Wie Führungskräfte die Bedingungen für innovatives Denken schaffen

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihrem Umfeld zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsebene zu erreichen. Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: In Ordnung, Alison. Also jede Organisation möchte innovieren, oder? Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Und nach den Gesprächen, die ich mit CEOs führe, haben die meisten das Gefühl, dass sie das nicht erreichen können. Sie schauen nach innen, fragen sich: Bin ich klug genug? Bin ich clever genug? Kann ich mit genialen Gründern konkurrieren, wenn es eigentlich nicht so sehr um individuelle Brillanz geht, sondern darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem gute Ideen an die Oberfläche kommen, getestet und letztendlich umgesetzt werden können?

ALISON BEARD: Ja, ich denke, wir wissen aus der Forschung, dass viele der besten Innovationen von der Front sowie aus F&E-Abteilungen kommen. Aber wie nutzt man diese Ideen, schafft effektive Experimente und skaliert letztendlich die, die funktionieren? Und wenn Sie eine Führungskraft sind, wie überwachen Sie all diese unterschiedlichen Bemühungen und priorisieren dann diejenigen, in die Sie wirklich investieren möchten?

ADI IGNATIUS: Unser heutiger Gast hat den Spielplan für Innovationen für einen Großteil ihrer Karriere entwickelt. Linda Hill, Professorin an der Harvard Business School, schrieb vor etwa einem Jahrzehnt das Buch „Collective Genius“ und hat gerade ein neues veröffentlicht: „Genius at Scale: How Great Leaders Drive Innovation“. Sie wird erklären, wie man ein System schafft und ein Team aufbaut, das innovieren kann, und dann das neue Denken im gesamten Unternehmen verbreitet. Hier ist unser Gespräch.

Sie haben also ein Buch über Innovation geschrieben. Ich würde sagen, dies ist eine Zeit, in der einige Führungskräfte im Überlebensmodus sind, viele sind unsicher in Bezug auf KI. Wie sollten Führungskräfte gerade jetzt über Innovation denken?

LINDA HILL: Ich denke, Innovation ist wirklich eine Notwendigkeit, und es geht ums Überleben. Es geht nicht um etwas Zusätzliches. Denn heutzutage müssen wir in der Lage sein, uns anzupassen und auf das zu reagieren, was in der Welt passiert, und es ist eine sehr unsichere Welt.

ADI IGNATIUS: Sprechen Sie ein wenig über die Missverständnisse rund um Innovation. Ich habe das Gefühl, Sie haben einen Großteil Ihrer Karriere damit verbracht, einige Mythen darüber zu entkräften, wie Innovation entsteht.

LINDA HILL: Nun, dies ist das zweite Buch, das wir über Innovation geschrieben haben. Das erste hieß Collective Genius. Und dort haben wir versucht zu verstehen, was Führungskräfte tun, um Organisationen zu schaffen, die immer wieder innovieren können. Und eines der Dinge, die uns überrascht haben, ist, dass es bei der Führung von Innovation nicht darum geht, eine Vision zu haben und den Leuten zu sagen: Folgt mir in die Zukunft. Stattdessen geht es darum, die richtige Kultur und Fähigkeiten zu schaffen, damit die Menschen diese Zukunft mit Ihnen gemeinsam gestalten wollen.

Führung geht also nicht um Gefolgschaft, wenn es um Innovation geht, sondern um Co-Creation, und das erfordert eine andere Denkweise, andere Verhaltensweisen und andere Fähigkeiten. Nachdem wir diese Arbeit abgeschlossen hatten, begannen wir zu verstehen und verbrachten mehr Zeit damit, Organisationen zu betrachten und herauszufinden, was ihnen am schwersten fiel, wenn es um echte Innovation ging. Und insbesondere jetzt mit den neuen Technologien: Wie bringt man Menschen dazu, diese Technologien zu übernehmen, um Werte zu schaffen, und wie schafft man eine Organisation, die immer wieder innovieren kann?

Also konzentrierten wir uns auf das, was die Leute uns als ihr Problem nannten. Vielleicht können wir innovative Lösungen finden, aber wir können sie nicht skalieren. Sie werden nie Realität. Wir haben uns wirklich darauf konzentriert, wie man diese Innovationen skaliert. Und das bedeutet, nicht nur Organisationen aufzubauen, die co-kreieren können, sondern auch Partnerschaften und manchmal ganze Ökosysteme, die co-kreieren können.

ADI IGNATIUS: Wenn Genie also einen kollektiven Ansatz erfordert, sind die meisten Unternehmen überhaupt darauf ausgelegt, das zu liefern?

LINDA HILL: Genie erfordert tatsächlich eher kollaborative oder kollektive Ansätze, und die meisten Organisationen sind das nicht. Es gibt drei Teile des Puzzles, was man tun muss, um zu innovieren. Man muss in der Lage sein, zu kollaborieren, was wirklich den Umgang mit Unterschieden betrifft. Man muss in der Lage sein, zu experimentieren und zu lernen, und das möglichst effizient, denn man kann sich nicht den Weg zu einer Innovation planen. Man kann sich nur den Weg zu einer Innovation bahnen. Ich denke, das ist der andere Mythos: dass wir alles durchplanen können. Aber nein, das ist nicht das, was man versucht. Man versucht, eine gewisse Disziplin zu schaffen.

Wenn man sich eine einzelne Innovation ansieht, könnte man vielleicht ein individuelles Genie mit einem Aha-Moment finden. Aber wir sind wirklich daran interessiert, Organisationen aufzubauen, die routinemäßig innovieren können, die Innovation zu einer Fähigkeit in Ihrer Organisation machen, nicht zu etwas, das Ihnen zufällig passiert und das Sie einmal richtig machen.

ADI IGNATIUS: Das klingt, als ginge es teilweise um Prozesse, teilweise um die Fähigkeiten an der Spitze. Wie muss Führung aussehen, um das zu liefern?

LINDA HILL: Alle Führungskräfte, die wir untersucht haben – und wir haben viele auf der ganzen Welt untersucht, in verschiedenen Branchen, Regierungen, Non-Profit-Organisationen – alle Führungskräfte, die wir untersucht haben, waren Visionäre. Aber eines der Dinge, die wir über Visionäre wissen, ist: Können Visionäre Raum für andere Menschen schaffen? Manchmal können sie, wenn man so will, den ganzen Raum einnehmen. Also finden sie heraus, wie sie sich verhalten, wie sie sich präsentieren, wie sie den Raum schaffen, in dem Menschen mit ihnen arbeiten können.

Ein Gespräch, das ich gerade mit einem CEO führte, der sehr visionär ist, drehte sich darum, dass er lernen musste, ehrlich gesagt, ruhig zu sein, geduldig zu sein, obwohl er sehr dringend ist. Er hat viele Lösungen und viele Dinge, die er sagen möchte. Also sagte er schließlich zu seiner Organisation und seinem Team: „Ich werde die ersten 20 Minuten nicht mehr sprechen“, weil er sich anders managen musste, wenn er wollte, dass die Leute bereit sind, das zu teilen, was wir ihre „Genie-Anteile“ nennen. Zu oft nutzen wir die Talente und Leidenschaften der Menschen um uns herum nicht, und wir können es uns nicht leisten, sie nicht zu nutzen, angesichts der Art der Herausforderungen und Chancen, die wir heute angehen wollen.

ADI IGNATIUS: In Ordnung, dann lassen Sie uns darüber sprechen, wie man das herausholt. Ich habe das Gefühl, dass Unternehmen oft sagen: Wir müssen uns an das Führungsteam wenden, oder vielleicht an die gesamte Belegschaft, weil die guten Ideen von dort kommen – von den Leuten, die vielleicht an vorderster Front stehen –, aber sie haben Schwierigkeiten, diese guten Ideen, die da sein sollten, tatsächlich hervorzulocken. Wie macht man das? Wie bekommt man die guten Ideen?

LINDA HILL: Zuerst muss ich das Gefühl haben, dass es sich lohnt, meine Ideen zu teilen, meinen Genie-Anteil mit Ihnen zu teilen. Welche Bedingungen schaffen Sie also, damit ich das tatsächlich tun möchte? Denn Innovation ist harte Arbeit. Es ist emotional und intellektuell schwierige Arbeit.

Als Führungskraft müssen Sie also den Raum schaffen, in dem Menschen sich bereit und in der Lage fühlen, diese Arbeit zu tun. Es überrascht mich nicht, dass dem Zweck, dem Zweck der Organisation, so viel Aufmerksamkeit geschenkt wird, weil die Menschen wollen, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Warum sollte ich Risiken eingehen, um einen Konflikt mit jemandem zu bewältigen, der eine ganz andere Sichtweise hat als ich? Oder wir werden experimentieren und lernen, wir werden Fehltritte und Misserfolge haben. Warum sollte ich das tun, es sei denn, die Arbeit ist sinnvoll? Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft ist es also, dieses Gefühl von Zweck zu schaffen, ein gemeinsames Gefühl von Zweck.

Der andere Teil ist jedoch sicherzustellen, dass die Menschen, mit denen ich zusammenarbeiten werde, Menschen sind, denen ich grundsätzlich vertraue, denn wiederum: Warum sollte ich Risiken mit Menschen eingehen, denen ich nicht vertraue? Was diese Führungskräfte wirklich tun, ist, dass sie darüber nachdenken, das soziale Umfeld, die sozialen Verbindungen zwischen den Menschen aufzubauen. So werden sie bereit sein, diese sinnvolle Arbeit zu übernehmen, die harte Arbeit sein wird.

Und wenn ich denke, dass ich Ihnen vertrauen kann, bin ich viel eher geneigt, diese Art von Arbeit mit Ihnen zu machen, als wenn ich denke, dass ich Ihnen nicht vertrauen kann. Und eines der Dinge, die sehr wichtig dafür sind, ob ich Ihnen vertraue, ist auch, ob ich denke, dass ich Sie beeinflussen kann und dass Sie tatsächlich respektieren, dass ich etwas zu bieten habe. Das mag sehr offensichtlich erscheinen, aber wenn man mit vielen Menschen in Organisationen spricht, fühlen sie sich nicht wertgeschätzt, sie fühlen sich nicht wertvoll, sie haben nicht unbedingt das Gefühl, Einfluss nehmen zu können.

ADI IGNATIUS: Nehmen wir an, die Zuhörer sind überzeugt: Wie lernt man diese Fähigkeit, wenn man sie nicht von Natur aus hat – die Fähigkeit des Zuhörens, des Ermächtigens, des Ruhigseins, wie in Ihrem früheren Beispiel? Wie lernt man das?

LINDA HILL: Nun, was ich sehe, ist, dass einer der Führungskräfte, die wir untersucht haben – er ist Rhodes-Stipendiat, ein brillanter Chirurg, ein Pionier der Robotik – eines der Dinge, die er tat, war, sich einen Sparringspartner zu suchen. Er fand jemanden, einen CEO, jemanden, der eine ganz andere Sicht auf die Welt hatte. Er ist ein Optimist, diese andere Person ist ein Pessimist. Er hat das große Ganze im Blick, diese andere Person ist detailorientierter. Und er wurde ein Sparringspartner, und er suchte diese Person tatsächlich auf, um Feedback zu bekommen, um zu sehen, ob seine Absicht mit seiner Wirkung übereinstimmte. Und wenn das nicht der Fall war, sagte dieser Sparringspartner, obwohl er diesem CEO unterstellt war, zu ihm: „Nein, Ihre Wirkung war in diesem speziellen Fall nicht das, was sie sein musste.“

Als dieser besondere Führungskraft auch lernen musste: Wie führe ich eigentlich virtuell? Wie mache ich das, wenn ich durch eine Kamera schaue? Er engagierte einen Coach, und dieser Coach schaute, und er bewegte sein Gesicht so, so, bewegte seine Hände auf bestimmte Weise, fragte den Coach: „Wie nehmen Sie mich wahr?“

Es ist also sehr schwierig herauszufinden, wie man wahrgenommen wird, wenn man kein Feedback bekommt, denn Führung geht immer um eine emotionale Verbindung. Es ist immer emotional, und Sie versuchen herauszufinden: Wie schaffe ich die Erfahrung für andere, wenn sie mit mir zusammen sind, dass sie bereit und in der Lage sein werden, diese harte Arbeit der Innovation auf sich zu nehmen?

Wir sollten nicht davon ausgehen, dass wir alle wissen, wie man das macht, insbesondere angesichts der ganzen Angst, die die Menschen derzeit legitimerweise haben, dass wir vielleicht Hilfe brauchen. Aber jemanden in Ihrer Nähe zu haben, der Ihnen dieses Feedback geben kann, ist wichtig.

Es gibt eine andere Denkweise, die ich ansprechen möchte, die eine andere Führungskraft bei uns angesprochen hat, und zwar sagte er: „Weißt du, Linda? Meine Aufgabe ist es, jeden davon zu überzeugen, dass es nichts gibt, was man ‚Business as usual‘ nennt, nichts mehr, was man ‚Business as usual‘ nennt. Und folglich ist alles, was wir tun, eine Arbeitshypothese. Es gibt keine Gewissheit.“

Also werden wir versuchen, so viele Daten wie möglich zu sammeln, die uns helfen, oder Beweise für die Entscheidung, die wir zu treffen gedenken. Es werden immer sehr unvollständige und mehrdeutige Daten sein, wenn man so will. Wir werden handeln müssen, und sobald wir handeln, werden wir nicht wissen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, bis wir Feedback über die Auswirkungen unserer Handlungen bekommen. Und wenn wir diese Auswirkungen sehen, werden wir entweder sagen müssen: „Sieht aus, als ob wir uns in die richtige Richtung bewegen“, oder: „Wisst ihr was, wir müssen umschwenken.“

Ich denke also, diese Orientierung zu verstehen, dass der Anführer nicht der Experte ist, der die Antworten hat, sondern der Anführer ist derjenige, der die richtige Art von Umgebung schafft, um sicherzustellen, dass die Menschen die Fähigkeiten und Werkzeuge haben, die sie brauchen, um die besten Entscheidungen zu treffen, die sie unter sehr unsicheren Umständen treffen können. Und um ehrlich, wirklich ehrlich auf das Feedback zu achten, das sie darüber bekommen, ob diese Entscheidung wirklich so verlaufen ist, wie sie es erhofft hatten.

ADI IGNATIUS: Wenn ich mit Führungskräften über Innovation spreche, sprechen sie normalerweise über Experimentieren. Man muss diese Denkweise des Experimentierens haben. Aber ich spreche mit einigen, die sagen: Man kann in eine Falle geraten, in der es eine Experimentierlähmung gibt, und irgendwann muss man einfach handeln, aber man will nicht handeln. Wo stehen Sie in Bezug auf den richtigen Ansatz für Experimente, damit sie wirklich wertvoll sind und keine Verzögerungstaktik auf dem Weg zur Entwicklung einer neuen Strategie?

LINDA HILL: Was Sie damit im Grunde sagen, ist, dass wir wirklich entscheidungsfreudig sein müssen. Wir haben eine Umfrage unter etwa 9.000 Führungskräften durchgeführt, und sie haben uns gesagt, dass man, um heute ein effektiver CEO oder C-Suite-Manager zu sein, mit Mehrdeutigkeit umgehen können muss. Man muss trotzdem in der Lage sein, Entscheidungen angesichts von Mehrdeutigkeit zu treffen. Und das ist nicht einfach. Um zum Experimentieren zurückzukommen: Das Problem beim Experimentieren ist wiederum, dass man auf das Feedback achten muss, ehrlich darüber sein muss, was wir aus diesem Experiment lernen. Das setzt voraus, dass man ein Experiment entworfen hat, das rigoros und relevant ist, aber sobald man dieses Feedback bekommt, wird man Entscheidungen treffen müssen. Und es wird nicht schwarz-weiß sein, es wird vielleicht grau sein, oder?

In den Organisationen, die immer wieder innovieren können, sehen wir, dass Entscheidungsrechte sehr klar sind. Jeder weiß, wer die Entscheidung treffen wird. Und tatsächlich sind wir in vielen Organisationen nicht gerne klar darüber, wer die Entscheidung treffen wird, weil es die Leute schlecht fühlen lässt, wenn ihnen gesagt wird, dass sie nicht derjenige sind.

Und zwei der Führungskräfte, die wir untersucht haben, eigentlich drei, mussten den Leuten tatsächlich helfen. Sie haben Leute dafür belohnt, Ideen zu töten. Wenn Ihre Idee nicht zu funktionieren scheint, die Leute sie nicht annehmen, sind wir eher zurückhaltend, sie loszulassen. Eine der Führungskräfte, die wir untersucht haben, sagte im Grunde: „Ich gebe Ihnen einen Bonus, wenn Sie Ihre eigene Idee töten.“

Wir sehen auch, dass unsere Kollegen es uns nicht gerne sagen, wenn sie wissen, dass etwas nicht funktioniert, weil sie unsere Gefühle nicht verletzen wollen. Viele Leute sind höflich, und sie müssen buchstäblich lernen zu sagen: „Wir haben das einmal, zweimal, dreimal versucht, Linda, es funktioniert nicht. Vielleicht müssen wir weitermachen.“ Ich denke also, dass Entscheidungsfreudigkeit eines der Dinge ist, die wir tatsächlich in innovativen Organisationen sehen, und sie haben sehr klare Regeln darüber, wie Entscheidungen getroffen werden, wer sie trifft, wer einbezogen werden sollte, wessen Stimmen vor der Entscheidung gehört werden sollten. Eines der Dinge, die wir wiederum bei Pixar gelernt haben, ist, dass man nicht möchte, dass eine Gruppe dominiert. Man möchte nicht, dass die Chefs dominieren, und man möchte nicht, dass die Experten dominieren. Und die Experten sind besonders gefährlich, wenn es darum geht, zu innovieren.

ADI IGNATIUS: Eines der Dinge, die mir an dem Buch gefallen, ist, dass es fast journalistisch ist, klug journalistisch, in dem Sinne, dass es detaillierte Geschichten, Fallstudien, nicht im klassischen Sinne, von Unternehmen gibt, die Innovationsreisen durchlaufen. Und ich würde gerne über ein paar davon sprechen. MasterCard zum Beispiel war, wie Sie schrieben, eine risikoscheue Organisation, als Ajay Banga, ich glaube 2010, die Führung übernahm. Erzählen Sie, was dort passiert ist.

LINDA HILL: Ajay kam, wie Sie wissen, und sprach zuerst über den Zweck. Er kam und entschied mit dem Vorstand, dass MasterCard wirklich eine existenzielle Krise durchmachte. FinTech würde sie überholen, und sie mussten sich von einem Kreditkartenunternehmen zu einem Technologieunternehmen im Zahlungsverkehr und jetzt im E-Commerce-Bereich entwickeln.

Und er wusste, dass dies eine große Veränderung für eine Organisation sein würde, die tatsächlich eine sehr stolze Organisation war und viele Erfolge hatte, die kürzlich erst einen sehr erfolgreichen Börsengang hatte. Und das Erste, was er tun musste, um die Leute auszurichten, war der Zweck. Und er erklärte, dass der Zweck die finanzielle Inklusion sein würde.

Und finanzielle Inklusion sollte der Weg sein, auf dem er wirklich eine Erzählung darüber entwickelte, warum sie ein Technologieunternehmen werden müssten. Denn wenn sie diejenigen Personen und die kleinen und mittleren Geschäftsleute einbeziehen wollten, die keinen Zugang zum Finanzsystem hatten, brauchten sie sehr erschwingliche Lösungen, und nur digitale Werkzeuge würden diese erschwinglichen Lösungen ermöglichen.

Dann legte er sehr klar dar, wie die Strategie aussehen würde, drei Säulen. Und er sagte auch über diese drei Säulen: Wir werden 50 % unserer Zeit für das Kerngeschäft aufwenden, aber 50 % unserer Zeit und unserer Ressourcen, sollte ich sagen, werden tatsächlich dafür verwendet, das Geschäft zu diversifizieren und neue Geschäfte auszubauen.

Und er war dabei sehr bewusst. Wenn ihm also jemand ein Budget brachte, das diese Art der Aufteilung nicht hatte, dann ging er zurück und sagte: Sie müssen anders darüber denken.

Aber vielleicht eine der, ich weiß nicht, kritischsten Entscheidungen, die er traf, war, dass er einen anderen Manager bat, einen Unternehmer, dessen Firma sie übernommen hatten, hereinzukommen und zu helfen, den notwendigen Wandel zu katalysieren. Und dieser Mensch, Gary, schuf schließlich eine Reihe von Innovationslaboren auf der ganzen Welt, um Innovationen voranzutreiben. Er verstand wirklich, dass er andere Führungskräfte einbinden musste, um sowohl die Kultur zu verändern, damit sie in einem stark regulierten Geschäft innovationsfreundlicher wird, als auch jemanden hereinzuholen, der ihnen helfen konnte, neue Innovationen zu entwickeln, wirklich innovative Lösungen auf der Grundlage digitaler Fähigkeiten, und diese Fähigkeiten in die Organisationen einzubringen. Er bezog eine Reihe von Führungskräften ein, um diese Katalysatorrollen bei der Veränderung der Kultur und der Entwicklung dieser innovativen Lösungen zu spielen. Was Ajay tat, war, Führungskräfte auszuwählen, die wussten, wie man die Brücke zwischen Technologie und Geschäft, sozusagen zwischen Zukunft und Gegenwart, schlägt, damit diese Lösungen tatsächlich skaliert wurden. Das ist, denke ich, ein wirklich kritischer Teil davon.

ADI IGNATIUS: Die Erkenntnisse sind also, ein Gefühl für den Zweck zu haben, die Strategie auf der Grundlage dieser Art von Leitstern voranzutreiben, die oberste Führungsebene auszutauschen, um sicherzustellen, dass alle ausgerichtet sind und dass Sie einige dieser Fähigkeiten haben, über die er gerade gesprochen hat. Ein bisschen Genie vielleicht in Ajays Fähigkeit, den Finger auf die Vision zu legen, die sie brauchten …

LINDA HILL: Ich denke, das, was ich noch etwas mehr hervorheben würde, ist: In „Genius at Scale“ sprechen wir über drei miteinander verbundene Führungsrollen. Die erste ist, dass Sie die Organisation so gestalten müssen, dass sie immer wieder innovieren kann, und daran hat Ajay viel gearbeitet. Die andere ist, dass Sie Führungskräfte brauchen, die wissen, wie man Brücken baut, die wissen, wie man über organisatorische Grenzen hinweg arbeitet, und ich meine auch buchstäblich Partner außerhalb der Organisation finden, um die Talente und Fähigkeiten hereinzuholen, die sie brauchen. Diese Brückenbauer sind also wirklich entscheidend.

Und dann ist die letzte Rolle, über die wir in dem Buch sprechen, die Katalysatorrolle. Das sind die Führungskräfte, die tatsächlich wissen, wie man Bewegungen über alle Ökosysteme hinweg schafft, um Innovationen voranzutreiben. Wenn Sie also diese Architekten an Ort und Stelle haben, ist das gut, aber um sich mit der Geschwindigkeit zu bewegen, die Sie heute brauchen, insbesondere mit Technologie, brauchen Sie diese Brückenbauer.

Ich habe also mit vielen Führungskräften der obersten Ebene gesprochen, und was sie mir sagen, ist: Wir haben nicht genug Leute in unserer Organisation, die wissen, wie man zwischen der Technologie- und der Geschäftsseite Brücken baut. So drücken sie es aus. Wir haben einfach keine Leute, die wissen, wie man Co-Creation über Technologie und Geschäft hinweg betreibt, und dieser Mangel verlangsamt uns.

Ich denke also, was wir auch brauchen, sind diese Führungskräfte, die Co-Creation über organisatorische Grenzen hinweg verstehen, oder sogar über, wie bei Elektrofahrzeugen, ganze Ökosysteme, die eingerichtet werden müssen, um Elektrofahrzeuge wirklich zu etwas zu machen, das viele von uns kaufen und genießen wollen.

ADI IGNATIUS: Ich hätte gedacht, dass die Katalysatoren, die Brückenbauer, organisch entstehen. Aber es klingt, als ob Sie sagen: Nein, Sie müssen tatsächlich sehr zielgerichtet vorgehen, wenn es nicht organisch geschieht, müssen Sie die Struktur schaffen, in der diese Rollen zum Tragen kommen.

LINDA HILL: Denken Sie darüber nach, Adi, zu viele Organisationen sind selbst heute noch in Silos aufgeteilt. Wenn Sie jemanden fragen: Was wird es brauchen, damit sich Ihre Investitionen in generative KI und agentische KI wirklich auszahlen? Sagen sie fast alle sofort: horizontale Arbeit, aber wir haben immer noch nicht gelernt, wie man horizontal innerhalb unserer Organisationen arbeitet, geschweige denn mit anderen außerhalb unserer Organisationen, die andere Prioritäten, andere Zwänge, andere Arbeitsstile haben.

Was Sie also in der Geschichte von Ajay Banga sehen, ist, wie sie lernen, mit Startups zu arbeiten, von ihnen zu lernen und sie hereinzuholen, ihnen Talente und Fähigkeiten zu geben. Dann lernen sie, wie man ein noch breiteres Ökosystem aufbaut, in dem sie ihre Kunden mit diesen Startups zusammenbringen und diese Beziehungen erleichtern, um verschiedene Arten von, nennen wir sie Koalitionen, zu schaffen, die notwendig sind, um Veränderungen zu bewirken, wenn man in einem Land Geschäfte machen will, in dem man noch nie zuvor Geschäfte gemacht hat.

Ich denke also, dass diese Führungskräfte, die das große Ganze sehen und bedenken können, dass man das nicht alles allein schaffen kann. Man braucht viele Brücken, man braucht viele Katalysatoren. Ich denke, das, was wir sehen, ist neu, und es hat teilweise mit der Geschwindigkeit des Aufkommens neuer Technologien zu tun, aber auch, denke ich, damit, dass die Menschen sich sehr bewusst geworden sind, vielleicht teilweise wegen der Pandemie, ich weiß nicht, oder der politischen Probleme, dass man darüber nachdenken muss, ein Umfeld zu schaffen, ein breiteres Ökosystem, in dem Ihre Organisation arbeitet, damit Sie erfolgreich sein können. Das ist es also, was wir sehen. Es ist einfach schwieriger geworden.

ADI IGNATIUS: Ein weiteres Beispiel aus Ihrem Buch, ein unterhaltsames: Sie schreiben über die Osteria Francescana, ein italienisches Restaurant, das zweimal zum besten Restaurant der Welt gekürt wurde. Welche Lehren können wir anderen aus ihrem Erfolg ziehen?

LINDA HILL: Eines der Dinge, die Massimo und Laura, das Paar, das dieses gesamte globale Netzwerk aus sowohl Michelin-Sterne-Restaurants als auch Suppenküchen namens Food for Soul geschaffen hat, und sie sehen diese als sehr miteinander verbunden an, denn für sie geht es im Restaurantgeschäft um das, was sie die Slow-Food-Fast-Car-Bewegung nennen. Das bedeutet, sowohl die Tradition zu umarmen als auch zu innovieren.

Eines der Dinge, die ihnen wirklich wichtig sind, ist, wie sie Köche entwickeln, die ihre eigene Identität haben. Keines seiner Restaurants ist nach Massimo benannt. Alle haben ihre eigenen Namen und sind tatsächlich Restaurants, die wirklich zur lokalen Umgebung passen. Und wenn ich also nach Tokio gehe, muss ich ein Koch sein, ich werde eine Weile in Modena im Hauptrestaurant arbeiten, aber dann werde ich nach Tokio gehen und dort ein Restaurant schaffen, das widerspiegelt, was ich von Massimo und Laura gelernt habe. Nicht nur über das Essen und wie man Restaurants führt, wie man ein wirklich erstklassiges Restaurant schafft, sondern auch, wie man die Gemeinschaft kennenlernt und herausfindet, wie man die Bedürfnisse dieser Gemeinschaft bedienen kann, den Obdachlosen hilft.

Wann immer also ein Koch in eine Stadt geht, in die er geht, haben sie tatsächlich diese Sensibilität: Wir wollen ein Teil dieser Gemeinschaft werden. Und ein Teil davon ist, sicherzustellen, dass wir lokale Lebensmittel beziehen, lokal einkaufen und Beziehungen zu den Lieferanten in einer bestimmten Region aufbauen, aber es geht auch darum, die Bedürfnisse dieser Gemeinschaft zu verstehen und herauszufinden, wie wir diese Bedürfnisse bedienen können. Sie entwickeln also Köche, die wirklich wertegetrieben sind in allem, was sie tun, und das zeigt sich in all ihrer Arbeit.

ADI IGNATIUS: Sie sprechen allgemein von großen Führungskräften als Wegfindern und nicht als Pfadfindern. Diese Unterscheidung gefällt mir, aber erzählen Sie, was das für Sie bedeutet.

LINDA HILL: Nun, ich muss Ihnen sagen, wenn man den Epilog eines Buches schreibt, ist man als Autor zu diesem Zeitpunkt müde. Und wir haben diesen Epilog über, ich weiß nicht, wie viele Male geschrieben, wahrscheinlich wollte unser armer Lektor uns umbringen. Wir haben es einfach nicht richtig hinbekommen.

Und eines Tages las ich, und ich habe Co-Autoren, also glauben Sie mir, das ist dieses Stück. Ich las also über Entdecker, die Entdecker, die nach Amerika gingen oder den Kontinent entdeckten oder was auch immer. Und mir fiel auf, dass eines der Probleme, mit denen wir derzeit konfrontiert sind, ist, dass wir alle nach Führungskräften suchen, die uns helfen können, den Weg zu finden. Wir brauchen Vision. Lassen Sie mich das klarstellen. Und wenn Sie eine Vision haben und die Vision kennen, dann sagen Sie den Leuten diese Vision, bringen Sie sie dazu, Ihnen zu folgen.

Aber heutzutage haben viele Führungskräfte keine Vision. Sie kennen die Probleme und Herausforderungen, aber sie haben keine Vision. Was mir beim Lesen über diese Entdecker klar wurde, ist: Wissen Sie, was wir brauchen, sind Wegfinder, nicht Pfadfinder. Menschen, die wissen, wie man die Werkzeuge nutzt, die man hat. Früher waren das wohl die Strömungen und der Mond und die Sterne und all das, richtig?

Und jetzt haben wir diese wunderbaren, wir haben generative KI, wir haben all diese anderen ausgefeilteren Werkzeuge, aber wir brauchen immer noch Menschen, die den Mut haben, und auch ein gewisses Gespür für ihre Werte oder ihren Zweck, um ihnen bei der Navigation zu helfen, die dem Rest von uns helfen können, unseren Weg zu finden. Ich denke, es geht darum, zu experimentieren und uns dorthin zu lernen, wo wir hinwollen.

Also frage ich immer wieder: Wie können Führungskräfte uns in die Zukunft führen? Und für mich ist es wie: Nein, sie werden uns nicht in die Zukunft führen. Wie können sie uns helfen, die Zukunft zu gestalten, die wir alle wollen? Und das ist mehr Co-Creation, als uns in die Zukunft zu führen. Denn jeder, der Ihnen sagt, er wisse, wie die Zukunft aussieht, der weiß es nicht, es passiert einfach zu viel, um das herauszufinden.

ADI IGNATIUS: Welchen spezifischen Rat würden Sie einer Führungskraft der obersten Ebene geben, die das Gefühl hat, dass die Innovationspipeline ins Stocken geraten ist, die das Richtige tun will, die ein Wegfinder sein will, die aber nicht weiß, wie sie die Dinge reparieren soll? Welchen Rat würden Sie geben?

LINDA HILL: Ich denke, ich würde damit beginnen, wirklich zu bewerten, was Sie denken, und das ist vielleicht nicht die Art von Antwort, die Sie wollen, aber: Was ist die Kultur Ihrer Organisation? Was sind die Fähigkeiten? Seien Sie ehrlich dazu, und denken Sie daran: Das wird nicht schnell behoben sein. Das sind keine schnellen Lösungen.

Aber ich denke, Führungskräfte müssen wirklich zuerst eine Bewertung vornehmen: Was ist unsere Kultur, was in unserer Kultur fördert tatsächlich Innovation und was sind die Barrieren? Und dann, denke ich wirklich, geht es darum, die Fähigkeiten der Organisation zu betrachten. Und wir wissen, dass bestimmte Muskeln vorhanden sein müssen: der Muskel zur Zusammenarbeit, den wir als kreative Reibung bezeichnen. Der Muskel zum Experimentieren und Lernen, den wir als kreative Beweglichkeit bezeichnen. Können Sie diese Art von Experimentieren und Lernen tatsächlich effizient durchführen? Und dann dieser Muskel, wie man Entscheidungen trifft, eine Lösung schafft.

Ich denke also, ich würde damit beginnen, eine Bewertung durchzuführen, wie auch immer Sie es tun wollen. Es kann grob sein, und dann anfangen, mit Leuten zu arbeiten, andere Leute Ihnen helfen lassen, herauszufinden: Wo sollen wir anfangen? Woran müssen wir arbeiten?

ADI IGNATIUS: Und wie sieht die tägliche Arbeit der Führungskraft aus, sobald man diese Schritte unternommen hat?

LINDA HILL: Die tägliche Arbeit hängt davon ab, woran man arbeiten wird. Wenn es also darum geht, wie ich Menschen dazu ermutige, Unterschiede tatsächlich anzunehmen und Konflikte zu bewältigen, dann müssen Sie das vorleben. Und Sie müssen zeigen, dass Sie das selbst können. Denn die Menschen folgen dem Beispiel einer Führungskraft. Und allzu oft fördern oder verstärken Führungskräfte Unterschiede nicht unbedingt, sondern minimieren sie.

Sie müssen also die Unterschiede in Ihrer Organisation verstärken, diese Geniestücke. Und wenn Sie das tun, wird es Konflikte geben. Das Erste, was ich Ihnen für den Alltag sagen würde, ist, an Ihrer Fähigkeit zu arbeiten, mit Konflikten umzugehen. Viele, viele Führungskräfte und wir alle als Einzelpersonen wissen nicht, wie man mit Konflikten umgeht, mit echten Konflikten. Denn die Menschen sind leidenschaftlich, was ihre Ideen betrifft. Sie lassen nicht einfach locker.

Wir sprechen also darüber, dass es sechs Dilemmata gibt, die Sie bewältigen können müssen, aber eines der wichtigsten, wenn Sie in einer Weise führen wollen, die die Art von Kultur fördert, die Sie brauchen. Was Sie verstehen müssen, ist, wie Ihre eigenen Handlungen die Kultur und die Fähigkeiten beeinflussen.

Aber ich möchte auch betonen: Bauen Sie die richtigen Führungstalente auf? Es geht nicht um Sie. Um auf das Beispiel zurückzukommen, das wir mit Ajay und MasterCard besprochen haben: Haben Sie eine Gruppe von Führungskräften, die Brücken bauen und Katalysatoren für die Organisation sein können? Ich meine, denken Sie nur daran, ich weiß nichts darüber, aber ich werde es erwähnen. Microsoft versucht jetzt, mit OpenAI zusammenzuarbeiten. Das sind Partnerschaften, bei denen jemand in der Lage sein muss, Brücken zu bauen. Jemand anderes in der Organisation muss in der Lage sein, darüber nachzudenken, welches regulatorische Umfeld wir brauchen, um diese Technologien verantwortungsvoll und effektiv einzusetzen.

Es wird also nicht nur um Sie gehen. Ich würde also sagen, das andere, womit ich täglich beginnen sollte? Vielleicht ist die bessere Antwort, die ich Ihnen darauf geben kann: Schauen Sie sich wirklich Ihre Führungstalente an. Haben Sie die Architekten, Brückenbauer und Katalysatoren, die Sie brauchen? Und wenn nicht, dann sage ich: Schauen Sie auf sich selbst und sehen Sie, warum Sie sie nicht haben. Geben Sie nicht mir die Schuld. Warum haben wir nicht mehr Brückenbauer? Weil sie nicht dafür belohnt werden, Brücken zu bauen, nicht dafür belohnt werden, über diese Silos hinweg zu arbeiten. Sie werden nicht dafür belohnt, zu lernen, wie man mit Menschen außerhalb der Grenzen der Organisation zusammenarbeitet. Sie müssen also prüfen, was Sie tun, das die Menschen tatsächlich nicht dazu ermutigt, diese Führungstalente zu entwickeln, die wir brauchen, wenn wir innovative Lösungen mit einer gewissen Geschwindigkeit skalieren wollen.

ADI IGNATIUS: Ich würde mich freuen, wenn die Leute das hören und sagen: Ja, ich möchte im großen Stil innovieren. Das bin ich. Was können sie jetzt sofort tun, um diesen Prozess zu starten?

LINDA HILL: Ich denke, ich würde damit beginnen, über Ihre eigene Fähigkeit nachzudenken, zum Beispiel mit Konflikten umzugehen. Ihre eigene Fähigkeit, mit Fehltritten und Misserfolgen beim Experimentieren und Lernen zu leben, Ihre eigene Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, wenn Sie tatsächlich sehr unvollständige oder mehrdeutige Informationen haben.

Und wenn Sie in diesen drei Dingen nicht gut sind, wird es Ihnen sehr schwer fallen, eine Organisation aufzubauen, die in diesen drei Dingen gut ist. Ich denke also, ich würde mit Ihrer eigenen Führung beginnen. Und wie Sie wissen, Adi, der Grund, warum ich mich auf diese Reise begeben habe, um Innovation zu untersuchen, ist, dass einer unserer ehemaligen Dekane zu mir sagte: „Linda, ich höre immer wieder, dass wir keine Führungskräfte haben, die wissen, wie man Innovation führt. Würden Sie bitte herausfinden, was das bedeutet?“

Und so stellte sich heraus, dass ein Großteil der Innovationsarbeit die Rolle der Führungskraft nicht betrachtete. Wir hatten nicht viel Verständnis dafür, was Führungskräfte tun müssen. Wenn ich mir das also ansehe, denke ich, das andere, was ich hinzufügen würde, warum ich sage, fangen Sie bei sich selbst an, ist, dass viele der Zuhörer ziemlich talentierte Menschen sind, Stars.

Stars haben tatsächlich mehr Schwierigkeiten, Führung zu lernen, weil sie denken, sie hätten die Antworten, sie hätten die Lösungen. Und darum geht es nicht. Es geht vielmehr darum, eher ein sozialer Architekt einer Organisation, einer Partnerschaft oder eines Ökosystems zu sein. Und das ist eine andere Denkweise und erfordert eine andere Reihe von Fähigkeiten.

Und eines der Dinge, die wir hören, und es macht mir in gewisser Weise Angst, ist, dass die meisten Führungskräfte nicht gerne in Situationen führen, in denen sie keine formelle Autorität haben. Aber im Grunde geht es darum, ein Architekt, ein Brückenbauer oder ein Katalysator zu sein, also darum, ohne formelle Autorität zu führen. Sie können Menschen nur einladen, mit Ihnen arbeiten zu wollen. Wenn Sie mit jemandem außerhalb Ihrer Organisation oder einem Ökosystem zusammenarbeiten, was oft multisektorale Arbeit ist, sind Sie per Definition nicht der Chef. Ganz im Gegenteil.

Wie Sie also lernen, zu agieren, wenn Sie nicht der Chef sind und wenn Sie diese Art von Kontrolle nicht haben, und stattdessen die Menschen anstupsen, sie ziehen, weil Sie nicht schieben können, das ist eine andere Haltung. Und so denke ich, wo man anfangen sollte, ist zu überlegen: Ziehen Sie oder schieben Sie? Vielleicht fange ich damit an, um die Menschen dazu zu bringen, die Art von Arbeit zu leisten, die sie tun müssen, damit Ihre Organisation gedeiht. Vielleicht ist das ganz einfach. Schieben und Ziehen.

ALISON BEARD:

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Das Team von On Leadership umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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