Wohin McKinsey – und Consulting – von hier aus gehen

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Okay, Alison, diese Frage wird Ihnen vielleicht zufällig erscheinen, aber ich verspreche Ihnen, dass das nicht der Fall ist. Was war Ihr Hauptfach am College?

ALISON BEARD: Ich habe Journalismus und Politik im Doppelstudium an der Washington and Lee University studiert.

ADI IGNATIUS: Okay.

ALISON BEARD: Ja, ich habe mir Beratung und Finanzen immer als den Ort vorgestellt, an den die ehrgeizigsten, leistungsstärksten und kapitalistischsten Studenten gehen wollten, und diese Firmen konzentrierten sich definitiv auf die Ivy League und die großen Universitäten.

ADI IGNATIUS: Die Welt verändert sich.

Daher betrachtet McKinsey seine ersten KI-Agenten bereits als festen Bestandteil seiner Belegschaft und baut diesen Teil seines Teams rasch aus. Doch während KI wirklich gut in der linearen Problemlösung ist, ist sie nicht so gut im Denken über den Tellerrand hinaus, was bedeutet, dass McKinsey seinen Talentbedarf überdenkt.

Also ich möchte anfangen: McKinsey wird bald 100, vielleicht ist es sogar 100 geworden. HBR, wir sind übrigens 103, also willkommen im Century Club.

BOB STERNFELS: Ich denke, ich würde mit der Art und Weise beginnen, wie wir unsere Arbeit erledigen.

Und wir investieren eindeutig eine Menge in proprietäres IP.

Sie wollen Innovationen auf der ganzen Welt und vielleicht sogar branchenübergreifend verstehen.

ADI IGNATIUS: Ein Bereich der Innovation ist also offensichtlich die KI, und ich bin mir sicher, dass Sie Unternehmen ständig Ratschläge geben, wie sie sich an eine KI-gesteuerte Welt anpassen können.

BOB STERNFELS: AI, darüber haben wir überhaupt nicht gesprochen.

ADI IGNATIUS: Das solltest du.

BOB STERNFELS: Es ist derzeit schwierig, in irgendeinem Kontext ein Gespräch zu führen, das nicht mit irgendeiner Form von KI in Verbindung steht.

Es ist ein einzigartiger Moment, allen unseren Kunden dabei zu helfen, sich selbst neu zu denken, indem sie diese Technologie nutzen.

Die Leute sind also begeistert und glauben daran, aber gleichzeitig sagen sie aus den Gesprächen, die ich mit CEOs führe, oft: „Hey, Bob, höre ich jetzt auf meinen CFO oder meinen CIO? Mein CFO hat mir zu Ohren gebracht, dass wir viel Geld für Technologie ausgeben, aber wir sehen noch keinen unternehmensweiten Mehrwert daraus. Und müssen wir wirklich auf dem neuesten Stand sein, oder warum können wir nicht schnell folgen, ganz zu schweigen von anderen?“

Wir haben viel Zeit damit verbracht, uns zumindest damit zu befassen, was unserer Meinung nach hier die Antwort ist, und ich weiß, dass wir viel Zeit damit verbracht haben, über Technologie zu reden, aber was wir herausgefunden haben, ist, dass die Hälfte, wenn nicht sogar mehr, des Geheimniss in organisatorischen Veränderungen und nicht in der Implementierung von Technologie liegt.

Wenn Sie an wirklich komplizierte Arbeitsabläufe denken, denken Sie an einen Hypothekenprozess, dann haben Sie alle diese Schritte: Vergabe, Kreditwürdigkeitsprüfung, Inkasso, Nachbetreuung usw.

Und wenn man das richtig hinbekommt, sind CFO und CIO plötzlich einer Meinung, aber wir stellen fest, dass das schwieriger ist und länger dauert, als die Leute dachten.

Dann fragen Sie sich: „Okay, was bedeutet das für McKinsey?“

Vor etwas mehr als anderthalb Jahren waren das noch 3.000 Agenten, und ich ging ursprünglich davon aus, dass es bis 2030 dauern würde, bis wir auf einen Agenten pro Mensch kommen.

Der andere große Punkt ist, wie es unser Modell verändert.

ADI IGNATIUS: Ja.

BOB STERNFELS: Ja, das ist es.

ADI IGNATIUS: … frühe Phasen generativer KI.

BOB STERNFELS: Die Art der Probleme, die wir über hundert Jahre lang mit unseren Kunden angegangen sind, war nicht statisch.

Und ich denke, was das dann bedeuten wird, ist, dass dies einfach die nächste Entwicklung sein wird. Es wird eine ganze Reihe von Dingen geben, die wir vor ein paar Jahren für unsere Kunden getan haben, die unsere Kunden selbst tun werden, und die Notwendigkeit wird dann sein, sich den noch komplizierteren Fragen zuzuwenden.

ADI IGNATIUS: Wie sieht dann das sich entwickelnde Kompetenzprofil eines Unternehmensberaters aus?

BOB STERNFELS: Das ist eine wirklich faszinierende Frage.

Und ich habe immer wieder die Frage gestellt: „Aber wie viele Profile suchen wir wirklich? Was filtern wir systematisch heraus?“

Und es stellte sich heraus, dass wir in unserem System eine gewisse Voreingenommenheit hatten.

Und es mag schockierend klingen, aber wir haben nicht ausreichend darauf eingegangen: „Hatten Sie wirkliche Erfahrung in der Zusammenarbeit mit anderen?“

ADI IGNATIUS: Dieses Kind ist schlau.

BOB STERNFELS: Ja.

ADI IGNATIUS: Schicken Sie mir seinen Lebenslauf.

BOB STERNFELS: Es ist das einzige Mal, dass er mich zitiert hat, Adi, und ich sagte: „Wirklich?“

Bei dem Teil, von dem ich Ihnen gerade erzählt habe, fühle ich mich ziemlich sicher.

Das zweite ist das Urteil.

Und das Letzte, womit wir vielleicht viel Zeit verbringen, ist, dass es sich bei den Modellen um Inferenzmodelle handelt.

Und so kehren wir zu den Abschlüssen im Bereich der Geisteswissenschaften zurück und sagen: „Hey, lasst uns auf einige der Dinge zurückkommen, die in der Vergangenheit möglicherweise nachrangig behandelt wurden, um zu sehen, ob wir etwas mehr Kreativität erreichen können.“

ADI IGNATIUS: Ja.

BOB STERNFELS: Vielleicht, oder?

ADI IGNATIUS: Wir haben zurückgeschaut, wir haben nach vorne geschaut.

BOB STERNFELS: Nun, ich bin froh, dass Sie gefragt haben, und das war … Ich denke, es war für uns eine echte Gewissenssuche, die vor etwa vier oder fünf Jahren mit eigentlich zwei Fragen begann, Adi.

Wir haben gelernt, dass wir bei der Auswahl unserer Kunden eine größere Sorgfalt walten lassen müssen.

Und wir haben rund eine Milliarde Dollar investiert.

McKinsey hat daraus eine Menge gelernt und wir machen uns daran, uns zu verbessern.

ADI IGNATIUS: Von außen betrachtet sah es so aus, als sei McKinsey von Natur aus bestrebt, so schnell wie möglich auf Märkten auf der ganzen Welt zu wachsen und relativ wenig zentralisierte Aufsicht zu haben.

BOB STERNFELS: Nein, nicht wirklich.

Und wir haben zurückgedrängt und gesagt: „Nein, schauen Sie, wenn Sie sich für den Klimawandel engagieren wollen, müssen Sie mit den Sektoren zusammenarbeiten, die am schwersten einzudämmen sind. Es ist einfach naiv zu sagen, dass Sie dieses Problem ohne das lösen werden.“

Und Wachstum war nie unsere Zielfunktion.

Für eine Partnerschaft ist es schmerzhaft, einen Teil dieser Autonomie aufzugeben, aber ich denke, wir haben jetzt ziemlich viel davon … Ich meine, sehen Sie, in einer Partnerschaft gibt es nie eine 100-prozentige Einheitlichkeit, aber ich denke, es besteht ziemlich große Einigkeit darüber, dass diese Dinge uns besser gemacht haben, und es lohnt sich, diese Autonomie aufzugeben, um tatsächlich die Integrität des Unternehmens zu wahren.

ADI IGNATIUS: Man würde sagen, Berater geben Rahmenvorgaben vor, müssen aber nicht mit den Konsequenzen leben.

BOB STERNFELS: Ich hoffe, dass wir PowerPoint eines Tages vollständig hinter uns lassen werden, und ich sage Ihnen, das würde Microsoft sehr gefallen, aber es geht nicht darum, einen einzigartigen Einblick zu bieten.

ADI IGNATIUS: Wir sind schon etwa hundert Jahre alt, Sie sind schon etwa hundert Jahre alt.

BOB STERNFELS: Ich denke, es gibt eine Mischung aus ein paar Dingen, die zumindest meiner Meinung nach immer wichtiger werden.

Die zweite Frage, und Adi, Sie haben sie in Verbindung gebracht, als Sie über unsere beiden Organisationen gesprochen haben, lautet: „Wie oft machen Sie das selbst und denken Sie über Partnerschaften nach?“

ADI IGNATIUS: Was scheint heute in Sachen Management grundlegend anders zu sein als die Art und Weise, wie sich Unternehmen an geopolitische oder technologische Veränderungen anpassen müssen?

BOB STERNFELS: Ich betrachte es aus der Perspektive der Diskussionen, die ich führe, nämlich: „Worauf konzentrieren sich CEOs? Welche großen Themen beschäftigen derzeit die Führungsteams und ihre Diskussionen sowohl untereinander als auch mit Vorständen?“

Das zweite große Thema lautet: „Wie baue ich mehr institutionelle Widerstandsfähigkeit auf, weil ich immer mehr …“ Ich spreche jetzt in der Rolle eines CEO mit Verstand, „dass die Dinge leider nie wieder so werden, wie sie waren? Es wird eine Welt ständiger Erschütterungen geben. Verfüge ich also in einer Welt ständiger Erschütterungen über genügend institutionelle Widerstandsfähigkeit in meiner Organisation?“

Aber ich kann auch nicht nur Verteidigung spielen.

Und vielleicht das letzte: Wenn ich Ihnen nur drei nennen würde: Ich habe noch keinen CEO getroffen, der der Meinung ist, dass sein Organisationsmodell perfekt ist.

Und wenn man sich heutzutage fast jedes große Unternehmen anschaut, gibt es eine Version einer Matrixorganisation, und ich höre von CEOs unterschiedliche Anspannungen darüber, warum ihre Organisation einer der Engpässe bei der Erledigung dessen ist, was sie erledigen müssen: „Sie ist zu langsam. Sie ist zu umständlich. Ich kann keine Ressourcen bereitstellen oder sie neu zuweisen. Bei komplizierten geografischen Entscheidungen hilft sie mir nicht.“

ADI IGNATIUS: Wofür würde McKinsey Ihrer Meinung nach in 10 Jahren bekannt sein, wofür es heute nicht bekannt ist?

BOB STERNFELS: Ich denke, es muss eine Mischung sein aus: „Wofür sind wir hoffentlich noch bekannt und was könnte dann ein paar neue Dinge sein?“

Ich hoffe, dass der Teil, der Ihrer Meinung nach neu ist, heute im Entstehen begriffen ist, aber meiner Meinung nach nicht wirklich bekannt ist, nämlich dass wir diesen Weg vom Berater zum Impact-Partner vollenden und McKinsey nicht dafür bekannt ist: „Hey, sie haben mir tolle Ratschläge gegeben, aber wenn es funktioniert hat, dann deshalb, weil sie schlau waren, und wenn es nicht funktioniert hat, liegt es daran, dass ich es nicht umgesetzt habe“, was der Witz ist, oder?

ADI IGNATIUS: Bob, vielen Dank, dass du hier bist.

BOB STERNFELS: Danke.

ADI IGNATIUS: Das war Bob Sternfels, globaler geschäftsführender Gesellschafter bei McKinsey & Company.

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Und vielen Dank an unser Team, die leitende Produzentin Mary Dooe, den Audio-Produktmanager Ian Fox und den leitenden Produktionsspezialisten Rob Eckhardt. HBR IdeaCast. Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zurück.