當你和你的團隊都疲憊不堪時

艾莉森‧比爾德：歡迎來到 HBR 關於領導力。我是《哈佛商業評論》執行主編艾莉森‧比爾德。在本節目中，我們將分享案例研究以及與世界頂級商業和管理專家的對話，這些專家都是經過精心挑選的，以幫助您釋放周圍人的最佳潛力。我們精心策劃了來自《哈佛商業評論》投資組合的此資訊來源，旨在幫助您提升領導力的新水平。

我希望你喜歡這一集。

CURT NICKISCH：歡迎來到《哈佛商業評論》的 HBR IdeaCast。我是科特·尼克斯。

成為經理可能是一項艱鉅的工作。你要分配繁重的工作、委派任務、改變優先事項、監督重要任務、處理個性和人際緊張。你必須挑戰你的團隊，保護他們並激勵他們，沒有兩天是相同的。因此，管理可以是一項強大而有意義的工作。這也可能是一種讓你疲憊不堪的苦差事，如果你作為經理感到焦慮或精疲力竭，那麼這種情況會比你意識到的更快地影響到你的團隊。

今天的嘉賓來這裡是為了幫助經理們重新發現工作中的樂趣，並放大這種樂趣……不，抱歉。今天的來賓是為了幫助管理者重新發現工作中的快樂，並在整個團隊中放大這種快樂。黛西‧奧格‧多明格斯 (Daisy Auger Dominguez) 是一位職場策略師和作家。她撰寫了《哈佛商業評論》的文章《即使在糟糕的日子裡也能找到作為經理的快樂》，她來這裡是為了分享經理們可以做的一些切實的事情，讓他們在不那麼輕鬆的工作中感到快樂。

嗨，黛西。感謝您來到節目。

DAISY AUGER-DOMINGUEZ： 非常感謝您邀請我。

CURT NICKISCH：那麼當談到您作為經理的角色時，您所說的快樂是什麼意思？我的意思是我們不是在談論每天工作快樂。在這種情況下你如何看待快樂？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：對我來說，快樂不只是這種轉瞬即逝的感覺。這是關於在工作中找到深刻的、持續的滿足感。這種能量來自於有意義的聯繫，來自於營造包容性的環境，讓人們感到被看見、被聽見、被重視；幫助他人茁壯成長。當你看到你的團隊對他們正在做的事情感到興奮時，那就是快樂。所以對我來說，工作中的快樂與目標、一致性和幸福感密切相關。

CURT NICKISCH：我們經常聽到統計數據，對吧？年度蓋洛普員工敬業度調查顯示，我不知道，令人沮喪，非常低——大約 1/3 的美國員工敬業度很高。根據您的經驗，這對管理者來說有什麼不同嗎？他們是否更容易在工作中感到不快樂？或者他們實際上可能有更多嗎？或者這對他們來說有什麼不同？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：我認為在很多方面它並沒有什麼不同，而且在很多方面確實如此，對吧？因此，當你看到經理的員工敬業度訊號較低時，這意味著他們的工作中缺少一些重要的東西。這可能是多種因素的反映，對嗎？再次，他們感覺自己與工作、員工沒有聯繫，高層的期望不明確，他們必須將這些期望傳達給團隊的其他成員。這也可能是一種不被認可的感覺。我在這裡拼命工作，誰在乎呢，對吧？我的領導並沒有告訴我我做得很好，而我的團隊卻一直在抱怨我所做的一切，對嗎？我凡事都失敗了。

CURT NICKISCH：您在客戶身上看到過這種情況嗎？這種不快樂是怎麼表現出來的呢？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：我看到它有多種不同的形式。我認為憤怒和沮喪會在你最意想不到的時刻突然爆發。我認為這種長期的恐懼和不確定性會減慢他們的創造力，減慢他們的生產力，並減慢他們的決策速度。這只會讓他們疲憊不堪。

當你的經理疲憊不堪時，你的團隊最終也會不可避免地疲憊不堪，對嗎？那種能量被傳遞了。我在對任何交給他們做的事情日益增長的憤世嫉俗中看到了這一點。就像，「你以前做過這樣的事，為什麼這比以前更讓你焦慮？」這就是所有這些時刻的累積。

最讓我擔心的是，對工作缺乏快樂和不滿，它會表現為憤怒和沮喪，然後傳遞出去。它不僅僅是一種症狀，它變成了籠罩在日常互動中的陰影。你感覺到了，你絕對感覺到了。

CURT NICKISCH：這對中階管理人員來說特別困難嗎？

黛西·奧格-多明格斯： 當然。中階管理人員面臨著來自高層的無情壓力和來自底層的越來越大的壓力。基於同樣的原因，他們有時甚至得不到同行的支持。我們往往高度關注領導者，但實際上是中階管理人員正在執行所有這些任務和所有這些策略，必須將人們聚集在一起才能完成工作。當他們因缺乏清晰度而苦苦掙扎時，當他們因缺乏認可、資源和支持而苦苦掙扎時，這只會導致深深的倦怠。

科特·尼基施：是的。你提出了倦怠。這是管理者需要嘗試解決的問題。你是否在這裡主張一些不同的東西，更專注於積極的一面，並試圖在不同時讓每個人都感到沮喪的情況下解決倦怠問題？

黛西·奧格-多明格斯： 是的。每當我談論倦怠時，我喜歡告訴人們，“聽著，你可能已經因為談論倦怠而感到倦怠，因為它已經成為每個人都在談論的話題。”

科特·尼基施：是的。你重複得越多，它就是……是的。

黛西·奧格-多明格斯： 是的。它只是變成了這種自我實現的預言，就像哇哇哇，一切都會變得非常糟糕。我想強調我們在工作中可以擁有的快樂和輕鬆，因為我確實相信這有助於減少倦怠。它有助於將人們聚集在一起。有時我們只需要在倉鼠輪中找到幽默，對嗎？有點像，“我知道這是一個無情的輪子，但我在哪裡可以找到樂趣？”

每一天，天哪，夠可悲的，對吧？一場新的危機，一個新的惡夢將出現在我面前，一個新的問題將出現在我面前，我需要解決。那麼，我如何以多種方式利用我的能量和精神，以便我能夠準備好以正確的心態和適當的能量水平來處理所有這些向我襲來的事情，對嗎？希望我能獲得適當程度的支持，以完成我需要完成的任何事情。

我不想忽視的是，導致倦怠的因素肯定是系統性失敗，對嗎？因此，過度勞累、缺乏資源、缺乏訊息，所有這些都是系統性問題，但我們無法每時每刻都解決它們。

所以我依賴快樂的原因是我現在能控制什麼？正確的？我有什麼辦法可以讓這一刻至少變得輕鬆一點、更好一點，並在時機成熟時做好準備，解決我可以解決的系統性問題，以便在未來嘗試避免這種情況？正確的？

那麼，我該如何解決現在面臨的問題並保障我的健康、我的福祉以及我的團隊的健康，因為這是我身為經理的責任？我該如何做才能更好地準備好解決需要解決的真正棘手的系統性問題？

CURT NICKISCH：那麼，對於有時管理遠距或遠距員工的經理來說，這對他們在工作中尋找和表達快樂的能力有何影響？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：我的意思是，Llsten，我認為倦怠成為我們現在都在談論的反覆出現的主題是有原因的。這是大流行和這種新工作方式的後果。當你在螢幕上做我們在會議時所做的事情時要困難得多。例如，在會議結束時，當你注意到某人的能量水平很低，或者你注意到他們以一種他們通常不會的方式對某人發脾氣時，你可以抓住他們五分鐘的時間，然後說，“我們有五分鐘時間嗎？我們可以聊天嗎？你想四處走走或喝杯咖啡嗎？對吧？”

我們不能那樣做。是的，我可以透過電話做到這一點，但這是不一樣的。你沒有我們大多數人所需要的人際溝通。這會導致缺乏快樂和熱情，以及對你正在做的工作和與你一起工作的人缺乏整體的欣賞感。

CURT NICKISCH：您建議，如果您是經理，並且您失去了工作的樂趣，那麼您可以採取很多措施來解決這個問題。從找到你的原因開始。那看起來像什麼？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：找到你的原因是......這聽起來很簡單，但我們忘記了它。我們忘記了我們最初為什麼要去工作。日本的 Ikigai 概念給我留下了深刻的印象，它實際上可以翻譯為存在的理由。這就是你的目的，這就是你對所做事情的滿足感和成就感。找到你的 Ikigai 需要你進行深刻的自我反思，思考哪些事情能讓你快樂？正確的？

你知道這一點，對吧？如果你是足球員，我提到一場足球比賽，我敢打賭你的眼睛會發光，對吧？你的能量突然發生變化，因為這會帶給你快樂，對嗎？

你的最佳和最高用途是什麼？這是我在指導領導者時經常問他們的問題之一，因為這讓你不僅要思考什麼給你帶來快樂，還要思考你將哪些技能和才能帶到了最前沿？我知道帶給我快樂的是與人們的聯繫，幫助他們找到自己的目標和幸福。有時，這只是幫助他們清楚下一步需要做什麼。這就是我的最高和最好的用途。當我這樣做時，我的能量水平超乎想像，對嗎？我可以這樣做幾個小時。

因此，在確定這些問題的答案的同時，也要了解您希望因什麼而獲得認可？正確的？你想做什麼？你想成為領導者嗎？你想當經理嗎？您想成為個人貢獻者嗎？正確的？那最高和最好的用途是什麼？這對其他人有何影響？我們沒有花足夠的時間去思考我們的工作對他人有什麼影響，是好還是壞？當我們花一些時間思考這些自我反省的問題時，我認為我們會發現自己最擅長什麼，什麼能給我們帶來快樂和幸福，以及我們可以將其發揮到最大的影響。

CURT NICKISCH：所以你傾向於這一點。您也談到擁抱初學者的心態。對管理者來說，這可能感覺不太直觀，對吧？你不應該覺得自己是個初學者，你應該知道答案。

黛西·奧格-多明格斯： 是的。這是正確的。你應該是專家。

科特·尼基施：是的。

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：我們整個職業生涯都在累積專業知識。但發生的情況是，當你是專家時，你看待事物的方式會受到限制，「有兩三種方法可以做到這一點，我們就這樣做。」與初學者的心態相比，它可以讓你真正擁抱好奇心。它讓你能夠以非常不同的方式看待事物。我談到擁抱初學者的心態不僅是經理必須做的事情，而且是你需要鼓勵你的團隊去做的事情，對嗎？有點像是引導你內心五歲的孩子。提出所有問題，探索新方法。重新點燃你對眼前事物的好奇心。幾天前，我剛剛指導一位高級經理處理一個擺在他面前的項目，他立刻變得脾氣暴躁，脾氣暴躁，就像，“我以前做過這個。這是行不通的。我不想在這上面浪費時間和精力。”

我停下來問他們，「好吧，如果所有這些都是真的怎麼辦？這對你來說意味著什麼？對嗎？你不會嘗試新事物？沒有其他方式看待事物？如果我們以不同的方式看待這個問題會怎樣？你會問什麼問題？」然後他開始問不同的問題。我當時想，「太棒了。好吧。那你需要什麼資源呢？」在那段 15、20 分鐘的談話結束時，他的心態完全轉變為：「好吧，有一種可能性我沒有看到。」但你必須改變「我什麼都知道」的觀念。到，「你知道嗎？這裡可能有一些我不知道的東西，對吧？作為一個初學者，讓我從一個非常不同的角度來看待這個問題。」十分之九我們會看到不同的東西並以不同的方式處理它並得到不同的結果。

CURT NICKISCH：您也認為分享快樂和表達感激之情很重要。是更多關於你自己還是更多關於團隊？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ： 兩者都有，對嗎？我個人談論的是那些充滿挑戰的日子，在這些日子裡，我轉向我所謂的快樂文件夾，它是積極的筆記和肯定的集合，基本上提醒我我的工作很重要。

CURT NICKISCH：這些是你從別人那裡得到的東西。

黛西·奧格-多明格斯： 是的。是的，這些是我從團隊成員那裡收到的筆記。這些是我從合作夥伴、與我共事的顧問那裡收到的筆記，對吧？多年來，當有一些事情對我來說確實如此時，它會牽動我的心，因為它讓我感到溫暖和模糊，如果你願意的話，對吧？我保留那些。我時不時地去找他們，因為我時不時就會忘記，對嗎？我將其視為一種練習，有點像鍛鍊肌肉。如果你停止運動幾週，你的肌肉就會開始惡化。所以你必須再試一次。所以對我來說，那個快樂的文件夾就是我提醒自己的地方，「哦，你知道嗎？我實際上已經做對了一些事情。」我當時想，「我所做的工作很重要，對吧？我所做的工作就是我應該做的，對吧？」那就是我要去的地方。

作為經理，我們可以鼓勵我們的團隊創建自己的快樂資料夾，無論是什麼。最近，我在一次演講中分享了這一點，有人稱之為重要的數據。我喜歡這樣，對吧？我們被如此多的數據包圍，但有時我們需要查看重要的數據，對嗎？這對我們來說確實很有意義。但傳播感激之情也是為了慶祝小小的勝利，分享對人們有意義的時刻。 Simon Sinek，我可能會說錯，我會試著解釋他。他說：「當我們幫助自己時，我們會找到幸福的時刻，但當我們幫助他人時，我們會找到持久的滿足感。」幫助、給予、對某人表示感激、以感激和慷慨的態度處理你們的關係，這就是創造一個相互支持和成長的網絡，以及在很多方面的韌性。

CURT NICKISCH：我回去聽了我們和一位執行長一起做的一集。它的標題是《一位執行長如何在工作中創造快樂》。那裡的客人是理查德·謝裡登。他談到身為經理製造恐懼是多麼容易，對嗎？您可以輕鬆地四處走動，與人們談論他們正在做什麼，他們預計何時交付，以及他們是否會在周末來完成它？你很容易製造恐懼。他只是發現自己不想成為那樣的經理人、那樣的領導者、那樣的執行長。但他也表示，需要時時保持警惕，不斷發出正確的訊號，而不是錯誤的訊號。這聽起來很熟悉嗎？

黛西·奧格-多明格斯： 當然。我們經常忘記我們的言語和行為對他人的巨大影響和力量，對吧？有時我們是人，我們會度過糟糕的一天，或者我們只是與某人不和。突然之間，這變成了那個人整天（甚至可能持續數週）關於你的唯一一件事。

柯特·尼基施：哦，是的。我有一些。

黛西·奧格-多明格斯： 是的。尤其是因為你所扮演的角色。我們可能不喜歡它，我知道我掙扎了很多年。我記得我會去參加會議，而且我記得，尤其是當我在谷歌工作時，我總是遲到，因為我們總是安排一次 25 分鐘的會議，而我從一個會議跑到另一個會議。每次我去的時候，前排座位總是有空的。人們會坐在角落裡，有時坐在地板上。我會環顧四周，然後說：「你為什麼要給我留那個座位？我遲到了。我的懲罰就是坐在地板上。」他們會看著我說：「好吧，你是領導者。我們必須為你創造這個空間。」我記得我經常為此苦苦掙扎，然後我就放棄了。我不再問了，因為他們總是為我這樣做。

但我們不能低估別人如何看待我們的影響，以及我們的行為和言語對他人的巨大影響。作為管理者和領導者，我們有能力照亮某人的一天，也有能力毀掉它。即使是出於最好的意圖，也是在不知不覺中發生的。因此，我們有責任以一種方式向他人展示，不僅幫助他們清楚地了解他們需要的工具和資源，而且還幫助他們感到自己受到關心、得到支持，這是他們應該待的地方。我們作為人類、身為管理者都渴望的同理心和喜愛感，有機會透過…來表現出來，這並不需要太多的努力，但絕對需要意圖和一致性。

CURT NICKISCH：因此，這看起來可能會因團隊或經理的不同而有所不同，但是您喜歡做哪些事情的例子，您看到客戶為他們的團隊分享快樂、給予感激和灌輸快樂？

DAISY AUGER-DOMINGUEZ：我們的領導方式不同，對吧？我們都是不同的人，但我們常常忘記，在領導別人之前，我們必須先領導自己。所以我喜歡考慮確保我善待自己，因為當我善待自己時，我也會善待別人，對吧？當我對自己說：「你做得很好，對吧？你很安全，你值得。」這些是我對自己說的咒語。

我必須完全誠實，在寫我的上一本書《燃燒殆盡》之前，我並不相信咒語的力量。我覺得它們有點神奇，我就想，「啊，那不是我。」我現在已經成為最大的倡導者之一。我的辦公室到處都有咒語，這些咒語可以幫助我在去與別人交談之前、在指導別人之前、在主持會議之前集中精力。這樣我就可以進入那個空間，展現最好的自己，對嗎？這樣我就可以幫助創造一個空間，讓其他人能展現最好的自己。

CURT NICKISCH：這可以防止您在即將召開的會議上表現出防禦性或簡短嗎？

黛西·奧格-多明格斯： 當然。是的。它可以幫助你進入一個空間。有多少次你在開會時，經理衝進來，他們只是在討論所有的談話要點，你可以看出他們很煩惱。突然，會議的基調發生了變化。之前人們可能一直在大笑、開玩笑，突然間每個人都變得緊張起來。只是那能量傳播的太快了。

那為什麼不做計數器呢？為什麼不只做兩到三分鐘呢？無論是面對面會議還是視訊會議，我都會這樣做。只是，“好吧，我想如何表現？讓我以正確的心態、正確的精力參加會議，這樣我們就能完成我們將要完成的事情，讓人們在離開會議時感覺比到達之前更好。”

CURT NICKISCH：您見過客戶或其他經理為慶祝他們的團隊、表達感激之情、為他們找到快樂而做的任何其他最喜歡的事情嗎？

黛西·奧格-多明格斯： 是的。我的意思是，這些都是簡單的事情，我曾經這樣做過，而我的一位團隊成員，我不記得我向誰借了它。但在每次會議之前，我們每週都會花 5 到 10 分鐘回答不同的問題。這是一個非常私人的問題，就像你年輕時的夢想是什麼？如果你要寫一本關於你的生活的書，你會如何命名它？對於人力資源同事來說，您收到過的最瘋狂的員工要求是什麼？正確的？

諸如此類的問題。每個人都在房間裡走來走去。通常需要 5 到 10 分鐘，但這對人們來說確實是一個很好的能量調節器。 「哦，你也有這樣的感覺嗎？」的時刻。正確的？那个能量时刻。我認為這些是，無論是這樣的問題，還是以感恩的方式開始你的會議，每個人都走來走去，只說一件他們感激的事情，無論是對團隊成員還是那週發生的事情。

無論是確保每次開始一對一談話時，而不是直接進入議程……我有一位同事，Zander Grashow，他是一名高管教練，他教了我這句話，我喜歡它。這是「你現在需要我見證、幫助還是分散你的注意力嗎？」能量從那個為你服務的人轉變為你向其他人提供代理權，讓他們真正詢問他們需要什麼來更好地完成工作。因此，這些只是我們所有人都可以採取的一些短語和活動的例子，以創造我們的團隊能夠真正蓬勃發展的空間。

CURT NICKISCH：你怎麼知道它何時起作用？

黛西·奧格-多明格斯： 天哪。你可以在團隊的能量中看到它，而不僅僅是在產出和交付中，這是我們都非常熱衷的生產力部分。但你可以從人們的合作方式、能量、人際緊張的減少中看到這一點。作為經理和領導者，我們要解決的大多數緊張局勢，例如這個人不喜歡這個人，或者這個人沒有按時交付他們的項目，所以這個人仍在等待。當你看到這種程度的減少時，就是人們真正以管理自己的精力、管理自己的資源的方式一起工作，並且他們真正信任並享受彼此合作的時候。

你絕對看到了這一點，這不僅是工作產出的結果，也是你團隊活力的結果。人們會說：「嘿，我們需要多待三個小時。」 「我接到你了。」對的？ 「我要做這個。」而不是，「對不起，我出去了。我沒有報名參加這額外的三個小時，你需要找其他人。」在那些時刻你會看到這一點，並且你會看到這是整個團隊的集體經歷。

艾莉森·比爾德： HBR 關於領導力 下週三將帶著《哈佛商業評論》精選的另一場對話回來。

本集由瑪麗杜製作。 關於領導力團隊成員包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler 和 Ian Fox。

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