous partageons des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, sélectionnés pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux à travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider à atteindre votre prochain niveau de leadership.

J'espère que vous apprécierez l'épisode.

CURT NICKISCH : Bienvenue dans le HBR IdeaCast de Harvard Business Review.

Être manager peut être un travail difficile. Vous distribuez des charges de travail lourdes, déléguez, changez les priorités, supervisez des tâches importantes et gérez les personnalités et les tensions interpersonnelles. Vous devez challenger votre équipe, la protéger et l'inspirer, aucun jour ne se ressemble. Donc, manager peut être un travail puissant et significatif. Cela peut aussi être une corvée qui vous épuise, et si vous vous sentez anxieux ou épuisé en tant que manager, cela peut se répercuter sur votre équipe plus vite que vous ne le pensez.

L'invitée d'aujourd'hui est là pour aider les managers à redécouvrir la joie dans leur travail et à amplifier cela… Non, désolé. L'invitée d'aujourd'hui est là pour aider les managers à redécouvrir la joie dans leur travail et à amplifier cette joie au sein de leurs équipes. Daisy Auger Dominguez est stratège en milieu de travail et auteure. Elle a écrit l'article de HBR, Trouver la joie en tant que manager, même les mauvais jours, et elle est là pour partager des choses tangibles que les managers peuvent faire pour être joyeux dans leurs emplois pas si faciles.

Bonjour, Daisy. Merci d'être venue à l'émission.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Merci beaucoup de me recevoir.

CURT NICKISCH : Alors, en ce qui concerne votre rôle de manager, qu'entendez-vous par joie ? Je veux dire, on ne parle pas d'être heureux tous les jours au travail. Comment concevez-vous la joie dans ce contexte ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Pour moi, la joie est plus qu'un simple sentiment éphémère. Il s'agit de trouver une satisfaction profonde et durable dans son travail. C'est cette énergie qui vient de l'engagement dans des connexions significatives, de la création d'environnements inclusifs où les gens se sentent vus, entendus et valorisés ; de l'autonomisation des autres pour qu'ils s'épanouissent. Quand vous voyez votre équipe dans son flux, excitée par ce sur quoi elle travaille, c'est ça la joie. Donc pour moi, la joie au travail est étroitement liée au but, à l'alignement et au bien-être.

CURT NICKISCH : On entend souvent les statistiques, n'est-ce pas ? Et il y a l'enquête annuelle Gallup sur l'engagement des employés qui montre une sorte de, je ne sais pas, morne, très faible – environ 1/3 des employés engagés dans leur travail aux États-Unis. Dans votre expérience, est-ce différent pour les managers ? Sont-ils plus susceptibles d'être sans joie dans leur travail ? Ou ont-ils peut-être plus ? Ou est-ce différent pour eux ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Je pense qu'à bien des égards, ce n'est pas différent, et à bien des égards, ça l'est, n'est-ce pas ? Donc, quand vous voyez des signaux de faible engagement des employés pour les managers, cela signifie que quelque chose d'important manque dans leur travail. Et cela peut être le reflet de divers facteurs, n'est-ce pas ? Encore une fois, ne pas se sentir connecté au travail, à ses collaborateurs, des attentes floues de la direction qu'ils doivent ensuite traduire au reste de leurs équipes. Et cela peut aussi être un sentiment d'absence de reconnaissance. Me voilà à me tuer au travail et qui s'en soucie, n'est-ce pas ? Mes dirigeants ne me disent pas que je fais du bon travail et mon équipe n'arrête pas de se plaindre de tout ce que je fais, n'est-ce pas ? J'échoue en tout.

CURT NICKISCH : Avez-vous vu cela chez vos clients ? Comment cette absence de joie se manifeste-t-elle ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Je le vois sous de nombreuses formes différentes. Je le vois dans une colère et une frustration croissantes qui explosent à des moments où on s'y attend le moins. Je le vois dans un sentiment de peur chronique et d'incertitude qui ralentit leur créativité, ralentit leur productivité, ralentit leur prise de décision. Cela les épuise simplement.

Et quand votre manager est épuisé, inévitablement votre équipe finit par s'épuiser aussi, n'est-ce pas ? Cette énergie se transmet. Et je l'ai vu dans ce cynisme croissant face à tout ce qu'on leur met entre les mains. C'est comme : « Vous avez déjà fait ça avant, pourquoi cela vous cause-t-il plus d'angoisse que d'habitude ? » Et c'est cette accumulation de tous ces moments.

Ce qui m'inquiète le plus à ce sujet, le manque de joie et d'insatisfaction au travail, c'est que cela se manifeste par de la colère et de la frustration qui sont ensuite transmises. Et ce n'est pas seulement un symptôme, cela devient une sorte d'ombre sombre qui plane sur les interactions quotidiennes. Et vous le ressentez, vous le ressentez définitivement.

CURT NICKISCH : Est-ce particulièrement difficile pour les managers intermédiaires ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Absolument. Les managers intermédiaires font face aux pressions incessantes d'en haut et aux pressions croissantes d'en bas. Et par la même occasion, ils ne reçoivent parfois même pas le soutien de leurs propres pairs. Nous avons tendance à nous concentrer fortement sur les dirigeants, mais ce sont vraiment les managers intermédiaires qui exécutent toutes ces tâches et toutes ces stratégies qui doivent rassembler les gens pour faire le travail. Et quand ils luttent eux-mêmes avec un manque de clarté, quand ils luttent eux-mêmes avec un manque de reconnaissance, de ressources et de soutien, c'est une recette pour un épuisement profond, très profond.

CURT NICKISCH : Oui. Vous avez mentionné l'épuisement professionnel. C'est quelque chose que les managers ont des outils pour essayer de traiter. Plaidez-vous pour quelque chose d'un peu différent ici, en vous concentrant davantage sur le positif et en essayant de lutter contre l'épuisement professionnel sans déprimer tout le monde en même temps ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Chaque fois que je parle d'épuisement professionnel, j'aime dire aux gens : « Écoutez, vous êtes peut-être déjà épuisé de parler d'épuisement professionnel, car c'est devenu le sujet dont tout le monde parle. »

CURT NICKISCH : Oui. Et plus vous le répétez, c'est… Oui.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Cela devient une sorte de prophétie auto-réalisatrice, comme « wah wah wah, tout va mal ». Je veux souligner la joie et la légèreté que nous pouvons avoir au travail, car je crois que cela aide à réduire l'épuisement professionnel. Cela aide à rassembler les gens. Parfois, nous devons simplement trouver de l'humour dans la roue de hamster, n'est-ce pas ? Un peu comme : « Je sais que je suis sur une roue incessante, mais où puis-je trouver un peu de joie là-dedans ? »

Chaque jour, mon Dieu, malheureusement, n'est-ce pas ? Une nouvelle crise, un nouveau cauchemar va se présenter à moi, un nouveau problème va se présenter à moi que je dois résoudre. Alors, comment puis-je canaliser mon énergie et mon esprit de plusieurs manières pour être prêt à gérer toutes ces choses qui m'arrivent avec le bon état d'esprit, le bon niveau d'énergie, n'est-ce pas ? Et, espérons-le, obtenir le bon niveau de soutien dont j'ai besoin pour accomplir ce que j'ai à faire.

Ce que je ne veux pas minimiser, c'est que les facteurs qui mènent à l'épuisement professionnel sont certainement des défaillances systémiques, n'est-ce pas ? Donc, le surmenage, le manque de ressources, le manque d'information, tous ces éléments sont des problèmes systémiques, mais nous ne pouvons pas les résoudre à chaque minute de la journée.

Et donc la raison pour laquelle je m'appuie sur la joie est : qu'est-ce que je contrôle en ce moment ? N'est-ce pas ? Sur quoi ai-je une emprise pour rendre ce moment au moins un peu plus léger, un peu meilleur, et être prêt, le moment venu, à aborder les éléments systémiques que je peux aborder pour essayer d'éviter cela à l'avenir ? N'est-ce pas ?

Alors, comment résoudre ce qui est devant moi maintenant et protéger ma santé, mon bien-être et celui de mon équipe, car c'est ma responsabilité en tant que manager ? Comment faire cela pour être mieux préparé à aborder ensuite les problèmes systémiques vraiment complexes qui doivent être résolus ?

CURT NICKISCH : Donc, pour un manager qui gère parfois à distance ou des travailleurs à distance, comment cela impacte-t-il sa capacité à trouver et à exprimer de la joie dans son travail ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Eh bien, écoutez, je pense qu'il y a une raison pour laquelle l'épuisement professionnel est devenu le thème récurrent dont nous parlons tous en ce moment. Et c'est la conséquence de la pandémie et de cette nouvelle façon de travailler. C'est beaucoup plus difficile quand on est sur un écran de faire les choses que l'on fait quand on est en réunion. Par exemple, à la fin d'une réunion, quand vous remarquez que le niveau d'énergie de quelqu'un était bas ou que vous remarquez qu'il s'est emporté envers quelqu'un d'une manière inhabituelle, où vous pouvez simplement l'attraper cinq minutes et dire : « On a cinq minutes ? On peut discuter ? Tu veux faire un tour ou prendre un café ? N'est-ce pas ?

Nous ne pouvons pas faire cela. Oui, je peux prendre un téléphone et le faire, mais ce n'est tout simplement pas pareil. Vous n'avez pas le même échange humain dont la plupart d'entre nous ont besoin. Et cela conduit à un manque de joie et d'enthousiasme et à un manque général d'appréciation non seulement pour le travail que vous faites, mais aussi pour les personnes avec qui vous le faites.

CURT NICKISCH : Vous suggérez que si vous êtes un manager et que vous avez perdu la joie dans votre travail, il y a un certain nombre de choses que vous pouvez faire à ce sujet. En commençant par trouver votre pourquoi. À quoi cela ressemble-t-il ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Trouver votre pourquoi est une chose qui… cela semble très simple, mais nous l'oublions. Nous oublions pourquoi nous allons travailler en premier lieu. J'ai été vraiment frappé par le concept japonais d'Ikigai, qui se traduit littéralement par une raison d'être. Et c'est votre but, votre sentiment de satisfaction et d'épanouissement dans ce que vous faites. Et trouver votre Ikigai vous oblige à vous engager dans une profonde introspection sur ce qui vous rend heureux, n'est-ce pas ?

Et vous le savez, n'est-ce pas ? Si vous êtes un joueur de football, et que je mentionne un match de football, je parie que vos yeux s'illumineraient, n'est-ce pas ? Votre énergie change soudainement parce que c'est quelque chose qui génère du bonheur pour vous, n'est-ce pas ?

Quelle est votre meilleure et plus haute utilisation ? C'est l'une des questions que je pose souvent aux dirigeants lorsque je les coache, car cela vous fait réfléchir non seulement à ce qui vous apporte de la joie, mais aussi aux compétences et aux talents que vous mettez en avant. Je sais que ce qui m'apporte de la joie, c'est de me connecter avec les gens et de les aider à trouver leur but et leur bonheur. Et parfois, c'est simplement les aider à gagner en clarté sur ce qu'ils doivent faire ensuite. C'est ma meilleure et plus haute utilisation. Et quand je fais cela, mon niveau d'énergie est démesuré, n'est-ce pas ? Et je peux le faire pendant des heures.

Donc, obtenir les réponses à ces questions, mais aussi avoir une idée de ce pour quoi vous voulez être reconnu, n'est-ce pas ? Qu'est-ce que vous voulez faire ? Voulez-vous être un leader ? Voulez-vous être un manager ? Voulez-vous être un contributeur individuel ? N'est-ce pas ? Quelle est cette meilleure et plus haute utilisation ? Et quel est son impact sur les autres ? Nous ne passons pas assez de temps à réfléchir à l'impact de notre travail, bon ou mauvais, sur les autres. Et quand nous prenons le temps de passer par ces questions d'introspection, je pense que nous arrivons à un endroit où nous savons ce dans quoi nous sommes particulièrement bons et ce qui nous apporte joie et bonheur, et où nous pouvons le délivrer avec le plus grand impact.

CURT NICKISCH : Donc, vous vous appuyez là-dessus. Vous parlez aussi d'adopter un état d'esprit de débutant. Ce qui, pour les managers, n'est peut-être pas aussi intuitif, n'est-ce pas ? Vous n'êtes pas censé vous sentir comme un débutant, vous êtes censé connaître les réponses.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : C'est vrai. C'est vrai. Vous êtes censé être l'expert.

CURT NICKISCH : Ouais.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Nous passons toute notre carrière à bâtir une expertise. Mais ce qui se passe, c'est que lorsque vous êtes un expert, vous regardez les choses avec le confinement de : « Il y a deux ou trois façons de faire cela, et nous allons le faire de cette façon. » Contrairement à un esprit de débutant qui vous permet d'embrasser vraiment la curiosité. Et cela vous permet de regarder les choses très différemment. Je parle d'adopter un état d'esprit de débutant non seulement comme quelque chose qu'un manager doit faire, mais comme quelque chose que vous devez encourager vos équipes à faire, n'est-ce pas ? En quelque sorte, canalisez votre enfant intérieur de cinq ans. Posez toutes les questions, explorez de nouvelles méthodes. Ravivez votre sens de l'émerveillement pour tout ce qui est devant vous. Je coachais justement un manager senior il y a quelques jours sur un projet qui lui avait été confié, et immédiatement il est devenu une sorte de grincheux, acariâtre, du genre : « J'ai déjà fait ça avant. Ça ne va pas marcher. Je ne veux pas perdre mon temps et mon énergie là-dessus. »

Et je me suis arrêté et je lui ai demandé : « D'accord, et si tout cela était vrai ? Qu'est-ce que cela dit de vous ? N'est-ce pas ? Que vous n'essayerez pas de nouvelles choses ? Qu'il n'y a pas d'autre façon de voir les choses ? Et si nous regardions cela un peu différemment ? Quelles questions poseriez-vous ? » Et puis il a commencé à poser différentes questions. J'ai dit : « C'est génial. D'accord. De quelles ressources auriez-vous besoin ? » Et à la fin de cette conversation de 15, 20 minutes, son état d'esprit avait complètement changé pour : « D'accord, il y a une possibilité ici que je ne voyais pas. » Mais vous devez changer cette notion de « Je sais tout. » Pour : « Vous savez quoi ? Il pourrait y avoir quelque chose ici que je ne connais pas, n'est-ce pas ? En tant que débutant, laissez-moi regarder cela sous un jour très différent. » Et 9 fois sur 10, nous pouvons voir quelque chose de différent, l'aborder différemment et obtenir un résultat différent.

CURT NICKISCH : Vous soutenez également que partager la joie et exprimer de la gratitude est important. Est-ce plus pour vous-même ou avec l'équipe ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : C'est pour les deux, n'est-ce pas ? J'en parle personnellement pour ces journées difficiles où je me tourne vers ce que j'appelle mon dossier de bonheur, qui est une collection de notes positives et d'affirmations qui me rappellent essentiellement que mon travail compte.

CURT NICKISCH : Ce sont des choses que vous avez reçues des autres.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Oui, ce sont des notes que j'ai reçues de membres de l'équipe. Ce sont des notes que j'ai reçues de partenaires, de consultants avec qui j'ai travaillé, n'est-ce pas ? Au fil des ans, quand il y a quelque chose qui, pour moi, me tire le cœur parce que c'est quelque chose qui me fait me sentir chaud et flou, si vous voulez, n'est-ce pas ? Je les garde. Et j'y vais de temps en temps parce que de temps en temps j'oublie, n'est-ce pas ? Je parle de cela comme d'une pratique, et c'est un peu comme construire un muscle. Si vous arrêtez de vous entraîner pendant quelques semaines, vos muscles commencent à se détériorer un peu. Et donc vous devez réessayer. Et donc pour moi, ce dossier de bonheur est l'endroit où je vais me rappeler : « Oh, vous savez quoi ? J'ai en fait réussi quelques choses. » Je me dis : « Le travail que je fais compte, n'est-ce pas ? Le travail que je fais est ce que je suis censé faire, n'est-ce pas ? » C'est l'endroit où je vais.

Et en tant que manager, nous pouvons encourager nos équipes à créer leurs propres dossiers de bonheur, quoi que ce soit. Récemment, je partageais cela lors d'une conférence que j'ai donnée, et quelqu'un a appelé cela des données qui comptent. Et j'adore ça, n'est-ce pas ? Nous sommes entourés de tant de données, mais parfois nous devons regarder les données qui comptent, n'est-ce pas ? Qui signifient vraiment quelque chose pour nous. Mais cette diffusion de la gratitude concerne aussi la célébration des petites victoires, le partage de moments qui comptent pour les gens. Simon Sinek, je vais probablement dire cela de travers, je vais essayer de le paraphraser. Il dit quelque chose comme : « Quand nous nous aidons nous-mêmes, nous trouvons des moments de bonheur, mais quand nous aidons les autres, nous trouvons un épanouissement durable. » Cette aide, ce don, cette expression de gratitude envers quelqu'un, cette approche de vos relations avec ce sens de la gratitude et de la générosité, c'est ce qui crée un réseau de soutien mutuel et de croissance, et à bien des égards, de résilience.

CURT NICKISCH : Je suis retourné écouter un épisode que nous avons fait avec un PDG. Il s'intitule Comment un PDG crée de la joie au travail. L'invité était Richard Sheridan. Et il a parlé de la facilité avec laquelle un manager peut créer de la peur, n'est-ce pas ? Vous pouvez facilement vous promener et parler aux gens de ce sur quoi ils travaillent, quand ils prévoient de le livrer, et s'ils viennent le week-end pour le terminer. Et vous pouvez facilement créer de la peur. Et il trouve simplement qu'il ne veut pas être ce genre de manager, ce genre de leader, ce genre de PDG. Mais il a aussi dit qu'il faut une vigilance constante pour continuer à envoyer les bons signaux et non les mauvais. Est-ce que cela vous semble familier ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Absolument. Nous oublions souvent l'immense influence et le pouvoir que nos mots et nos actions ont sur les autres, n'est-ce pas ? Parfois, nous sommes humains et nous avons une mauvaise journée, ou nous sommes brusques avec quelqu'un. Et soudain, cela devient la seule chose que cette personne retient de vous toute la journée, peut-être pendant des semaines.

CURT NICKISCH : Oh, oui. J'en ai quelques-unes comme ça.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Et surtout, à cause du rôle que vous jouez. Et nous n'aimons peut-être pas ça, je sais que j'ai lutté pendant des années. Je me souviens que j'allais à des réunions, et je me souviens, surtout quand je travaillais chez Google, j'étais toujours en retard parce que nous programmions toujours des réunions de 25 minutes à la fois, et je courais d'une réunion à l'autre. Et chaque fois que j'y allais, la place avant m'était toujours réservée. Et les gens étaient assis dans le coin, parfois par terre. Et je regardais autour de moi et je disais : « Pourquoi m'avez-vous gardé cette place ? Je suis en retard. Ma punition est de m'asseoir par terre. » Et ils me regardaient en disant : « Eh bien, vous êtes le leader. Nous devons créer cet espace pour vous. » Et je me souviens avoir lutté si souvent avec ça, puis j'ai abandonné. J'ai arrêté de demander parce qu'ils le faisaient toujours pour moi.

Mais nous ne pouvons pas sous-estimer l'impact de la façon dont les autres nous voient et l'impact énorme que nos actions et nos mots ont sur les autres. En tant que managers et leaders, nous avons le pouvoir d'égayer la journée de quelqu'un et aussi de la détruire. Même avec les meilleures intentions et sans le savoir. Il est donc de notre responsabilité de nous présenter pour les autres d'une manière qui non seulement les aide à obtenir la clarté, les outils et les ressources dont ils ont besoin, mais qui les aide aussi à se sentir aimés, soutenus, et que c'est un endroit où ils sont censés être. Ces sentiments d'empathie et d'affection que nous recherchons tous en tant qu'humains, nous, en tant que managers, avons l'occasion de les montrer avec... Et cela ne demande pas beaucoup d'efforts, mais cela nécessite absolument de l'intention et de la constance.

CURT NICKISCH : Donc, à quoi cela ressemble peut varier selon l'équipe ou le manager, mais quels sont quelques exemples de choses que vous aimez faire ou que vous avez vues des clients faire pour partager la joie, exprimer de la gratitude et insuffler de la joie dans leurs équipes ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Nous dirigeons tous différemment, n'est-ce pas ? Nous sommes tous des humains différents, mais nous oublions souvent qu'avant de pouvoir diriger les autres, nous devons nous diriger nous-mêmes. Et donc j'aime penser à m'assurer d'être gentille avec moi-même parce que quand je suis gentille avec moi-même, je suis gentille avec les autres, n'est-ce pas ? Quand je me dis : « Tu as fait du bon travail, n'est-ce pas ? Tu es en sécurité, tu as de la valeur. » Ce sont des mantras que je me répète.

Et je dois être tout à fait honnête, avant d'écrire mon dernier livre, *Burnt Out to Lit Up*, je ne croyais pas au pouvoir des mantras. Je pensais que c'était un peu ésotérique, et je me disais : « Ah, ce n'est pas pour moi. » Et je suis maintenant devenue l'une des plus grandes défenseures. Et j'ai des mantras partout dans mon bureau qui m'aident à me recentrer avant d'aller avoir une conversation avec quelqu'un d'autre, avant d'aller coacher quelqu'un, avant d'aller animer une réunion. Pour que je puisse entrer dans cet espace en étant ma meilleure version, n'est-ce pas ? Pour que je puisse aider à créer un espace où tout le monde peut être sa meilleure version.

CURT NICKISCH : Et cela vous empêche d'être sur la défensive ou d'être brusque dans les réunions que vous allez avoir ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Absolument. Oui. Cela vous aide à entrer dans un espace. Combien de fois avez-vous été dans une réunion où le manager se précipite et passe en revue tous les points de discussion, et vous voyez qu'il est contrarié. Soudain, le ton de la réunion change. Les gens riaient et plaisantaient avant, et tout à coup tout le monde devient tendu. C'est juste que cette énergie se propage si rapidement.

Alors pourquoi ne pas faire le contraire ? Pourquoi ne pas prendre juste deux à trois minutes ? Et je le fais, que ce soit pour une réunion en personne ou une réunion vidéo. C'est juste : « D'accord, comment est-ce que je veux me présenter ? Laissez-moi entrer dans cette réunion avec le bon état d'esprit, la bonne énergie, pour que nous puissions accomplir ce que nous avons à accomplir, et pour que les gens quittent cette réunion en se sentant mieux qu'avant d'y arriver. »

CURT NICKISCH : D'autres choses préférées que vous avez vues des clients faire, que vous avez vues d'autres managers faire pour célébrer leurs équipes, montrer de la gratitude, trouver de la joie pour eux ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oui. Je veux dire, ce sont des choses simples, et je faisais ça avant, et un de mes membres d'équipe, je ne me souviens plus de qui je l'ai emprunté. Mais avant chaque réunion, nous passions 5 à 10 minutes à répondre à une question différente chaque semaine. C'était une question très personnelle, un peu comme : quand tu étais jeune, de quoi rêvais-tu de devenir ? Si tu écrivais un livre sur ta vie, quel titre lui donnerais-tu ? Pour les collègues RH, quelle est la demande d'employé la plus folle que vous ayez jamais reçue ? N'est-ce pas ?

Des questions comme ça. Tout le monde fait le tour de la pièce. Cela prend généralement cinq à dix minutes, mais c'est un très bon moyen de mettre les gens dans l'ambiance. Des moments de : « Oh, tu ressens ça aussi ? » N'est-ce pas ? Ce moment d'énergie. Je pense que ce sont, que ce soit des questions comme ça, ou commencer vos réunions par un tour de gratitude où chacun dit une chose pour laquelle il est reconnaissant, soit sur un membre de l'équipe, soit qui s'est produite cette semaine.

Que ce soit en veillant à ce que chaque fois que vous commencez vos entretiens individuels, au lieu d'aller directement à l'ordre du jour... J'ai un collègue, Zander Grashow, qui est coach exécutif et qui m'a appris cette phrase, et je l'adore. C'est : « As-tu besoin que je sois témoin, que je t'aide ou que je te distraie en ce moment ? » Et l'énergie passe de cette personne qui vous sert à vous donnant du pouvoir à quelqu'un d'autre pour demander ce dont il a besoin pour mieux faire son travail. Ce ne sont que quelques exemples de phrases et d'activités que nous pouvons tous entreprendre pour créer des espaces où nos équipes peuvent vraiment s'épanouir.

CURT NICKISCH : Comment savez-vous quand cela fonctionne ?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ : Oh mon Dieu. Vous le voyez dans l'énergie de votre équipe, pas seulement dans les résultats et la livraison, qui est cet aspect de productivité auquel nous sommes tous si attachés. Mais vous le voyez dans la façon dont les gens collaborent, vous le voyez dans les énergies, vous le voyez dans la réduction des tensions interpersonnelles. La plupart des tensions que nous, en tant que managers et leaders, résolvons, comme cette personne n'aime pas cette personne, ou cette personne ne livre pas son projet à temps, et donc cette personne attend encore. Quand vous voyez une réduction de cela, c'est le moment où les gens travaillent vraiment ensemble d'une manière où ils gèrent leur énergie, gèrent leurs ressources, et se font réellement confiance et apprécient de travailler ensemble.

Vous le voyez absolument, et ce n'est pas seulement un résultat sur le rendement au travail, c'est un résultat de l'énergie dans votre équipe. Et ce sont les gens qui disent : « Hé, nous devons rester trois heures de plus. » « Je te couvre. » N'est-ce pas ? « Je vais le faire. » Au lieu de : « Désolé, je suis parti. Je n'ai pas signé pour ces trois heures supplémentaires, et tu dois trouver quelqu'un d'autre. » Vous le voyez dans ces moments-là, et vous le voyez comme une expérience collective à travers les équipes.

BARBE D'ALISON : HBR sur le leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet de la Harvard Business Review.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. Sur le leadershipL'équipe de comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler et Ian Fox.

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