Scaling a Business Beyond the Family Playbook

ALISON BEARD : Bienvenue à HBR sur le leadership. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef exécutive de HBR. Dans cette émission, nous partageons des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, sélectionnés pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux à travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider à atteindre votre prochain niveau de leadership.

J'espère que vous apprécierez l'épisode.

BRIAN KENNY: Here’s a fun fact. Did you know that with 2.1 million employees, Walmart employs more people than the Chinese Liberation Army, which makes it hard to believe that in July of 1962, when Sam and Helen Walden opened their very first store, it was just another mom-and-pop operation. The vast majority of family-owned businesses never reach the incredible heights of Walmart or Ford or Mars, but together, these 5.5 million companies represent 64% of the US GDP and provide 62% of the nation’s jobs. And what’s even more remarkable is that only about 30% of these companies transition to the second generation and a mere 3% to the third generation. Managing family dynamics can be challenging all on its own. Throw a business into the mix and things can get really complicated.

Aujourd'hui sur Appel à froid, we welcome Professor Henry McGee and guest Jessica Johnson-Cope to discuss the case, “Johnson Security Bureau: Building Multigenerational Success.” I’m your host, Brian Kenny, and you’re listening to Cold Call on the HBR podcast network.

Henry McGee studies the governance of nonprofit organizations, especially those in the arts. He is the former CEO of HBO Home Entertainment, and he is a third time repeat customer here on Appel à froid.

HENRY MCGEE: Thank you.

BRIAN KENNY: Actually, this is your fourth. I went back and looked at the episodes. This is your fourth. We’re like Saturday Night Live, when you get to the fifth, you get a special jacket.

HENRY MCGEE : J’attends cela avec impatience.

BRIAN KENNY : D'accord. Et JESSICA JOHNSON-COPE est la présidente-directrice générale de Johnson Security Bureau. L'une des rares entreprises familiales à avoir traversé trois générations. Elle est la protagoniste de notre affaire. Bienvenue, Jessica.

JESSICA JOHNSON-COPE : Merci, Brian. Je suis ravie d’être ici aujourd’hui.

BRIAN KENNY : Nous allons parler un peu aujourd'hui de certaines des perspectives que les étudiants tirent de l'étude de cas, mais je pense que les gens seront intéressés sous plusieurs angles. Je mentionne qu'il est très rare qu'une entreprise familiale survive aussi longtemps, et non seulement survive, mais prospère. Je pense donc que les gens seront curieux d'entendre quelle a été votre stratégie et comment vous avez réussi à la concrétiser. C'est un plaisir de vous avoir tous les deux ici en studio, et commençons. Henry, je vais vous demander de commencer par nous dire quel est le problème central dans l'étude de cas et quelle est votre question d'ouverture lorsque vous lancez la discussion.

HENRY MCGEE : Très bien. Laissez-moi vous donner un peu de contexte, Brian, avant cela. Ce cas est enseigné dans le cours « Développer les entreprises minoritaires ». Pendant la pandémie de COVID, des enquêtes ont montré que les entreprises appartenant à des minorités échouaient à un rythme bien plus rapide que celles appartenant à des Blancs. Et puis, bien sûr, au printemps 2020, il y a eu le meurtre de George Floyd. Je me suis donc réuni avec deux de mes collègues professeurs, Jeff Bussgang et Archie Jones, et nous avons lancé ce cours qui se concentrait vraiment sur deux choses. Premièrement, il devait à la fois étudier les défis particuliers auxquels sont confrontés les entrepreneurs issus de minorités et offrir aux étudiants une opportunité d'apprentissage pratique en travaillant avec ces entreprises alors qu'elles s'attaquaient à un défi stratégique ou à un problème opérationnel qu'elles cherchaient à résoudre. Et donc, nous donnons ce cours depuis, je crois, l'automne 2020.

Et c'est ainsi que j'ai découvert l'entreprise de Jessica, en fait dans un article dans le Wall Street Journal En septembre 2022. Elle participait au programme Goldman Sachs 10 000 petites entreprises, qui lui avait été très bénéfique en offrant mentorat et contacts aux petites entreprises. Elle a d'abord accepté de participer en tant qu'entreprise avec laquelle les étudiants travaillaient. L'expérience a été si enrichissante que nous avons décidé de rédiger une étude de cas sur elle. Aujourd'hui, elle est sur le campus pour discuter de cela avec les étudiants de cette année. Nous posons une question aux étudiants : en tant que petite ou moyenne entreprise en croissance, elle doit envisager trois enjeux pour passer à l'échelle supérieure. Trois opportunités. Doit-elle miser davantage sur le marché new-yorkais ? Doit-elle envisager une expansion géographique ? Ou doit-elle explorer un nouveau domaine, celui de la cybersécurité ? Les étudiants débattront de ces trois options.

BRIAN KENNY : C’est une bonne façon de commencer. Jessica, je vais me tourner vers vous un instant. Ce serait formidable si vous pouviez nous parler un peu du Johnson Security Bureau. Comment le décririez-vous en vos propres termes ? Et je sais que votre parcours a commencé après le décès de votre père, c’est à ce moment-là que vous avez pris les rênes de l’entreprise, comme le décrit le cas. Pouvez-vous nous en dire plus sur ce que cela a été pour vous de prendre la relève ? Cela a dû être une chose vraiment difficile à faire.

JESSICA JOHNSON-COPE : C’est un défi, mais un défi bienvenu. J’ai eu la chance de grandir en voyant ma grand-mère et mon père diriger l’entreprise ensemble pendant plusieurs décennies. Ma grand-mère et mon grand-père avaient émigré à New York depuis le Sud profond pendant la ségrégation, à la recherche d’opportunités. Ils voyaient l’entrepreneuriat, le fait de créer leur propre entreprise, comme un moyen de créer des opportunités non seulement pour leurs enfants, mais aussi pour les enfants de leur quartier, pour les personnes qui allaient à l’église avec eux, pour celles qui militaient avec eux dans les syndicats. Alors, pouvoir prendre les rênes de l’entreprise, même malgré les circonstances qui m’y ont amenée et la perte de mon père, je considère cela comme l’occasion de porter le flambeau que mes grands-parents ont allumé, la fondation qu’ils ont établie, pour incarner les plus grands rêves de mes aînés. Ainsi, chaque jour, j’ai la chance d’être un témoignage vivant de ce qui se produit quand les familles restent unies, voient les opportunités, travaillent dur et parviennent à rassembler d’autres personnes pour perpétuer l’héritage de l’entreprise.

BRIAN KENNY : C’est super. Alors dites-nous en quoi consiste l’entreprise.

JESSICA JOHNSON-COPE : Oh, Johnson Security est une entreprise de 62 ans, de troisième génération, basée dans le sud du Bronx, à New York, qui fournit des services de sécurité physique. Nos agents travaillent dans des installations telles que des banques, des hôpitaux, des cliniques de soins ambulatoires, des installations de transport et des bâtiments gouvernementaux. Nous faisons cela depuis 1962. Maintenant, 62 ans. Principalement à New York. Sous ma direction, nous avons ajouté des services de transport de fonds blindés. Plus récemment, nous avons commencé à travailler avec le gouvernement fédéral pour assurer le filtrage de sécurité dans les aéroports. Il existe une multitude d'opportunités différentes dans le domaine de la sécurité qui nous enthousiasment.

BRIAN KENNY : Oui. Et vous êtes sur un immense marché, évidemment New York. Un énorme marché pour les services de sécurité. Mais l’affaire commence à un moment où vous êtes à la croisée des chemins, en intervenant ici et là, et vous devez prendre certaines décisions. Quels types de décisions étaient sur la table ?

JESSICA JOHNSON-COPE : Eh bien, la décision est la suivante : restons-nous modestes, jouons petit jeu, ou réfléchissons-nous vraiment à la manière de développer et de faire évoluer l’entreprise ? Et l’un des défis, en particulier dans le quartier où nous sommes basés, est qu’il s’agit d’une communauté à faible revenu. J’ai toujours compris qu’une partie de la responsabilité d’un chef d’entreprise est de créer des opportunités pour les autres. Donc, si je voulais voir un changement dans l’économie, là où nous vivons et où nous faisons des affaires, ce changement devait commencer par moi. Ainsi, en réfléchissant à l’entreprise et à la manière dont nous grandissons et évoluons, quelles opportunités d’emploi allons-nous créer, car personne d’autre ne viendra nous sauver ? De plus, avec qui voulons-nous nous associer pour créer ces opportunités ? Quel type d’entreprises ? Quel type d’entités gouvernementales ? Quel type de partenaires stratégiques voulons-nous avoir ? Et ensuite, où voulons-nous le faire ? Voulons-nous rester dans le coin où nous avons fait des affaires dans le South Bronx ? Voulons-nous nous étendre à travers New York, l’État de New York, la côte Est, potentiellement à travers le pays ou le monde ?

Grâce à la technologie et au type de partenaires que nous avons, pouvoir nous développer géographiquement est aujourd'hui plus réaliste qu'à l'époque où mes grands-parents ont fondé l'entreprise. Voilà donc quelques-unes des considérations clés : la création d'emplois, l'expansion géographique, comment intégrer la technologie et le faire à un niveau constant d'excellence, afin que les gens veuillent faire affaire avec nous, non pas parce que nous sommes une entreprise détenue par une minorité ou une femme, mais simplement parce que nous sommes une excellente entreprise avec laquelle ils souhaitent collaborer.

BRIAN KENNY : Oui. Des décisions majeures, et le défi de la mise à l’échelle est toujours l’un des plus grands défis auxquels les entrepreneurs sont confrontés. Henry, je voudrais revenir à—

HENRY MCGEE : Je dirais simplement que l'effet est au cœur de nombreuses discussions en classe : devrait-elle, Jessica, vraiment les doubler ? New York est la plus grande zone métropolitaine des États-Unis. Devrait-elle se concentrer là-dessus et explorer la croissance sur ce marché ? Devrait-elle envisager une expansion géographique ? Mais si oui, avec qui et comment celle-ci devrait-elle être structurée ? Devrait-il s'agir de coentreprises ? Devrait-il s'agir d'offres conjointes ? Et puis la question plus large est que le secteur de la garde physique a des marges à un chiffre, alors que la cybersécurité a des marges quatre à cinq fois supérieures. Mais comment entrer dans ce secteur et devriez-vous y entrer ?

BRIAN KENNY : Vous avez mentionné plus tôt le programme des 10 000 petites entreprises. Nous avons effectivement fait un épisode de podcast Nous mettrons un lien dans la transcription pour que nos auditeurs puissent consulter cela. Pouvez-vous décrire un peu ce programme, puis parler des défis auxquels sont confrontés les entrepreneurs issus des minorités ?

HENRY MCGEE : D'accord. Il s'avère que Jessica est la responsable de l'association des anciens élèves de l'initiative 10 000 Small Businesses…

BRIAN KENNY : Donc, on devrait probablement la laisser répondre à cette question, c’est ce que vous dites.

JESSICA JOHNSON-COPE : Donc, l'Initiative 10 000 Petites Entreprises est un programme créé par la Fondation Goldman Sachs à la suite de la crise financière de 2008. L'un des membres du conseil consultatif, M. Warren Buffett, que beaucoup d'entre nous connaissent bien-

BRIAN KENNY : Nous connaissons ce nom.

JESSICA JOHNSON-COPE : Il a encouragé l'entreprise à examiner comment les petites entreprises allaient aider la nation à surmonter la crise financière. Goldman a donc réalisé un investissement financier important, en s'associant avec des collèges communautaires à travers le pays, en offrant une formation en gestion de niveau cadre, des services de conseil aux entreprises et un accès au capital via les CDFI (institutions financières de développement communautaire), afin d'aider les petites entreprises à fort potentiel de croissance à se développer partout aux États-Unis. L'objectif initial était d'atteindre 10 000 petites entreprises. Lorsque le programme a été lancé en 2009, ils pensaient qu'il s'agirait d'une initiative de dix ans. Nous voilà plus de dix ans plus tard. Nous comptons plus de 15 000 anciens participants à travers le pays, dans les 50 États et les territoires américains. Et la dernière version de « 10 000 Small Businesses » se concentre sur les petites entreprises rurales, car elles ont souvent été négligées. Ainsi, le lancement le plus récent a eu lieu dans le Minnesota il y a une ou deux semaines. Je suis donc fier de diriger la plateforme de plaidoyer « 10 000 Small Businesses Voices », qui rassemble les anciens participants des petites entreprises pour identifier nos priorités législatives, comment engager des conversations avec les élus à Washington DC ainsi que dans nos capitales d'État pour faire avancer les questions qui nous tiennent à cœur, afin de nous aider non seulement à survivre, mais aussi à prospérer. En particulier alors que nous faisons face à l'évolution des facteurs économiques, à l'accès au capital, à l'accès à une main-d'œuvre bien formée, et aux autres défis que nous rencontrons dans le monde des affaires en général.

BRIAN KENNY : Oui. Oui. C’est un programme formidable. Quand nous avons fait l’émission, c’était il y a probablement cinq ou six ans, donc ils approchaient de leur dixième anniversaire à ce moment-là. Je suis vraiment content de voir que ça continue de prospérer. Mais revenons à l’autre partie de la question, à savoir que les propriétaires d’entreprises minoritaires font face à tout un ensemble de défis que les autres propriétaires d’entreprises ne rencontrent pas. Pouvez-vous nous parler de certains d’entre eux ?

HENRY MCGEE : Eh bien, nous pouvons commencer, tout d'abord, par l'accès au capital. L'un des moyens les plus courants pour les entrepreneurs blancs de se lancer en affaires est de tirer parti de la valeur nette de leur logement. Mais en raison de la discrimination historique sur ce marché, des difficultés rencontrées par les consommateurs noirs et bruns pour obtenir des prêts immobiliers, les taux d'accession à la propriété sont bien plus faibles. Ainsi, cette forme de capital leur a été refusée. De plus, les entreprises appartenant à des Noirs et à des Latinos ont tendance à opérer dans certaines communautés, qui sont discriminées en ce qui concerne le nombre de prêts commerciaux que les banques ont traditionnellement accordés dans ces zones. Donc, l'accès au financement est un problème énorme, énorme pour les entrepreneurs issus des minorités. Un autre problème majeur est l'accès aux marchés et aux clients. Et là encore, que ce soit à cause de la discrimination raciale ou de la taille des entreprises, il a souvent été très, très difficile pour les entreprises appartenant à des minorités d'obtenir les clients dont elles ont besoin pour se développer.

BRIAN KENNY : Jessica. Je voudrais revenir sur l’un des éléments que vous examiniez lorsque vous considériez ce carrefour où vous vous trouviez : l’expansion vers New York, l’élargissement de la portée de votre entreprise et de vos relations. Quels types de décisions devez-vous prendre concernant les partenaires avec lesquels vous allez travailler, et que recherchez-vous chez un partenaire lorsque vous envisagez de développer votre entreprise ?

JESSICA JOHNSON-COPE : Eh bien, des partenaires intelligents peuvent faire toute la différence. Nous avons eu la chance de pouvoir nous connecter avec plusieurs grandes entreprises qui investissent dans les personnes, dans les organisations ainsi que dans les communautés. Elles ne nous ont pas fait de cadeaux, mais nous ont donné une place à la table pour participer à des discussions à différents niveaux auxquelles nous n'aurions peut-être pas eu accès seuls. Avoir les bons partenaires corporatifs et législatifs est donc un élément clé. Et lorsque nous examinons des partenaires commerciaux potentiels, nous regardons les valeurs fondamentales. Ces valeurs étaient essentielles pour mes grands-parents lorsqu'ils ont fondé l'entreprise. Ainsi, en perpétuant leur héritage, si je ne suis pas guidée par des valeurs et des principes, je ne suis pas à la hauteur de cet héritage. L'une des choses que beaucoup des organisations avec lesquelles nous travaillons disent lorsqu'elles font affaire avec Johnson Security, c'est : « Nous adorons l'histoire. Nous aimons ce que votre famille représente, ce que l'entreprise représente. » Donc, lorsque nous cherchons des partenaires commerciaux, nous avons besoin de personnes qui défendent quelque chose, qui s'appuient sur un ensemble de valeurs alignées avec nos valeurs fondamentales, telles que nous les communiquons, les démontrons dans notre travail, ainsi qu'avec les clients avec lesquels nous choisissons de collaborer.

BRIAN KENNY : Oui. C’est un thème clé qui, je pense, traverse de nombreux défis auxquels les entreprises familiales sont confrontées en particulier : vous avez le fondateur de l’entreprise, qui a une vision, qui a les valeurs fondamentales, qui donne le ton. Mais comment transmettez-vous cela à la génération suivante et assurez-vous que cela survivra, voire à la génération d’après ? Et c’est peut-être en partie la raison pour laquelle beaucoup d’entreprises familiales ne parviennent pas jusqu’à la troisième génération. Avez-vous appris des choses de votre père et de votre grand-mère en particulier lorsqu’ils vous enseignaient ce métier ?

JESSICA JOHNSON-COPE : Oui, tout à fait. Nous avions une configuration de vie assez particulière. Ma grand-mère et mon père vivaient dans le même immeuble, juste en face de celui où mon frère et moi avons grandi avec ma mère. Ainsi, chaque jour, je pouvais voir mon père et ma grand-mère. Nous dînions ensemble en famille. À table, nous parlions affaires, communauté, et des sujets qui touchaient la famille. Ces conversations régulières, le fait de m’asseoir aux côtés de ma grand-mère pendant qu’elle cuisinait et me racontait son enfance en Caroline du Nord, l’entreprise, comment elle incarnait l’excellence et dirigeait en tant que femme à l’époque des droits civiques… Tout cela m’a marquée. Je dis souvent que les défis que je rencontre aujourd’hui ne sont rien comparés à ce qu’elle a dû affronter : jeune veuve, élevant ses enfants et gérant une entreprise dans un environnement hostile. De formation, elle était enseignante. Quand elle dirigeait l’entreprise, elle endossait son rôle de conseillère d’orientation, comme elle le faisait dans les écoles publiques de New York avant de se lancer en affaires. Elle chertait toujours à comprendre où chacun voulait aller pour l’aider à y parvenir, en utilisant l’entreprise comme un outil. La voir agir en conseillère, en femme de principes, en mère, grand-mère, cuisinière, chef d’entreprise, tout en restant ancrée dans la communauté via l’église et le syndicat, m’a montré ce qu’était un leadership de service dans les affaires. L’avoir observée enfant, puis adulte, et après avoir travaillé ailleurs avant de revenir, j’ai pu mesurer la différence avec certains dirigeants en entreprise. Cela m’a énormément appris sur le leadership et sur la façon dont je voulais faire évoluer l’entreprise. J’ai pu m’inspirer de beaucoup de ses méthodes tout en les adaptant. Mon premier emploi après l’université était chez IBM, dans la vente de technologies.

BRIAN KENNY : J’en ai entendu parler.

JESSICA JOHNSON-COPE : Et donc, comprendre quel rôle joue l'innovation dans la longévité et la pertinence sur un marché. Et puis mon père, après l'avoir observé travailler. Il était avocat de formation. Il a travaillé au bureau du procureur du Bronx. Il a également occupé des fonctions au sein du gouvernement de l'État avant de revenir dans les affaires. Donc, comprendre cet aspect de plaidoyer et législatif dans son application à l'impact sur la communauté et à la gestion d'une entreprise. Je pense qu'ils m'ont dotée de compétences dont je ne savais même pas avoir besoin, mais qui m'ont aidée à faire perdurer l'entreprise pour la prochaine génération et à être efficace et performante dans le rôle que j'occupe.

BRIAN KENNY : Henry, tout le monde n’a pas la chance qu’a eue Jessica de pouvoir apprendre le métier aux côtés de ses mentors en grandissant. Quelles sont les stratégies que les auditeurs peuvent envisager pour transmettre cette même valeur à la prochaine génération ?

HENRY MCGEE : Je pense qu'ils devraient y réfléchir très consciemment. Cela n'arrivera pas sans une certaine intention. Donc la première chose serait d'avoir un plan. Je pense qu'il est très important que celui ou celle qui va reprendre l'entreprise... Et bien sûr, il peut y avoir des rivalités entre frères et sœurs ou d'autres rivalités. On voit cela se jouer en ce moment avec la famille Murdoch et d'autres. HBO a toute une série à succès sur ce sujet.

BRIAN KENNY : Toujours en train de faire la promotion de HBO.

HENRY MCGEE : Continuez à insister. Je devais le faire. Je devais le faire. Mais je pense qu'il s'agit d'identifier un ou plusieurs successeurs clairs. Les intégrer comme la famille de Jessica l'a fait avec elle au début dans l'entreprise. Cependant, je crois que la clé du succès est de gérer toutes les dynamiques familiales dans un contexte professionnel et de pouvoir se préparer à prendre des décisions en parvenant à dissocier l'émotion des choix que l'on fait. Cela peut être très, très difficile.

BRIAN KENNY : Quiconque a déjà planifié un mariage peut vous dire que cela peut être vraiment difficile.

HENRY MCGEE : Exactement. Exactement.

JESSICA JOHNSON-COPE : Et Brian, j’ajouterai que l’accès aux réseaux est important. Mes grands-parents disposaient d’un réseau exceptionnel d’autres acteurs influents à Harlem, dans la région de New York, comme Dave Dinkins, Basil Patterson et Percy Sutton. Donc des leaders communautaires ainsi que des leaders d’entreprise. Pour quiconque souhaite faire passer son entreprise à la génération suivante, il n’est pas nécessaire d’avoir toutes les réponses, mais si vous disposez d’un solide réseau de soutien composé d’autres personnes ayant un esprit d’entreprise, qui ont des contacts et sont branchées, et qui peuvent conseiller vos enfants, vos petits-enfants, cela aide à créer ces conversations lorsque les choses deviennent difficiles.

HENRY MCGEE : Oui. Oui. Brian, si nous pouvions revenir en arrière et parler un peu du succès de Jessica, qui repose tellement sur les valeurs qui lui ont été transmises par sa famille. Je pense que c’est une question avec laquelle elle se débat actuellement en termes de mise à l’échelle de son entreprise, car si elle décide soit d’acquérir une autre entreprise, soit de créer une coentreprise avec une entreprise, il est important qu’elle trouve un partenaire ou une entreprise qui partage les mêmes valeurs, car ce serait un désastre pour elle si elle découvrait qu’elle a acheté une entreprise qui n’est pas gérée comme elle le souhaite, ou qu’elle a un partenaire qui ne partage pas ses valeurs. Ce sont donc de véritables obstacles, des défis qu’elle doit surmonter lorsqu’elle envisage de développer son entreprise.

BRIAN KENNY : L’un des éléments qui m’a vraiment donné un aperçu de votre style de leadership dans cette affaire, c’est qu’on raconte qu’un de vos plus gros clients vous a appelé pour dire : « On veut que vous gériez toute notre sécurité, partout. » Et vous n’avez pas sauté sur l’occasion. Ce fut pour vous un moment de recul pour dire : « Attendez une seconde. Sommes-nous prêts à faire cela ? Sommes-nous prêts à le faire d’une manière conforme à nos valeurs en tant qu’entreprise ? » Je me demande comment vos employés décriraient votre style de leadership. C’est une question difficile, je sais.

JESSICA JOHNSON-COPE : Je dirais que mes employés décriraient mon style de leadership comme musical. Parfois très rythmé, parfois très discret. Il peut vous faire danser en même temps. Il peut vous faire pleurer, mais il possède un certain niveau d’énergie et un tempo qui capte l’attention des gens et leur donne envie de suivre, tout comme la musique.

BRIAN KENNY : C’est la meilleure réponse que j’aie jamais entendue à cette question. Henry, comment pensez-vous que les gens décriraient le style de leadership de Jessica ?

HENRY MCGEE : Je pense qu'ils la décriraient comme un mélange d'inspiration et de fermeté. Comme vous le savez, il existe de nombreuses théories sur la valeur du leadership exercé depuis l'arrière-plan. Elle est très, très présente dans le leadership, montrant l'exemple. En ce moment, Brian, on parle beaucoup de la mentalité de fondateur en tant que style de leadership, et je classerais certainement Jessica dans ce groupe de fondateurs qui sont très impliqués dans l'entreprise, mais qui savent aussi prendre du recul pour discuter de la direction stratégique.

BRIAN KENNY : J’aime ça. L’un des choix stratégiques que vous avez faits dans cette affaire a été de vous lancer dans le domaine de la cybersécurité. Nous entendons chaque jour parler des dangers liés à la cybersécurité, donc les besoins ne manquent pas. Comment avez-vous envisagé ce virage ? Quels sont les éléments qui ont motivé votre décision et comment cela se passe-t-il ?

JESSICA JOHNSON-COPE : Donc, une des choses que je dis constamment à mon équipe, c’est : à quoi bon avoir des conseillers de confiance si l’on ne fait pas confiance à leurs conseils ? Il y a un homme nommé Bob Perry qui, depuis environ seize ans, publie un livre blanc sur l’état du marché de la sécurité contractuelle en Amérique du Nord. Il se concentre sur les transactions, les fusions, les acquisitions et les ventes d’autres entreprises de gardiennage contractuel. Et j’ai eu une conversation avec Bob le mois dernier à propos de ce qui s’en vient, et il a dit : « Toute petite entreprise du marché de la sécurité qui ne profite pas de la technologie sera laissée pour compte. » Maintenant, j’ai une formation d’ingénieur, peut-être pas la meilleure, mais tout de même une formation en ingénierie. Et je comprends que je veux amener mon entreprise vers l’avenir et que les services de gardiennage physique ne nous y mèneront pas. Que nous devions trouver un moyen de compléter ce que nous faisons avec le travail de gardiennage par la technologie et la cybersécurité semblait tout simplement logique, compte tenu du nombre croissant de menaces. Certains de mes conseillers du côté corporatif disent toujours que la prochaine grande urgence de sécurité ne sera pas physique, mais cybernétique. Et donc, vouloir positionner l’entreprise pour le succès, vouloir être en mesure de fournir à mes clients les services dont ils ont besoin et de soutenir la longévité de leurs programmes de sécurité. Ce sont quelques-uns des facteurs clés qui nous ont poussés à considérer la cybersécurité comme une extension de l’entreprise.

BRIAN KENNY : C'est donc une grande décision pour elle, Henry.

HENRY MCGEE : En effet. Et donc, l'une des questions que nous posons aux étudiants est la suivante : telle qu'elle est actuellement constituée, quels sont les défis auxquels Johnson Security Bureau va devoir faire face pour opérer ce virage ? Actuellement, c'est une entreprise très intensive en main-d'œuvre. Elle rencontre des problèmes de recrutement en termes de rotation du personnel, de formation, etc. Une fois que l'on passe à la cybersécurité, il s'agit d'une main-d'œuvre différente. De plus, vous êtes alors en concurrence avec d'autres entreprises déjà établies dans le domaine de la cybersécurité. Alors, comment fait-elle ce saut de la sécurité physique à la cybersécurité, qu'elle a si justement identifié comme nécessaire, mais la question est : comment y parvenir ?

BRIAN KENNY : Cela doit parfois sembler solitaire, Jessica, quand c’est à vous de prendre la décision. Comment savez-vous quand faire appel à un conseiller ou à un mentor pour obtenir des avis ?

JESSICA JOHNSON-COPE : Certains jours, on souffre de fatigue décisionnelle et on n’a plus la force d’y voir clair. Alors on fait appel aux renforts. Qui est sur le banc ? Est-ce Aaron Rodgers ou Patrick Mahomes ? Moi, si j’ai une fatigue décisionnelle, je choisis Patrick Mahomes.

BRIAN KENNY : Je ne vous blâme pas.

JESSICA JOHNSON-COPE : Mais je comprends ce que je sais et ce que je ne sais pas. Et ce que je vois, surtout à l’ère d’Internet où l’on glorifie le fait d’être PDG ou chef d’entreprise, c’est que l’ego entrave les bonnes décisions commerciales. Alors, quand l’ego devient trop bruyant, ce sont les moments où je dois me taire et chercher ces conseillers de confiance pour obtenir les bonnes informations. Parfois, ils confirment ce que je pensais. Souvent, ils me disent autre chose. Et l’un des tests pour les meilleurs leaders est de savoir quand se taire et suivre les conseils d’autrui, même si ce n’est pas ce que l’on pense.

BRIAN KENNY : Oui. C’est le fondement de la méthode des cas. C’est pour cela que nous enseignons de cette façon à la Harvard Business School, car il faut être prêt à écouter un point de vue opposé de temps en temps pour vous aider à forger le vôtre.

JESSICA JOHNSON-COPE : Et nos politiciens pourraient en prendre de la graine.

BRIAN KENNY : Oui, ils le pouvaient. Avec la COVID-19, comme nous ressentons encore tant les soubresauts de cette pandémie, je me demande comment cela a impacté votre entreprise, car je pense que toute petite entreprise ayant réussi à traverser cette tempête a dû prendre des décisions très difficiles pendant cette période.

JESSICA JOHNSON-COPE : Nous avons eu beaucoup de chance. La sécurité étant considérée comme un service essentiel, nous n’avons pas eu à fermer nos portes. Nombre de nos clients avaient besoin du même niveau de couverture, voire d’une couverture supplémentaire par rapport à avant la pandémie. Ainsi, notre activité a presque doublé entre mars et avril 2020, grâce à un contrat avec le système hospitalier et à notre collaboration avec l’équipe COVID sur place pour fournir des services d’urgence. Cela nous a permis de maintenir des emplois pour des personnes qui, autrement, n’auraient pas pu travailler. Et plus que toute décision que je puisse prendre, j’apprécie mes employés, les membres de notre équipe qui ont continué à se présenter. J’apprécie que nos clients aient continué à faire appel à nous parce qu’ils avaient confiance que leurs installations et leurs employés seraient en sécurité en utilisant nos services. C’est ce qui nous a aidés à traverser 2020, 2021, et même jusqu’en 2022. La majeure partie de notre activité se situait soit dans le secteur de la santé, soit dans le transport, protégeant des systèmes critiques à New York alors que les gens ne pouvaient pas travailler.

BRIAN KENNY : Henry, je me demande si nous extrapolons cela au-delà de l’entreprise de Jessica, au-delà de ce segment, quelles sont certaines des choses que les auditeurs pourraient retenir en matière de création de cette résilience et de cette capacité à voir les opportunités si vous êtes dans une petite entreprise et que vous cherchez un moyen de passer à l’échelle et de croître ?

HENRY MCGEE : Plusieurs choses. D'abord, je pense qu'il est très important de comprendre à la fois votre marché et les tendances du marché. Si vous êtes dans un secteur mature, soyez-en conscient et réfléchissez à la manière dont vous allez concurrencer dans ce secteur. Dans le cas de Jessica, par exemple, bien qu'elle soit dans le secteur de la sécurité, qui existe depuis très longtemps, il est mature. Il existe également des segments en croissance, comme la cybersécurité. Sa stratégie est donc de se tourner vers la cybersécurité. Donc, premièrement, comprenez où vous en êtes dans le cycle de vie de votre entreprise et à quoi ressemble le marché. Deuxièmement, vous avez été un entrepreneur prospère parce que vous avez été prêt à prendre des risques. Et je pense qu'en envisageant un changement, vous allez devoir continuer à prendre ces risques. Ce n'est pas le moment de manquer de courage. Donc, cela aussi. Comprendre le marché. Être prêt à prendre des risques. Et puis, ce dont Jessica a parlé, c'est d'avoir une compréhension, en fin de compte, de l'objectif de l'entreprise et de la raison pour laquelle vous faites tout cela. Et je pense que ces trois éléments ensemble peuvent faire une énorme différence.

BRIAN KENNY : J’ai encore une question pour chacun d’entre vous, alors ne vous levez pas tout de suite. Pour prolonger ce que Henry vient de dire, Jessica, ma question pour vous serait : compte tenu des opportunités et des défis qui se présentent à vous, sur quoi allez-vous vous concentrer au cours des cinq prochaines années environ, et à quoi ressemblera le succès à la fin de cette période ?

JESSICA JOHNSON-COPE : J'adore cette question. Dans notre équipe, nous aimons dire qu'il s'agit de richesses et de créneaux ; que nous devons trouver un axe. Nous ne pouvons pas être tout pour tout le monde. Je prévois qu'avec ce qui se passe sur le plan politique et les changements démographiques que nous observons à travers le pays, il y aura de nombreuses opportunités dans la sécurité physique. Et nous voulons être bien positionnés pour tirer parti des opportunités dans la construction, car il y aura des bâtiments à ériger. Nous voulons tirer parti des transports, car les gens auront besoin d'aller et venir, où qu'ils aillent. Nous voulons nous assurer de maintenir des relations stratégiques solides avec les entreprises, que ce soit pour la bonne volonté ou simplement pour comprendre quelles organisations mèneront notre nation dans la prochaine décennie. Et la réussite, c'est de donner du travail aux gens tout en mettant de l'argent dans leurs poches. Leur offrir des emplois respectables. Exactement comme ma grand-mère et mon grand-père voulaient que les gens soient respectés. Montrer qu'on peut avoir des valeurs en affaires et réussir quand même. Et former la prochaine génération de leaders d'entreprise, qu'ils soient entrepreneurs ou qu'ils passent par Johnson Security pour aller travailler dans une autre société. Je dis à tout le monde que chez Johnson Security, je suis la seule personne qui doit y mourir. Mais quiconque a l'occasion de toucher à l'entreprise familiale, je veux qu'il reparte meilleur qu'avant. Que ce soit en acquérant des compétences supplémentaires, des relations supplémentaires, une exposition supplémentaire, qu'ils soient meilleurs après une interaction avec notre entreprise qu'avant, et si nous pouvons le faire à grande échelle, alors ce serait vraiment une réussite.

BRIAN KENNY : J'adore ça. Et je pense que la planification de la succession doit aussi faire partie de vos cinq prochaines années. Devez-vous penser à la quatrième génération ?

JESSICA JOHNSON-COPE : Nous y pensons. J'ai une nièce de 13 ans et une de trois ans. La petite de trois ans. Elle dit qu'elle est le mini patron. Et quand elle va à l'école, elle sait qu'elle doit faire de bons choix parce que c'est ce que font les mini patrons.

BRIAN KENNY : Henry, je vous passe la parole pour le dernier mot puisque vous êtes le professeur sur cette affaire. S'il y a une chose que vous voulez que les gens retiennent de cette affaire, du Johnson Security Bureau, quelle serait-elle ?

HENRY MCGEE : Pour moi, le principal enseignement est un leader fort qui a un but pour l'entreprise qui combine à la fois un accent sur le profit, mais aussi sa responsabilité envers la communauté.

BARBE D'ALISON : HBR sur le leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet de la Harvard Business Review.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. Sur le leadershipL'équipe de comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler et Ian Fox.

Si cet épisode vous a aidé, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez l'émission sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout où vous écoutez des podcasts. Pendant que vous y êtes, envisagez de nous laisser un avis.

Lorsque vous serez prêt pour d'autres podcasts, articles, études de cas, livres et vidéos avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, vous trouverez tout cela sur HBR.org.