Ein Unternehmen über das Familienrepertoire hinaus skalieren

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR über Führung. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, die sorgfältig ausgewählt wurden, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, um Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

BRIAN KENNY: Hier eine lustige Tatsache. Wussten Sie, dass Walmart mit 2,1 Millionen Mitarbeitern mehr Menschen beschäftigt als die chinesische Befreiungsarmee, was es schwer zu glauben macht, dass es im Juli 1962, als Sam und Helen Walden ihren allerersten Laden eröffneten, nur ein weiterer Tante-Emma-Laden war. Die überwältigende Mehrheit der familiengeführten Unternehmen erreicht nie die unglaublichen Höhen von Walmart, Ford oder Mars, aber zusammen repräsentieren diese 5,5 Millionen Unternehmen 64 % des US-BIP und bieten 62 % der Arbeitsplätze des Landes. Und was noch bemerkenswerter ist: Nur etwa 30 % dieser Unternehmen schaffen den Übergang zur zweiten Generation und lediglich 3 % zur dritten Generation. Die Verwaltung der Familiendynamik kann für sich genommen schon eine Herausforderung sein. Wenn man ein Unternehmen hinzufügt, kann die Sache richtig kompliziert werden.

Heute weiter Kaltakquise, heißen wir Professor Henry McGee und Gast Jessica Johnson-Cope willkommen, um den Fall „Johnson Security Bureau: Aufbau generationsübergreifenden Erfolgs“ zu besprechen. Ich bin Ihr Gastgeber, Brian Kenny, und Sie hören Cold Call im HBR-Podcast-Netzwerk.

Henry McGee studiert die Governance von Non-Profit-Organisationen, insbesondere im Kunstbereich. Er ist der ehemalige CEO von HBO Home Entertainment und ist zum dritten Mal wiederholter Gast hier bei Kaltakquise.

HENRY MCGEE: Vielen Dank.

BRIAN KENNY: Eigentlich ist es Ihr vierter. Ich habe die Episoden nachgeschaut. Das ist Ihr vierter. Wir sind wie Saturday Night Live, wenn Sie den fünften erreichen, bekommen Sie eine spezielle Jacke.

HENRY MCGEE: Darauf freue ich mich.

BRIAN KENNY: Okay. Und JESSICA JOHNSON-COPE ist die Präsidentin und CEO von Johnson Security Bureau. Eines der seltenen familiengeführten Unternehmen, das drei Generationen durchlaufen hat. Sie ist die Protagonistin in unserem Fall. Willkommen, Jessica.

JESSICA JOHNSON-COPE: Danke, Brian. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein.

BRIAN KENNY: Wir werden heute ein wenig über einige der Erkenntnisse sprechen, die die Studenten aus dem Fall gewinnen, aber ich denke, die Leute werden aus einigen Perspektiven interessiert sein. Ich erwähne, dass es wirklich selten ist, dass ein familiengeführtes Unternehmen so lange überlebt, und nicht nur überlebt, sondern auch gedeiht. Ich denke also, die Leute werden daran interessiert sein zu hören, was Ihre Strategie war und wie Sie es geschafft haben, das Wirklichkeit werden zu lassen. Es ist großartig, Sie beide hier im Studio zu haben, und lassen Sie uns beginnen. Henry, ich werde Sie bitten, uns zu Beginn zu sagen, was das zentrale Thema des Falls ist und was Ihr „Cold Call“ ist, wenn Sie die Diskussion beginnen.

HENRY MCGEE: Großartig. Lassen Sie mich Ihnen ein wenig Hintergrund geben, Brian, bevor wir das tun. Der Fall wird im Kurs „Skalierung von Minderheitenunternehmen“ gelehrt. Während COVID zeigten Umfragen, dass Unternehmen im Besitz von Minderheiten viel schneller scheiterten als Unternehmen im Besitz von Weißen. Und dann hatten wir im Frühjahr 2020 natürlich den Mord an George Floyd. Also habe ich mich mit einigen meiner Fakultätskollegen, Jeff Bussgang und Archie Jones, zusammengetan und diesen Kurs ins Leben gerufen, der sich wirklich auf zwei Dinge konzentrierte. Erstens würde er gleichzeitig die besonderen Herausforderungen untersuchen, denen sich Unternehmer aus Minderheiten gegenübersehen, und zweitens würde er den Studenten die Möglichkeit geben, praktisch zu lernen, indem sie mit diesen Unternehmen zusammenarbeiten, während diese entweder eine strategische Herausforderung oder ein operatives Problem zu lösen versuchten. Und so machen wir den Kurs seit, ich glaube, Herbst 2020.

Und so bin ich auf Jessicas Unternehmen gestoßen, und zwar in einem Artikel in der Wall Street Journal im September 2022. Sie hatte am Goldman Sachs 10.000 Small Business Program teilgenommen. Und es war sehr erfolgreich für sie, da dieses Programm Mentoring und Kontakte für kleine Unternehmen bietet. Und sie stimmte zu, zunächst als Unternehmen teilzunehmen, mit dem die Studenten arbeiteten. Und es war eine so großartige Erfahrung, dass wir beschlossen, eine Fallstudie über sie zu schreiben. Und so ist sie heute auf dem Campus, um mit den diesjährigen Studenten darüber zu sprechen. Wir stellen den Studenten eine Frage, und zwar: Als kleines Unternehmen … Bei der Skalierung eines kleinen bis mittelgroßen Unternehmens hat sie drei Themen, über die sie in Bezug auf die Skalierung nachdenken muss. Drei Möglichkeiten. Eine ist, ob sie sich verdoppeln und weiterhin auf den New Yorker Markt konzentrieren soll. Sollte sie über eine geografische Expansion nachdenken? Oder sollte sie darüber nachdenken, in ein neues Gebiet einzusteigen, nämlich den Bereich Cybersicherheit? Und die Studenten werden diese drei Optionen diskutieren.

BRIAN KENNY: Das ist eine gute Art zu beginnen. Jessica, lassen Sie mich für einen Moment zu Ihnen kommen. Es wäre großartig, wenn Sie uns ein wenig über Johnson Security Bureau erzählen. Wie würden Sie es in Ihren eigenen Worten beschreiben? Und ich weiß, Ihre Reise begann, nachdem Ihr Vater verstorben war, da sind Sie eingestiegen, um das Unternehmen zu übernehmen, wie der Fall es beschreibt. Können Sie uns mehr darüber erzählen, wie es für Sie war, in diese Rolle zu schlüpfen? Es muss eine wirklich schwierige Sache sein, das zu tun.

JESSICA JOHNSON-COPE: Es ist eine Herausforderung, aber eine willkommene Herausforderung. Ich hatte das Glück, aufwachsen zu dürfen und dabei zuzusehen, wie meine Großmutter und mein Vater das Unternehmen mehrere Jahrzehnte lang gemeinsam führten. Meine Großmutter und mein Großvater waren während der Zeit der Rassentrennung auf der Suche nach Chancen aus dem tiefen Süden nach New York ausgewandert. Sie sahen im Unternehmertum und in der Gründung eines eigenen Geschäfts eine Möglichkeit, nicht nur für ihre Kinder, sondern auch für die Kinder in ihrem Viertel, für die Menschen aus ihrer Kirchengemeinde und für diejenigen, mit denen sie in den Gewerkschaften zusammenarbeiteten, Chancen zu schaffen. Deshalb betrachte ich es – trotz der Umstände, die mich in das Unternehmen gebracht haben, und trotz des Verlusts meines Vaters – als eine Gelegenheit, das Erbe meiner Großeltern weiterzutragen, das Fundament, das sie gelegt haben, und die Verkörperung der größten Träume meiner Älteren zu sein. Jeden Tag bin ich dankbar, ein lebendiges Zeugnis dafür sein zu können, was passiert, wenn Familien zusammenhalten, Chancen erkennen, die nötige Arbeit investieren und andere Menschen mit einbeziehen, um das geschäftliche Erbe fortzuführen.

BRIAN KENNY: Das ist großartig. Also erzählen Sie uns, worum es bei dem Geschäft geht.

JESSICA JOHNSON-COPE: Oh, Johnson Security ist ein 62 Jahre altes Unternehmen in dritter Generation mit Sitz in der South Bronx, New York, das physische Sicherheitsdienstleistungen anbietet. Unsere Wachleute sind in Einrichtungen wie Banken, Krankenhäusern, ambulanten Gesundheitskliniken, Verkehrseinrichtungen und Regierungsgebäuden im Einsatz. Das tun wir seit 1962 – nunmehr 62 Jahre, hauptsächlich in New York City. Unter meiner Führung haben wir Geldtransportdienste hinzugefügt. Seit kurzem arbeiten wir auch mit der Bundesregierung zusammen, um Sicherheitskontrollen an Flughäfen durchzuführen. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten im Sicherheitsbereich, auf die wir uns freuen.

BRIAN KENNY: Ja. Und Sie sind in einem riesigen Markt, natürlich New York. Ein riesiger Markt für Sicherheitsdienstleistungen. Aber der Fall beginnt an einem Punkt, an dem Sie an einem Scheideweg stehen, als Sie hier einsteigen, und es gibt einige Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Welche Arten von Entscheidungen standen zur Debatte?

JESSICA JOHNSON-COPE: Nun, die Entscheidung ist: Bleiben wir klein, spielen wir auf Nummer sicher, oder denken wir wirklich darüber nach, wie wir das Unternehmen wachsen und skalieren können? Eine der Herausforderungen, insbesondere in der Nachbarschaft, in der wir ansässig sind, ist, dass es sich um eine einkommensschwache Gemeinschaft handelt. Und ich habe immer verstanden, dass ein Teil der Verantwortung eines Geschäftsinhabers darin besteht, Chancen für andere zu schaffen. Wenn ich also eine Veränderung in der Wirtschaft des Ortes sehen wollte, an dem wir leben und Geschäfte machen, dann müsste diese Veränderung bei mir beginnen. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir das Unternehmen wachsen und skalieren, welche Arbeitsplätze werden wir schaffen, denn niemand sonst wird kommen, um uns zu retten. Außerdem: Mit wem wollen wir Partnerschaften eingehen, um diese Chancen zu schaffen? Welche Art von Unternehmen? Welche Art von Regierungsstellen? Welche Art von strategischen Partnern möchten wir haben? Und wo wollen wir das tun? Wollen wir in der Ecke bleiben, in der wir im Süden der Bronx Geschäfte gemacht haben? Wollen wir uns auf ganz New York City, den Bundesstaat New York, die Ostküste, möglicherweise auf die ganze Nation oder die ganze Welt ausdehnen?

Dank der Technologie und der Art von Partnern, die wir haben, ist die geografische Skalierbarkeit heute viel realistischer als zu der Zeit, als meine Großeltern das Unternehmen gründeten. Das waren einige der wichtigsten Überlegungen: Arbeitsplatzschaffung, geografische Expansion, wie integrieren wir Technologie und wie erreichen wir dies auf einem konstant hohen Niveau, das Exzellenz demonstriert, sodass Menschen mit uns Geschäfte machen wollen – nicht, weil wir ein von Minderheiten oder Frauen geführtes Unternehmen sind, sondern weil wir einfach ein großartiges Unternehmen sind, mit dem man zusammenarbeiten möchte.

BRIAN KENNY: Ja. Riesige Entscheidungen und die Herausforderung der Skalierung ist immer eine der größten Herausforderungen, denen Unternehmer gegenüberstehen. Henry, ich möchte noch einmal zurückkommen zu-

HENRY MCGEE: Ich würde einfach einwerfen, dass der Effekt der Kernpunkt vieler Diskussionen im Unterricht ist: Sollte Jessica sie wirklich verdoppeln? New York ist der größte Ballungsraum in den Vereinigten Staaten. Sollte sie sich darauf konzentrieren und dort Wachstum erkunden? Sollte sie über geografische Expansion nachdenken? Aber wenn ja, mit wem und wie sollte diese strukturiert sein? Sollten es Joint Ventures sein? Sollten es gemeinsame Angebote sein? Und dann die größere Frage: Das physische Sicherheitsgeschäft hat Margen im einstelligen Bereich, während Cybersicherheit Margen hat, die vier- bis fünfmal so hoch sind. Aber wie kommt man in dieses Geschäft und sollte man überhaupt in dieses Geschäft einsteigen?

BRIAN KENNY: Sie haben vorhin das 10.000-Kleinunternehmen-Programm erwähnt. Wir haben tatsächlich Podcastfolge dass wir einen Link in das Transkript setzen, damit unsere Zuhörer das nachschlagen können. Können Sie dieses Programm ein wenig beschreiben und dann etwas darüber erzählen, vor welchen Herausforderungen Minderheitenunternehmer stehen?

HENRY MCGEE: Okay. Wie sich herausstellt, ist Jessica die Leiterin des Alumni-Vereins für die 10,000 Small Business Initiative…

BRIAN KENNY: Also, wir sollten sie wahrscheinlich diese Frage beantworten lassen, das sagst du.

JESSICA JOHNSON-COPE: Die 10.000 Small Businesses Initiative ist ein Programm, das von der Goldman Sachs Foundation nach der Finanzkrise von 2008 ins Leben gerufen wurde. Eines der Beiratsmitglieder, Herr Warren Buffett, der vielen von uns bekannt ist –

BRIAN KENNY: Diesen Namen kennen wir.

JESSICA JOHNSON-COPE: Er ermutigte das Unternehmen, zu prüfen, wie kleine Unternehmen der Nation helfen könnten, über die Finanzkrise hinauszukommen. Also tätigte Goldman eine bedeutende finanzielle Investition, indem es mit Community Colleges im ganzen Land zusammenarbeitete, Führungskräftefortbildungen im Bereich Wirtschaft anbot, zusammen mit Unternehmensberatungsdiensten und Zugang zu Kapital über CDFIs (Community Development Financial Institutions), um wachstumsstarken kleinen Unternehmen im ganzen Land beim Wachstum zu helfen. Ursprünglich war das Ziel, 10.000 kleine Unternehmen zu erreichen. Als das Programm 2009 startete, dachten sie, es wäre eine zehnjährige Initiative. Nun sind wir über zehn Jahre hinaus. Wir haben mehr als 15.000 Alumni im ganzen Land, in allen 50 Bundesstaaten und den US-Territorien. Die neueste Version von „10.000 Small Businesses“ konzentriert sich auf kleine Unternehmen im ländlichen Raum, da diese oft übersehen wurden. Der jüngste Start war vor ein oder zwei Wochen in Minnesota. Ich bin stolz darauf, als Leiterin der Interessenvertretungsplattform „10.000 Small Businesses Voices“ zu dienen, die die Alumni kleiner Unternehmen zusammenschließt, um zu identifizieren, was unsere Prioritäten sind – legislative Prioritäten – und wie wir Gespräche mit den gewählten Amtsträgern in Washington DC sowie in unseren Landeshauptstädten führen können, um die Themen voranzubringen, die für uns wichtig sind, um uns nicht nur zu helfen zu überleben, sondern zu gedeihen. Besonders wenn wir uns verändernde wirtschaftliche Faktoren betrachten, den Zugang zu Kapital, den Zugang zu einer gut ausgebildeten Arbeitskraft und die anderen Dinge, denen wir im Geschäftsleben allgemein gegenüberstehen.

BRIAN KENNY: Ja, ja. Es ist ein fantastisches Programm. Als wir die Sendung gemacht haben, war das wahrscheinlich vor fünf oder sechs Jahren, also stand damals ihr zehnjähriges Jubiläum bevor. Es freut mich sehr zu sehen, dass es immer noch floriert. Aber kommen wir zurück zum anderen Teil der Frage: Minderheitenunternehmer stehen vor einer ganzen Reihe von Herausforderungen, mit denen andere Unternehmer nicht konfrontiert sind. Können Sie uns etwas darüber erzählen?

HENRY MCGEE: Nun, wir können zunächst einmal mit dem Zugang zu Kapital beginnen. Eine der gängigsten Methoden für weiße Unternehmer, ein Unternehmen zu gründen, ist die Nutzung ihres Eigenheimkapitals. Aufgrund historischer Diskriminierung auf diesem Markt und der Schwierigkeiten schwarzer und brauner Verbraucher, Hypothekendarlehen zu erhalten, sind die Wohneigentumsquoten jedoch viel niedriger. Diese Form des Kapitals wurde ihnen also verwehrt. Außerdem sind schwarze und lateinamerikanische Unternehmen oft in bestimmten Gemeinden tätig, die hinsichtlich der Anzahl der Geschäftskredite, die Banken traditionell in diesem Gebiet vergeben haben, diskriminiert werden. Der Zugang zu Finanzierungen ist also ein enormes, enormes Problem für Minderheitenunternehmer. Ein weiteres großes Problem ist der Zugang zu Märkten und Kunden. Und auch hier, sei es aufgrund von Rassendiskriminierung oder der Größe der Unternehmen, war es oft eine große, große Herausforderung für Unternehmen im Besitz von Minderheiten, die Kunden zu gewinnen, die sie zum Wachsen brauchen.

BRIAN KENNY: Jessica. Ich möchte auf einen Punkt zurückkommen, den Sie betrachtet haben, als Sie über diesen Scheideweg nachdachten, an dem Sie standen: die weitere Expansion nach New York City, die Erweiterung des Umfangs Ihres Geschäfts und Ihrer Beziehungen. Welche Entscheidungen müssen Sie treffen, wenn es darum geht, mit wem Sie zusammenarbeiten, und worauf achten Sie bei einem Partner, wenn Sie über die Skalierung Ihres Unternehmens nachdenken?

JESSICA JOHNSON-COPE: Nun, kluge Partner können den entscheidenden Unterschied ausmachen. Und wir hatten das große Glück, mit mehreren großen Unternehmen in Kontakt zu kommen, die in Menschen, Organisationen und Gemeinschaften investieren. Sie haben uns keine Almosen gegeben, sondern uns einen Platz am Tisch verschafft, um Gespräche auf verschiedenen Ebenen zu führen, die uns allein vielleicht nicht zugänglich gewesen wären. Daher ist es ein wesentlicher Bestandteil, die richtigen Unternehmens- und Gesetzespartner zu haben. Wenn wir nach potenziellen Geschäftspartnern suchen, achten wir auf die Grundwerte. Unsere Grundwerte waren für meine Großeltern von zentraler Bedeutung, als sie das Unternehmen gründeten. Wenn ich ihr Erbe fortführe, ohne wert- und prinzipienbasiert zu handeln, werde ich diesem Erbe nicht gerecht. Und eines der Dinge, die viele der Organisationen, mit denen wir Geschäfte machen, sagen, wenn sie mit Johnson Security zusammenarbeiten, ist: Wir lieben die Geschichte. Wir lieben, wofür Ihre Familie und das Unternehmen stehen. Wenn wir also nach Geschäftspartnern suchen, brauchen wir Menschen, die für etwas stehen, die auf einem Satz von Werten basieren, die mit unseren Grundwerten übereinstimmen – so wie wir sie kommunizieren, in unserer Arbeit demonstrieren und bei den Kunden, mit denen wir zusammenarbeiten.

BRIAN KENNY: Ja. Das ist ein zentrales Thema, das meiner Meinung nach bei vielen Herausforderungen, mit denen insbesondere Familienunternehmen konfrontiert sind, immer wieder auftaucht: Man hat den Gründer des Unternehmens, der eine Vision hat, der die Kernwerte verkörpert, der den Ton angibt. Aber wie gibt man das an die nächste Generation weiter und stellt sicher, dass es überlebt – oder sogar an die Generation danach? Das könnte ein Grund dafür sein, warum viele Familienunternehmen es nicht bis zur dritten Generation schaffen. Haben Sie von Ihrem Vater und Ihrer Großmutter speziell Dinge gelernt, als sie Ihnen etwas über dieses Unternehmen beigebracht haben?

JESSICA JOHNSON-COPE: Ja, das habe ich. Wir hatten also eine ungewöhnliche Lebenssituation. Meine Großmutter und mein Vater wohnten im selben Apartmenthaus, direkt gegenüber von dem Haus, in dem mein Bruder und ich bei unserer Mutter aufwuchsen. So konnte ich jeden Tag meinen Vater und meine Großmutter sehen. Wir aßen gemeinsam als Familie zu Abend. Und am Esstisch sprachen wir über Geschäfte, über die Gemeinschaft und über Themen, die die Familie betrafen. Durch diese regelmäßigen Gespräche, wenn ich am Herd meiner Großmutter saß, während sie kochte, erzählte sie mir Geschichten über ihre Kindheit in North Carolina, über das Geschäft und wie sie Exzellenz vorlebte und das Unternehmen als Frau während der Bürgerrechtsära führte. Ich sage immer: Was auch immer ich heute für Herausforderungen habe, ist nichts im Vergleich zu dem, was sie bewältigen musste. Als junge Witwe, die Kinder großzog und gleichzeitig ein Geschäft führte – in einer Umgebung, die ihr nicht wohlgesonnen war. Sie war von Beruf Pädagogin. Als sie das Geschäft leitete, dachte sie … Sie setzte ihre Berater-Hut auf, denn das war ihre Arbeit in den öffentlichen Schulen von New York City, bevor sie ins Geschäft einstieg. Sie wollte stets verstehen, wohin jemand wollte, um ihm zu helfen, dorthin zu gelangen, und nutzte das Geschäft als Werkzeug dafür. Zu sehen, wie sie als Beraterin, als prinzipientreue Frau, als Mutter, Großmutter, Köchin, Geschäftsführerin und durch die Kirche und die Gewerkschaft mit der Gemeinschaft verbunden war, zeigte mir, wie dienende Führung im Geschäft aussieht. Da ich sie beobachten konnte – sie arbeitete bis fast 2003 in unserem Unternehmen, als sie verstarb –, als Kind und später als Erwachsener, und nachdem ich außerhalb des Hauses für andere gearbeitet hatte und zurückkam, sah ich den Unterschied: Wie manche Menschen in Unternehmen führten, lehrte mich viel über Führung und wie ich das Geschäft in die Zukunft führen wollte. Ich konnte vieles von ihr übernehmen und dann anpassen. Mein erster Job nach dem College war bei IBM im Technologievertrieb.

BRIAN KENNY: Ich habe von ihnen gehört.

JESSICA JOHNSON-COPE: Und zu verstehen, welche Rolle Innovation dabei spielt, langfristig relevant zu bleiben und sich am Markt zu behaupten. Und dann mein Vater – ich habe beobachtet, wie er arbeitete. Er war ausgebildeter Anwalt, arbeitete in der Staatsanwaltschaft der Bronx und war auch in der Landesregierung tätig, bevor er ins Unternehmen zurückkehrte. So habe ich verstanden, wie wichtig Interessenvertretung und Gesetzgebung sind – sowohl für die Wirkung in der Gemeinschaft als auch für die Führung eines Unternehmens. Ich glaube, diese Erfahrungen haben mir Fähigkeiten vermittelt, von denen ich nicht einmal wusste, dass ich sie brauche, die mir aber geholfen haben, das Unternehmen in die nächste Generation zu führen und meine Rolle effizient und effektiv auszufüllen.

BRIAN KENNY: Henry, nicht jeder hat das Glück, wie Jessica, von klein auf an den Knien seiner Mentoren zu sitzen und das Geschäft zu lernen. Welche Strategien können die Zuhörer in Betracht ziehen, wenn sie versuchen, diesen gleichen Wert an die nächste Generation weiterzugeben?

HENRY MCGEE: Ich denke, sie sollten sehr bewusst darüber nachdenken. Es wird nicht ohne Absicht geschehen. Das Erste wäre also, einen Plan zu haben. Ich halte es für sehr wichtig, dass die Person, die das Geschäft übernimmt … Und natürlich kann es zu Geschwisterrivalitäten oder anderen Rivalitäten kommen. Das sehen wir gerade bei der Familie Murdoch und anderen. HBO hat eine ganze erfolgreiche Serie genau zu diesem Thema.

BRIAN KENNY: Immer noch Werbung für HBO.

HENRY MCGEE: Bleiben Sie dran. Ich musste. Ich musste. Aber ich denke, man identifiziert eine klare Gruppe von Nachfolgern. Sie einzubeziehen, wie Jessicas Familie es früh mit ihr im Geschäft getan hat. Aber ich glaube, der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, alle Familiendynamiken in einer geschäftlichen Situation zu managen und in der Lage zu sein, Entscheidungen zu treffen, bei denen man irgendwie herausfinden muss, wie man die Emotionen von den getroffenen Entscheidungen trennt. Das kann sehr, sehr schwer sein.

BRIAN KENNY: Jeder, der schon einmal eine Hochzeit geplant hat, kann Ihnen sagen, dass das wirklich schwer sein kann.

HENRY MCGEE: Genau. Genau.

JESSICA JOHNSON-COPE: Und Brian, ich möchte hinzufügen, dass der Zugang zu Netzwerken wichtig ist. Meine Großeltern hatten ein phänomenales Netzwerk anderer einflussreicher Persönlichkeiten in Harlem im Großraum New York City, wie Dave Dinkins, Basil Patterson und Percy Sutton. Also Führungspersönlichkeiten in der Gemeinschaft sowie in der Wirtschaft. Für jeden, der sein Unternehmen in die nächste Generation führen möchte: Man muss nicht alle Antworten haben, aber wenn man ein starkes Unterstützungsnetzwerk von anderen geschäftsorientierten Menschen hat, die Zugang haben und vernetzt sind, die deine Kinder und Enkelkinder beraten können, hilft das, schwierige Gespräche zu führen.

HENRY MCGEE: Ja. Ja. Brian, wenn wir noch einmal auf Jessicas Erfolg zurückkommen könnten, der so sehr auf den Werten basiert, die ihr von ihrer Familie weitergegeben wurden. Ich denke, das ist ein Thema, mit dem sie gerade ringt, wenn es darum geht, das Geschäft zu skalieren, denn sollte sie sich entscheiden, entweder ein anderes Unternehmen zu übernehmen oder ein Joint Venture mit einem Unternehmen einzugehen, ist es wichtig, dass sie einen Partner oder ein Unternehmen findet, das dieselben Werte teilt, denn es wäre eine Katastrophe für sie, wenn sie herausfindet, dass sie ein Unternehmen gekauft hat, das nicht so geführt wird, wie sie es möchte, oder dass sie einen Partner hat, der ihre Werte nicht teilt. Und das sind echte Hindernisse, Herausforderungen, die sie überwinden muss, wenn sie darüber nachdenkt, ihr Geschäft zu skalieren.

BRIAN KENNY: Eines der Dinge, die mir im Fall einen echten Einblick in Ihren Führungsstil gegeben haben, war die Erwähnung, dass einer Ihrer größten Kunden Sie anrief und sagte: „Wir möchten, dass Sie unsere gesamte Sicherheit übernehmen, und zwar überall.“ Und Sie sind nicht einfach auf diese Chance gesprungen. Das war ein Moment für Sie, innezuhalten und zu sagen: „Moment mal. Sind wir bereit, das zu tun? Sind wir bereit, es auf eine Weise zu tun, die mit unseren Werten als Unternehmen übereinstimmt?“ Ich frage mich, wie Ihre Mitarbeiter Ihren Führungsstil beschreiben würden. Es ist eine schwierige Frage. Ich weiß.

JESSICA JOHNSON-COPE: Ich würde sagen, meine Mitarbeiter würden meinen Führungsstil als musikalisch beschreiben. Dass er manchmal sehr schnell und manchmal sehr zurückhaltend ist. Dass er einen gleichzeitig zum Tanzen bringen kann. Er kann einen zum Weinen bringen, aber er hat ein gewisses Maß an Energie und einen Rhythmus, der die Aufmerksamkeit der Leute erregt und sie dazu bringt, zu folgen, genau wie Musik.

BRIAN KENNY: Das ist die beste Antwort auf diese Frage, die ich je bekommen habe. Henry, wie würden die Leute Ihrer Meinung nach Jessicas Führungsstil beschreiben?

HENRY MCGEE: Ich denke, sie würden sie als eine Kombination aus inspirierend und durchsetzungsfähig beschreiben. Es gibt, wie Sie wissen, viele Theorien über den Wert der Führung von hinten. Sie führt sehr, sehr stark, führt mit gutem Beispiel voran. Es wird derzeit, wie Sie wissen, Brian, viel über die Gründermentalität als Führungsstil gesprochen, und ich würde Jessica definitiv zu dieser Gruppe von Gründern zählen, die sehr stark in das Geschäft eingebunden sind, aber auch einen Schritt zurücktreten und über die strategische Richtung sprechen können.

BRIAN KENNY: Das gefällt mir. Eine der strategischen Entscheidungen, die Sie im Fall getroffen haben, ist der Einstieg in den Cybersicherheitsbereich. Wir hören jeden Tag von all den Gefahren im Bereich Cybersicherheit, also gibt es dort keinen Mangel an Bedarf. Wie sind Sie bei diesem Schritt vorgegangen? Was waren einige der Dinge, die zu Ihrer Entscheidung geführt haben, und wie läuft es?

JESSICA JOHNSON-COPE: Eines der Dinge, die ich meinem Team ständig sage, ist: Was nützen vertrauenswürdige Berater, wenn man ihrem Rat nicht vertraut? Es gibt einen Herrn namens Bob Perry, der seit etwa 16 Jahren ein Whitepaper über den Stand des Vertragssicherheitsmarktes in Nordamerika veröffentlicht. Er konzentriert sich auf Transaktionen, Fusionen, Übernahmen und Verkäufe von anderen Vertragssicherheitsfirmen. Und ich hatte erst letzten Monat ein Gespräch mit Bob darüber, was ansteht, und er sagte: „Jedes kleine Unternehmen im Sicherheitsmarkt, das Technologie nicht nutzt, wird zurückgelassen werden.“ Nun, ich habe einen Hintergrund als Ingenieur, vielleicht nicht der beste Ingenieur, aber trotzdem einen ingenieurwissenschaftlichen Hintergrund. Und ich verstehe, dass ich mein Unternehmen in die Zukunft führen möchte und dass die physischen Wachdienste uns nicht dorthin bringen werden. Wir müssen einen Weg finden, das, was wir mit der Wacharbeit tun, durch Technologie zu ergänzen, und Cybersicherheit schien angesichts der zunehmenden Bedrohungen einfach logisch. Einige meiner Berater auf der Unternehmensseite sprechen immer davon, dass der nächste große Sicherheitsnotfall kein physischer sein wird, sondern ein Cyber-Notfall. Und so waren der Wunsch, das Unternehmen für den Erfolg zu positionieren, den Kunden die benötigten Dienstleistungen bieten zu können und die Langlebigkeit ihrer Sicherheitsprogramme zu unterstützen, einige der Schlüsselfaktoren für unsere Überlegung, Cybersicherheit als Erweiterung des Geschäfts zu betrachten.

BRIAN KENNY: Das ist also eine große Entscheidung, Henry, die sie treffen muss.

HENRY MCGEE: Das ist es. Und eine der Fragen, die wir den Studenten stellen, ist: Welche Herausforderungen wird das Johnson Security Bureau in seiner derzeitigen Zusammensetzung bei dieser Neuausrichtung bewältigen müssen? Derzeit ist es ein sehr arbeitsintensives Geschäft. Es gibt Rekrutierungsprobleme, mit denen sie konfrontiert ist, wie Personalfluktuation, Personalschulung und so weiter. Sobald man in die Cybersicherheit einsteigt, ist es eine andere Belegschaft. Außerdem konkurriert man dann mit anderen Firmen, die bereits im Bereich Cybersicherheit etabliert sind. Und wie schafft sie den Sprung von der physischen Sicherheit zur Cybersicherheit, den sie zu Recht als notwendig erkannt hat, aber die Frage ist, wie macht sie das?

BRIAN KENNY: Es muss sich manchmal einsam anfühlen, Jessica, wenn man diejenige ist, die die Entscheidung treffen muss. Woher weiß man, wann man einen Berater oder Mentor um Rat fragen sollte?

JESSICA JOHNSON-COPE: An manchen Tagen hat man einfach Entscheidungsmüdigkeit und hat nicht die Kraft, die Dinge klar zu sehen. Also ruft man Verstärkung. Wer sitzt auf der Bank? Ist es Aaron Rodgers oder Patrick Mahomes? Ich möchte zu Patrick Mahomes gehen, wenn ich Entscheidungsmüdigkeit habe.

BRIAN KENNY: Das kann ich Ihnen nicht verübeln.

JESSICA JOHNSON-COPE: Aber ich verstehe, was ich weiß und was ich nicht weiß. Und was ich sehe, besonders in diesem Internetzeitalter, in dem Menschen als CEO und Unternehmensführer verherrlicht werden, ist, dass das Ego guten Geschäftsentscheidungen im Weg steht. Wenn das Ego also sehr laut wird, sind das die Zeiten, in denen ich ruhig werden und diese vertrauenswürdigen Berater aufsuchen muss, um die richtigen Informationen zu erhalten. Und manchmal sagen sie, was ich dachte, und bestätigen es. Oft sagen sie mir etwas anderes. Und einer der Tests für bessere Führungskräfte ist zu wissen, wann man ruhig sein und den Rat eines anderen annehmen sollte, auch wenn es nicht das ist, was man denkt.

BRIAN KENNY: Ja. Das ist die Grundlage der Fallmethode. Deshalb unterrichten wir so an der Harvard Business School, weil man bereit sein muss, von Zeit zu Zeit auf eine gegensätzliche Meinung zu hören, um die eigene Meinung zu formen.

JESSICA JOHNSON-COPE: Und unsere Politiker könnten sich davon ein paar Notizen machen.

BRIAN KENNY: Ja, könnten sie. COVID-19, weil wir immer noch die Auswirkungen von COVID-19 spüren, frage ich mich, wie sich das auf Ihr Geschäft ausgewirkt hat, denn ich denke, jedes kleine Unternehmen, das diesen Sturm überstehen konnte, muss währenddessen einige wirklich schwierige Entscheidungen getroffen haben.

JESSICA JOHNSON-COPE: Wir hatten großes Glück. Sicherheit gilt als wesentlicher Dienst, also mussten wir unsere Türen nicht schließen. Viele unserer Kunden benötigten das gleiche oder ein höheres Maß an Abdeckung als vor der Pandemie. Unser Geschäft hat sich von März bis April 2020 fast verdoppelt, als Ergebnis eines Vertrags mit dem Krankenhaussystem und der Zusammenarbeit mit dem COVID-Team dort und der Bereitstellung von Notdiensten. Das ermöglichte es uns, die Leute arbeiten zu lassen. Leute, die sonst nicht zur Arbeit gehen könnten. Und mehr als bei jeder Entscheidung, die ich treffen kann, schätze ich meine Mitarbeiter, unsere Teammitglieder, die immer wieder aufgetaucht sind. Ich schätze, dass unsere Kunden uns weiterhin beauftragt haben, weil sie darauf vertrauten, dass ihre Einrichtungen und ihre Mitarbeiter sicher sind, wenn sie unsere Dienste in Anspruch nehmen. Und das hat uns geholfen, 2020, 2021 und sogar 2022 zu überstehen. Der Großteil unseres Geschäfts war entweder im Gesundheitswesen oder im Transportwesen, um kritische Systeme in New York City zu schützen, während die Menschen nicht arbeiten konnten.

BRIAN KENNY: Henry, ich frage mich, ob wir das über Jessicas Geschäft hinaus, über dieses Segment hinaus, extrapolieren können. Was sind einige der Dinge, die sich die Zuhörer zu Herzen nehmen könnten, wenn es darum geht, diese Widerstandsfähigkeit und diese Fähigkeit zu schaffen, Chancen zu sehen, wenn man in einem kleinen Unternehmen ist und einen Weg finden möchte, zu skalieren und zu wachsen?

HENRY MCGEE: Mehrere Dinge. Erstens denke ich, dass es sehr wichtig ist, sowohl seinen Markt als auch die Markttrends zu verstehen. Wenn Sie sich in einem reifen Geschäft befinden, seien Sie sich dessen bewusst und denken Sie darüber nach, wie Sie in einem reifen Geschäft konkurrieren werden. Im Fall von Jessica zum Beispiel: Obwohl sie im Sicherheitsgeschäft tätig ist, das es schon sehr, sehr lange gibt, ist es reif. Es gibt auch Segmente, die wachsen, wie Cybersicherheit. Ihre Strategie ist also der Einstieg in die Cybersicherheit. Also erstens: Verstehen Sie, wo Sie sich im Lebenszyklus Ihres Unternehmens befinden und wie der Markt aussieht. Zweitens: Sie waren ein erfolgreicher Unternehmer, weil Sie bereit waren, Risiken einzugehen. Und ich denke, wenn Sie über Veränderungen nachdenken, werden Sie weiterhin diese Risiken eingehen müssen. Dies ist nicht die Zeit für mangelnden Mut. Und das auch. Den Markt verstehen. Bereit sein, Risiken einzugehen. Und dann das, worüber Jessica gesprochen hat: Am Ende des Tages zu verstehen, was der Zweck des Geschäfts ist und warum Sie das überhaupt tun. Und ich denke, diese drei Dinge zusammen können einen großen Unterschied machen.

BRIAN KENNY: Ich habe noch eine Frage für jeden von Ihnen, also können Sie noch nicht aufstehen. Aber aufbauend auf dem, was Henry gerade gesagt hat, Jessica, meine Frage an Sie wäre: Angesichts der Chancen, die vor Ihnen liegen, und der Herausforderungen, die vor Ihnen liegen, was sehen Sie als die Dinge, auf die Sie sich in den nächsten fünf Jahren konzentrieren werden, und wie wird Erfolg am Ende dieses Zeitraums aussehen?

JESSICA JOHNSON-COPE: Ich liebe diese Frage. In unserem Team sagen wir gerne: Es gibt Reichtümer und Nischen; wir müssen einen Fokus finden. Wir können nicht alles für alle sein. Ich erwarte, dass es zusätzlich zu dem, was politisch vor sich geht, und den demografischen Veränderungen im ganzen Land viele Möglichkeiten für physische Sicherheit geben wird. Und wir wollen in der Lage sein, Bau-Chancen zu nutzen, denn es wird gebaut werden. Wir wollen den Transport nutzen, denn die Menschen werden von und zu ihren Zielen reisen müssen. Wir wollen sicherstellen, dass wir starke strategische Unternehmensbeziehungen aufrechterhalten, sei es nur für den guten Willen oder um zu verstehen, welche Organisationen unser Land im nächsten Jahrzehnt führen werden. Und Erfolg sieht so aus, dass wir Menschen Arbeit geben, während wir ihnen Geld in die Taschen stecken. Ihnen respektable Jobs geben. Genau wie meine Großmutter und mein Großvater wollten, dass Menschen respektiert werden. Zu zeigen, dass man Werte im Geschäft haben und trotzdem erfolgreich sein kann. Und die nächste Generation von Unternehmensführern aufzubauen, ob sie nun Unternehmer sind oder über Johnson Security kommen und für ein Unternehmen arbeiten. Ich sage jedem: Bei Johnson Security bin ich die Einzige, die dort sterben muss. Aber jeder, der die Gelegenheit hat, unser Familienunternehmen zu berühren, ich möchte, dass er besser geht, als er uns berührt hat. Ob das nun bedeutet, dass sie zusätzliche Fähigkeiten haben, zusätzliche Beziehungen, zusätzliche Erfahrungen, dass sie nach einer Interaktion mit unserer Firma besser dastehen als zuvor, und wenn wir das in großem Stil schaffen, dann wäre das wirklich erfolgreich.

BRIAN KENNY: Das liebe ich. Und ich denke, die Nachfolgeplanung muss auch Teil Ihrer nächsten fünf Jahre sein. Müssen Sie an die vierte Generation denken?

JESSICA JOHNSON-COPE: Darüber denken wir nach. Ich habe eine 13-jährige und eine dreijährige Nichte. Die Dreijährige. Sie sagt, sie sei die Mini-Chefin. Und wenn sie zur Schule geht, weiß sie, dass sie gute Entscheidungen treffen muss, denn das tun Mini-Chefs.

BRIAN KENNY: Henry, Sie haben das letzte Wort, da Sie der Professor für den Fall sind. Wenn es eine Sache gibt, an die sich die Leute bei diesem Fall, beim Johnson Security Bureau, erinnern sollen, was wäre das?

HENRY MCGEE: Für mich ist die wichtigste Erkenntnis eine starke Führungspersönlichkeit, die einen Zweck für das Unternehmen hat, der sowohl den Fokus auf Gewinn als auch die Verantwortung gegenüber der Gemeinschaft vereint.

ALISON BEARD: HBR über Führung Ich werde nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück sein.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Über Führungs Team umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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