Wenn du erschöpft bist – und dein Team auch

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR über Führung. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, die sorgfältig ausgewählt wurden, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, um Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

CURT NICKISCH: Willkommen beim HBR IdeaCast von der Harvard Business Review. Ich bin Curt Nickisch.

Manager zu sein kann ein harter Job sein. Du verteilst schwere Arbeitslasten, delegierst, verschiebst Prioritäten, überwachst wichtige Aufgaben und handhabst Persönlichkeiten und zwischenmenschliche Spannungen. Du musst dein Team fordern, beschützen und inspirieren, kein Tag ist wie der andere. Management kann also eine kraftvolle und sinnvolle Arbeit sein. Es kann auch ein Mühlen sein, der dich zermürbt, und wenn du dich als Manager ängstlich oder ausgebrannt fühlst, kann das schneller auf dein Team übergehen, als du denkst.

Unser heutiger Gast ist hier, um Managern zu helfen, die Freude an ihrer Arbeit wiederzuentdecken und diese zu verstärken … Nein, entschuldigung. Unser heutiger Gast ist hier, um Managern zu helfen, die Freude an ihrer Arbeit wiederzuentdecken und diese Freude in ihren Teams zu verbreiten. Daisy Auger Dominguez ist Arbeitsplatzstrategin und Autorin. Sie schrieb den HBR-Artikel „Finding Joy as a Manager, Even on Bad Days“ und ist hier, um einige greifbare Dinge zu teilen, die Manager tun können, um in ihren nicht so einfachen Jobs Freude zu finden.

Hallo Daisy. Danke, dass du in die Show gekommen bist.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

CURT NICKISCH: Wenn es um deine Rolle als Managerin geht, was meinst du mit Freude? Ich meine, wir reden nicht davon, jeden Tag bei der Arbeit glücklich zu sein. Wie denkst du über Freude in diesem Kontext?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Für mich ist Freude mehr als nur ein flüchtiges Gefühl. Es geht darum, tiefe, nachhaltige Zufriedenheit in der eigenen Arbeit zu finden. Es ist die Energie, die aus bedeutungsvollen Verbindungen entsteht, aus der Förderung inklusiver Umgebungen, in denen Menschen sich gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen; aus der Befähigung anderer, zu gedeihen. Wenn du dein Team im Flow siehst, begeistert von dem, woran sie arbeiten, das ist Freude. Für mich ist Freude bei der Arbeit eng verbunden mit Sinn, Ausrichtung und Wohlbefinden.

CURT NICKISCH: Wir hören oft die Statistiken, oder? Und es gibt die jährliche Gallup-Umfrage zum Mitarbeiterengagement, die eine, ich weiß nicht, düstere, sehr niedrige – etwa 1/3 der Mitarbeiter in den USA, die in ihrem Job engagiert sind – zeigt. Ist das deiner Erfahrung nach anders für Manager? Sind sie anfälliger für Freudlosigkeit in ihrer Arbeit? Oder haben sie vielleicht mehr? Oder ist das anders für sie?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ich denke, in vielerlei Hinsicht ist es nicht anders, und in vielerlei Hinsicht ist es anders, oder? Wenn du also niedrige Mitarbeiterengagement-Signale bei Managern siehst, bedeutet das, dass etwas Wichtiges in ihrer Arbeit fehlt. Und es kann ein Spiegelbild verschiedener Faktoren sein, oder? Wiederum, sich nicht mit der Arbeit verbunden fühlen, mit ihren Leuten, unklare Erwartungen von oben, die sie dann an den Rest ihrer Teams weitergeben müssen. Und es kann auch ein Gefühl des Fehlens von Anerkennung sein. Hier arbeite ich mich zu Tode und wen interessiert das, oder? Meine Führungskräfte sagen mir nicht, dass ich gute Arbeit leiste, und mein Team beschwert sich ständig über alles, was ich tue, oder? Ich versage bei allem.

CURT NICKISCH: Hast du das bei deinen Kunden gesehen? Wie äußert sich diese Freudlosigkeit?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ich sehe es in vielen verschiedenen Formen. Ich sehe es in wachsender Wut und Frustration, die in Momenten ausbricht, in denen man es am wenigsten erwartet. Ich sehe es in einem Gefühl chronischer Angst und Unsicherheit, das die Kreativität verlangsamt, die Produktivität verlangsamt, die Entscheidungsfindung verlangsamt. Es zermürbt sie einfach.

Und wenn dein Manager zermürbt ist, wird unweigerlich auch dein Team zermürbt, oder? Diese Energie wird weitergegeben. Und ich habe es in diesem wachsenden Zynismus gegenüber allem gesehen, was ihnen auf den Tisch gelegt wird. Es ist einfach: „Das hast du schon einmal gemacht, warum bereitet dir das jetzt besonders mehr Kummer als sonst?“ Und es ist diese Anhäufung all dieser Momente.

Was mich am meisten beunruhigt, wenn es um den Mangel an Freude und Unzufriedenheit mit der Arbeit geht, ist, dass es sich in Wut und Frustration äußert, die dann weitergegeben wird. Und es ist nicht nur ein Symptom, es wird zu einer Art dunklem Schatten, der über den täglichen Interaktionen schwebt. Und du fühlst es, du fühlst es definitiv.

CURT NICKISCH: Ist das besonders schwer für mittlere Führungskräfte?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Absolut. Mittlere Führungskräfte haben mit dem unerbittlichen Druck von oben und dem zunehmenden Druck von unten zu kämpfen. Gleichzeitig bekommen sie manchmal nicht einmal die Unterstützung von ihren eigenen Kollegen. Wir neigen dazu, uns stark auf Führungskräfte zu konzentrieren, aber es sind wirklich die mittleren Führungskräfte, die all diese Aufgaben und all diese Strategien ausführen, die Menschen zusammenbringen müssen, um die Arbeit zu erledigen. Und wenn sie selbst mit mangelnder Klarheit kämpfen, wenn sie selbst mit mangelnder Anerkennung, Ressourcen und Unterstützung kämpfen, ist das einfach ein Rezept für tiefe, tiefe Erschöpfung.

CURT NICKISCH: Ja. Du hast Erschöpfung angesprochen. Das ist etwas, wofür Manager Werkzeugkästen haben, um es anzugehen. Plädierst du hier für etwas anderes, das sich mehr auf das Positive konzentriert und versucht, Erschöpfung zu bekämpfen, ohne gleich alle runterzuziehen?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ja. Wann immer ich über Erschöpfung spreche, sage ich den Leuten gerne: „Hört zu, ihr fühlt euch vielleicht schon erschöpft vom Reden über Erschöpfung, weil es das Thema ist, über das alle reden.“

CURT NICKISCH: Ja. Und je mehr man es wiederholt, desto … Ja.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ja. Es wird einfach zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung, so wie „wah wah wah, alles wird schlecht sein.“ Ich möchte die Freude und Leichtigkeit betonen, die wir bei der Arbeit haben können, weil ich glaube, dass das hilft, Erschöpfung zu reduzieren. Es hilft, Menschen zusammenzubringen. Manchmal müssen wir einfach Humor im Hamsterrad finden, oder? Einfach so: „Ich weiß, das ist ein unerbittliches Rad, auf dem ich mich drehe, aber wo kann ich etwas Freude darin finden?“

Jeden Tag, Gütigkeit, leider genug, oder? Eine neue Krise, ein neuer Albtraum wird vor mir auftauchen, ein neues Problem wird vor mir auftauchen, das ich lösen muss. Und wie kann ich meine Energie und meinen Geist in vielerlei Hinsicht nutzen, damit ich bereit bin, all diese Dinge, die auf mich zukommen, mit der richtigen Einstellung, mit dem richtigen Energieniveau zu bewältigen, oder? Und hoffentlich die richtige Unterstützung zu bekommen, die ich brauche, um das zu erledigen, was ich erledigen muss.

Was ich nicht abtun möchte, ist, dass die Faktoren, die zu Erschöpfung führen, sicherlich systemische Fehler sind, oder? Also Überarbeitung, Mangel an Ressourcen, Mangel an Informationen, all diese Teile sind systemische Probleme, aber wir können sie nicht jede Minute des Tages lösen.

Und deshalb verlasse ich mich auf Freude – was habe ich gerade jetzt unter Kontrolle? Richtig? Worauf habe ich Einfluss, um diesen Moment zumindest ein wenig leichter, ein wenig besser zu machen, und bereit zu sein, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen ist, die systemischen Aspekte anzugehen, die ich angehen kann, um dies in Zukunft zu vermeiden? Richtig?

Wie löse ich das, was gerade vor mir liegt, und schütze gleichzeitig meine Gesundheit, mein Wohlbefinden und das meines Teams – denn das ist meine Verantwortung als Führungskraft? Wie mache ich das, um besser darauf vorbereitet zu sein, mich dann den wirklich kniffligen systemischen Problemen zu widmen, die angegangen werden müssen?

CURT NICKISCH: Für eine Führungskraft, die manchmal remote oder mit Remote-Mitarbeitern arbeitet, wie wirkt sich das auf ihre Fähigkeit aus, Freude in ihrem Job zu finden und auszudrücken?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ich meine, hören Sie, ich denke, es gibt einen Grund, warum Burnout gerade das wiederkehrende Thema ist, über das wir alle sprechen. Es ist die Nachwirkung der Pandemie und die Nachwirkung dieser neuen Arbeitsweise. Es ist viel schwieriger, am Bildschirm die Dinge zu tun, die wir in einem Meeting tun. Zum Beispiel am Ende eines Meetings, wenn Sie merken, dass jemand wenig Energie hatte oder dass jemand jemanden in einer Art und Weise angefahren hat, wie er es normalerweise nicht tut, wo Sie ihn einfach für fünf Minuten schnappen können und sagen: „Haben wir fünf Minuten? Können wir reden? Willst du einen Spaziergang machen oder einen Kaffee trinken? Nicht wahr?

Das können wir nicht tun. Ja, ich kann telefonieren und das erledigen, aber es ist einfach nicht dasselbe. Man hat nicht denselben menschlichen Austausch, den die meisten von uns brauchen. Und das führt zu einem Mangel an Freude und Begeisterung und einfach einem allgemeinen Gefühl der Wertschätzung – nicht nur für die Arbeit, die man tut, sondern auch für die Menschen, mit denen man sie tut.

CURT NICKISCH: Sie schlagen vor, dass es als Führungskraft, die die Freude an der Arbeit verloren hat, eine Reihe von Dingen gibt, die man dagegen tun kann. Angefangen damit, sein „Warum“ zu finden. Wie sieht das aus?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Das Finden des eigenen Warum ist etwas, das… es klingt eigentlich ganz einfach, aber wir vergessen es. Wir vergessen, warum wir überhaupt zur Arbeit gehen. Ich war sehr beeindruckt vom japanischen Konzept des Ikigai, das so viel wie „Lebenssinn“ bedeutet. Und das ist dein Zweck, das ist dein Gefühl von Zufriedenheit und Erfüllung mit dem, was du tust. Und dein Ikigai zu finden erfordert, dass du dich auf eine tiefe Selbstreflexion einlässt: Was sind die Dinge, die dich glücklich machen? Nicht wahr?

Und das weißt du doch, oder? Wenn du Fußballer bist und ich ein Fußballspiel erwähne, wetten, dass deine Augen leuchten, oder? Deine Energie verändert sich plötzlich, weil das etwas ist, das dir Freude bereitet, oder?

Was ist Ihre beste und höchste Nutzung? Das ist eine Frage, die ich Führungskräften oft stelle, wenn ich sie coache, denn sie bringt einen dazu, nicht nur darüber nachzudenken, was einem Freude bereitet, sondern auch, welche Fähigkeiten und Talente man in den Vordergrund stellt. Ich weiß, was mir Freude bereitet: mit Menschen in Kontakt zu treten und ihnen zu helfen, ihren Zweck und ihr Glück zu finden. Und manchmal geht es einfach darum, ihnen Klarheit darüber zu verschaffen, was sie als Nächstes tun müssen. Das ist meine höchste und beste Nutzung. Und wenn ich das tue, ist mein Energieniveau durch die Decke, oder? Und ich kann das stundenlang tun.

Also die Antworten auf diese Fragen zu sichern, aber auch ein Gefühl dafür zu bekommen, wofür Sie anerkannt werden möchten, oder? Was ist es, das Sie tun möchten? Möchten Sie eine Führungskraft sein? Möchten Sie ein Manager sein? Möchten Sie ein Einzelbeitragender sein? Was ist die beste und höchste Verwendung? Und wie wirkt sich das auf andere aus? Wir nehmen uns nicht genug Zeit, um darüber nachzudenken, welche Auswirkungen unsere Arbeit, ob gut oder schlecht, auf andere hat. Und wenn wir uns etwas Zeit nehmen, um diese Selbstreflexionsfragen durchzugehen, gelangen wir meiner Meinung nach zu einem Punkt, an dem wir erkennen, worin wir einzigartig gut sind, was uns Freude und Glück bringt und wo wir dies mit der größten Wirkung einsetzen können.

CURT NICKISCH: Also das nutzt du aus. Du sprichst auch davon, eine Anfängermentalität anzunehmen. Was für Führungskräfte vielleicht nicht so intuitiv ist, oder? Man soll sich nicht wie ein Anfänger fühlen, man soll die Antworten kennen.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Genau. Genau. Du sollst doch der Experte sein.

CURT NICKISCH: Ja.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Wir verbringen unsere gesamte Karriere damit, Fachwissen aufzubauen. Aber was passiert, ist, dass man als Experte die Dinge mit der Einschränkung betrachtet: „Es gibt zwei oder drei Möglichkeiten, das zu machen, und wir machen es so.“ Im Gegensatz dazu steht die Anfängermentalität, die es einem erlaubt, wirklich Neugier zu entwickeln. Und sie ermöglicht es einem, die Dinge ganz anders zu betrachten. Ich spreche davon, eine Anfängermentalität nicht nur als etwas zu betrachten, das ein Manager tun muss, sondern als etwas, das man auch seinen Teams nahelegen sollte, oder? Sozusagen das innere Fünfjährige in sich zu wecken. Alle Fragen zu stellen, neue Methoden zu erkunden. Das Staunen über alles, was einem begegnet, neu zu entfachen. Erst vor ein paar Tagen habe ich einen leitenden Angestellten zu einem Projekt gecoacht, das ihm vorgelegt wurde, und sofort wurde er zu einem mürrischen, streitsüchtigen Typen, der sagte: „Das habe ich schon mal gemacht. Das wird nicht funktionieren. Ich will meine Zeit und Energie nicht damit verschwenden.“

Und ich hielt inne und fragte sie: „Okay, was wäre, wenn das alles wahr wäre? Was sagt das über dich aus? Dass du keine neuen Dinge ausprobieren willst? Dass es keine andere Sichtweise gibt? Was wäre, wenn wir das etwas anders betrachten würden? Welche Fragen würdest du stellen?“ Und dann begann er, andere Fragen zu stellen. Ich sagte: „Das ist großartig. Okay. Welche Ressourcen würdest du brauchen?“ Und am Ende dieses 15- bis 20-minütigen Gesprächs hatte sich seine Denkweise völlig verändert zu: „Okay, hier gibt es eine Möglichkeit, die ich nicht gesehen habe.“ Aber man muss diese Vorstellung von „Ich weiß alles“ ablegen hin zu: „Weißt du was? Hier könnte etwas sein, das ich nicht weiß, oder? Als Anfänger lass mich das mit ganz anderen Augen betrachten.“ Und in 9 von 10 Fällen können wir etwas anders sehen, anders angehen und ein anderes Ergebnis erzielen.

CURT NICKISCH: Sie argumentieren auch, dass es wichtig ist, Freude zu teilen und Dankbarkeit zu zeigen. Bezieht sich das eher auf einen selbst oder auf das Team?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Es ist für beides, oder? Ich spreche persönlich über diese herausfordernden Tage, an denen ich mich dem zuwende, was ich meinen Glücksordner nenne – eine Sammlung positiver Notizen und Bestätigungen, die mich im Grunde daran erinnern, dass meine Arbeit von Bedeutung ist.

CURT NICKISCH: Das sind Dinge, die du von anderen bekommen hast.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ja. Ja, das sind Notizen, die ich von Teammitgliedern erhalten habe. Das sind Notizen, die ich von Partnern, von Beratern, mit denen ich zusammengearbeitet habe, bekommen habe, nicht wahr? Im Laufe der Jahre, wenn etwas für mich wirklich mein Herz berührt, weil es etwas ist, das mich warm und wohlig fühlen lässt, wenn man so will, nicht wahr? Dann behalte ich das. Und ich schaue sie mir von Zeit zu Zeit an, weil ich hin und wieder vergesse, nicht wahr? Ich spreche hier von einer Praxis, und es ist ein bisschen wie Muskeltraining. Wenn man ein paar Wochen lang nicht trainiert, beginnen die Muskeln ein wenig abzubauen. Und so muss man es wieder versuchen. Und für mich ist dieser Glücksordner der Ort, an den ich gehe und mich daran erinnere: „Oh, weißt du was? Ich habe tatsächlich ein paar Dinge richtig gemacht.“ Ich dachte: „Die Arbeit, die ich mache, ist wichtig, nicht wahr? Die Arbeit, die ich mache, ist das, was ich tun soll, nicht wahr?“ Das ist der Ort, an den ich gehe.

Und als Führungskraft können wir unsere Teams ermutigen, ihre eigenen Glücksordner zu erstellen, was auch immer das sein mag. Kürzlich habe ich das in einem Vortrag erwähnt, und jemand bezeichnete es als „Daten, die zählen“. Und das finde ich großartig, oder? Wir sind von so vielen Daten umgeben, aber manchmal müssen wir auf die Daten schauen, die wirklich zählen – die etwas für uns bedeuten. Aber dieses Verbreiten von Dankbarkeit bedeutet auch, kleine Erfolge zu feiern und Momente zu teilen, die den Menschen etwas bedeuten. Simon Sinek – ich werde das wahrscheinlich falsch aussprechen, ich versuche, ihn zu paraphrasieren – sagt so etwas wie: „Wenn wir uns selbst helfen, finden wir Momente des Glücks, aber wenn wir anderen helfen, finden wir dauerhafte Erfüllung.“ Dieses Helfen, dieses Geben, dieses Zeigen von Dankbarkeit gegenüber jemandem, dieses Herangehen an Beziehungen mit einem Gefühl von Dankbarkeit und Großzügigkeit – das schafft ein Netzwerk gegenseitiger Unterstützung und Wachstums und in vielerlei Hinsicht auch Resilienz.

CURT NICKISCH: Ich habe zurückgehört und mir eine Folge angehört, die wir mit einem CEO gemacht haben. Sie heißt „How One CEO Creates Joy at Work“. Der Gast war Richard Sheridan. Und er sprach darüber, wie leicht es als Manager ist, Angst zu erzeugen, oder? Man kann einfach herumlaufen und Leute fragen, woran sie arbeiten und wann sie es liefern wollen, und ob sie am Wochenende hereinkommen, um es fertigzustellen. Und man kann leicht Angst erzeugen. Und er stellt einfach fest, dass er nicht so ein Manager, so ein Führer, so ein CEO sein will. Aber er sagte auch, dass es ständige Wachsamkeit erfordert, die richtigen Signale zu senden und nicht die falschen. Kommt Ihnen das bekannt vor?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Absolut. Wir vergessen oft, welch enormen Einfluss und welche Macht unsere Worte und Taten auf andere haben, oder? Manchmal sind wir nur Menschen, haben einen schlechten Tag oder sind kurz angebunden mit jemandem. Und plötzlich ist genau das das Einzige, woran diese Person den ganzen Tag über dich denkt – vielleicht sogar wochenlang.

CURT NICKISCH: Oh ja, ein paar davon habe ich auch.

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ja. Und besonders wegen der Rolle, die du spielst. Und wir mögen es vielleicht nicht, ich weiß, ich habe jahrelang damit gekämpft. Ich erinnere mich, dass ich zu Meetings ging, und ich erinnere mich, besonders als ich bei Google arbeitete, war ich immer zu spät, weil wir immer Meetings für 25 Minuten ansetzten, und ich hetzte von einem Meeting zum nächsten. Und jedes Mal, wenn ich kam, war der vordere Platz für mich frei. Und die Leute saßen in der Ecke, manchmal auf dem Boden. Und ich sah mich um und dachte: „Warum habt ihr diesen Platz für mich freigehalten? Ich bin zu spät. Meine Strafe ist, dass ich auf dem Boden sitze.“ Und sie sahen mich an und sagten: „Nun, du bist die Führungskraft. Wir müssen diesen Raum für dich schaffen.“ Und ich erinnere mich, dass ich so oft damit kämpfte, und dann gab ich einfach auf. Ich hörte auf zu fragen, weil sie das immer für mich taten.

Aber wir dürfen die Wirkung, die die Wahrnehmung anderer auf uns hat, und den enormen Einfluss, den unser Handeln und unsere Worte auf andere haben, nicht unterschätzen. Als Führungskräfte und Manager haben wir die Macht, jemandem den Tag zu verschönern oder ihn völlig zu ruinieren – selbst mit den besten Absichten und ohne es zu wissen. Daher liegt es in unserer Verantwortung, für andere so präsent zu sein, dass wir ihnen nicht nur die nötige Klarheit, Werkzeuge und Ressourcen geben, sondern ihnen auch das Gefühl vermitteln, dass sie geschätzt werden, Unterstützung erfahren und dass dies ein Ort ist, an den sie gehören. Diese Gefühle von Empathie und Zuneigung, die wir alle als Menschen brauchen, können wir als Führungskräfte zeigen – und es erfordert nicht viel Mühe, aber absolut Absicht und Beständigkeit.

CURT NICKISCH: Wie das aussieht, kann von Team zu Team oder von Führungskraft zu Führungskraft unterschiedlich sein, aber was sind einige Beispiele für Dinge, die Sie gerne tun oder die Sie bei Kunden gesehen haben, um Freude zu teilen, Dankbarkeit zu zeigen und Freude in ihren Teams zu verbreiten?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Wir führen alle auf unterschiedliche Weise, oder? Wir sind alle verschiedene Menschen, aber wir vergessen oft, dass wir uns selbst führen müssen, bevor wir andere führen können. Und deshalb denke ich gerne daran, sicherzustellen, dass ich freundlich zu mir selbst bin, denn wenn ich freundlich zu mir selbst bin, bin ich auch freundlich zu anderen, oder? Wenn ich mir sage: „Du hast einen guten Job gemacht, oder? Du bist sicher, du bist wertvoll.“ Das sind Mantras, die ich mir selbst sage.

Und ich muss ganz ehrlich sein: Bevor ich mein letztes Buch *Burnt Out to Lit Up* geschrieben habe, habe ich nicht an die Kraft von Mantras geglaubt. Ich hielt sie für so eine Art esoterisches Zeug und dachte: „Ach, das ist nichts für mich.“ Und jetzt bin ich zu einer der größten Befürworterinnen geworden. Ich habe überall in meinem Büro Mantras hängen, die mir helfen, mich zu zentrieren, bevor ich ein Gespräch mit jemandem führe, bevor ich jemanden coache, bevor ich eine Besprechung leite. Damit ich in diesen Raum gehen und als meine beste Version auftreten kann, oder? Damit ich einen Raum schaffen kann, in dem alle anderen ebenfalls als ihre beste Version auftreten können.

CURT NICKISCH: Und das hält Sie davon ab, in den bevorstehenden Meetings defensiv oder kurz angebunden zu sein?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Absolut. Ja, es hilft einem, in einen Raum zu kommen. Wie oft warst du schon in einem Meeting, wenn der Manager hereinstürmt und einfach alle Gesprächsthemen durchgeht, und man sieht, dass er gestresst ist. Plötzlich ändert sich die Stimmung in diesem Meeting. Die Leute haben vielleicht vorher gelacht und Witze gemacht, und plötzlich ist jeder angespannt. Diese Energie verbreitet sich einfach so schnell.

Warum also nicht das Gegenteil tun? Warum nicht einfach zwei bis drei Minuten? Und das mache ich, egal ob es ein persönliches Treffen oder ein Videomeeting ist. Es geht einfach darum: „Okay, wie möchte ich auftreten? Lass mich mit der richtigen Einstellung, der richtigen Energie in dieses Meeting gehen, damit wir das erreichen, was wir erreichen wollen, und damit die Leute das Meeting mit einem besseren Gefühl verlassen, als sie es vorher hatten.“

CURT NICKISCH: Gibt es andere Lieblingsdinge, die Sie bei Kunden gesehen haben, die Sie bei anderen Managern gesehen haben, um ihre Teams zu feiern, Dankbarkeit zu zeigen, Freude für sie zu finden?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Ja. Ich meine, das sind einfache Dinge, und ich habe das früher gemacht, und eines meiner Teammitglieder, ich kann mich nicht erinnern, von wem ich es ausgeliehen habe. Aber vor jedem Meeting haben wir 5 bis 10 Minuten damit verbracht, jede Woche eine andere Frage zu beantworten. Das war eine sehr persönliche Frage, so wie: Was wolltest du als Kind werden? Wenn du ein Buch über dein Leben schreiben würdest, wie würdest du es betiteln? Für HR-Kollegen: Was war die verrückteste Mitarbeiteranfrage, die du je erhalten hast? Richtig?

Fragen wie diese. Jeder geht im Raum herum. Es dauert normalerweise fünf bis zehn Minuten, aber es ist ein wirklich großartiger Energiespender für die Leute. Momente wie: „Oh, dir geht es auch so?“ Richtig? Dieser Energiemoment. Ich denke, dass diese, ob es Fragen wie diese sind, ob es darum geht, Ihre Meetings mit einer Dankbarkeitsrunde zu beginnen, bei der jeder herumgeht und einfach eine Sache sagt, für die er dankbar ist, entweder an einem Teammitglied oder die in dieser Woche passiert ist.

Ob es darum geht, sicherzustellen, dass Sie jedes Mal, wenn Sie Ihre Einzelgespräche beginnen, anstatt direkt zur Tagesordnung überzugehen … Ich habe einen Kollegen von mir, Zander Grashow, der ein Executive Coach ist, der mir diesen Satz beigebracht hat, und ich liebe ihn. Er lautet: „Brauchst du mich, um dich jetzt zu bezeugen, zu helfen oder abzulenken?“ Und die Energie ändert sich von dieser Person, die Ihnen dient, zu Ihnen, die einer anderen Person die Entscheidungsfreiheit geben, tatsächlich zu fragen, was sie brauchen, um ihre Arbeit besser zu erledigen. Das sind also nur ein paar Beispiele für Sätze und Aktivitäten, die wir alle unternehmen können, um Räume zu schaffen, in denen unsere Teams wirklich gedeihen können.

CURT NICKISCH: Woran erkennen Sie, dass dies funktioniert?

DAISY AUGER-DOMINGUEZ: Oh mein Gott. Sie sehen es an der Energie Ihres Teams, nicht nur an der Leistung und Lieferung, also dem Produktivitätsteil, auf den wir alle so scharf sind. Aber Sie sehen es daran, wie Menschen zusammenarbeiten, Sie sehen es an den Energien, Sie sehen es an reduzierten zwischenmenschlichen Spannungen. Die meisten Spannungen, die wir als Manager und Führungskräfte lösen, wie diese Person mag diese Person nicht, oder diese Person liefert ihr Projekt nicht rechtzeitig ab, und dann wartet diese Person immer noch darauf. Wenn Sie eine Reduzierung davon sehen, dann arbeiten die Leute wirklich zusammen, indem sie ihre Energie verwalten, ihre Ressourcen verwalten und sich tatsächlich vertrauen und gerne miteinander arbeiten.

Das sehen Sie absolut, und es ist nicht nur ein Ergebnis der Arbeitsleistung, sondern ein Ergebnis der Energie in Ihrem Team. Und es sind die Leute, die sagen: „Hey, wir müssen noch drei Stunden länger bleiben.“ „Ich bin dabei.“ Richtig? „Ich werde das machen.“ Anstatt: „Es tut mir leid, ich bin raus. Ich habe mich nicht für diese zusätzlichen drei Stunden angemeldet, und Sie müssen jemand anderen finden.“ Das sehen Sie in diesen Momenten, und Sie sehen es als kollektive Erfahrung in den Teams.

ALISON BEARD: HBR über Führung Ich werde nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück sein.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Über Führungs Team umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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