Die Herausforderungen der Skalierung einer Technologie für das Gemeinwohl

BRIAN KENNY: Willkommen bei Cold Call, dem Podcast, in dem wir tief in die bahnbrechenden Ideen hinter den Fallstudien der Harvard Business School eintauchen. Der Zugang zu sicherer Sanitärversorgung ist etwas, das viele von uns für selbstverständlich halten. Wir spülen, wir waschen uns die Hände, und wir machen weiter. Aber für mehr als drei Milliarden Menschen weltweit ist diese grundlegende Routine alles andere als Routine. Die Folgen reichen weit über Unannehmlichkeiten hinaus – in die Bereiche öffentliche Gesundheit, Geschlechtergerechtigkeit, städtische Infrastruktur, ökologische Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Entwicklung. Die heutige Fallstudie untersucht, was passiert, wenn Ingenieure versuchen, eines der am tiefsten verwurzelten Infrastrukturelemente der modernen Gesellschaft neu zu erfinden: die Toilette. Nicht nur, um sie schrittweise zu verbessern, sondern um sie grundlegend neu zu gestalten, sodass sie netzunabhängig funktioniert, Abfälle vor Ort behandelt, minimalen Wasserverbrauch hat und an Orten betrieben werden kann, an denen es keine Kanalisation gibt. Aber die Lösung des technischen Problems ist erst der Anfang. Dies ist wirklich eine Fallstudie über das empfindliche Gleichgewicht zwischen sozialer Wirkung und finanzieller Tragfähigkeit.

Heute bei Cold Call begrüßen wir Professorin Maria Roche und Dr. SHANNON YEE: um „Toiletten für Unterversorgte: Die SURT-Kommerzialisierungsherausforderung“ zu besprechen. Ich bin Ihr Gastgeber, Brian Kenny, und Sie hören Cold Call im HBR Podcast Network. Maria Roche ist ein wiederkehrender Gast hier bei Cold Call. Willkommen zurück, Maria.

MARIA ROCHE: Danke, dass ich dabei sein darf. Ich freue mich sehr, wieder hier zu sein.

BRIAN KENNY: Es ist großartig, Sie dabei zu haben. Und Shannon Ye ist der Protagonist in der heutigen Episode

und kommt von Georgia Tech zu uns. Willkommen, Shannon.

SHANNON YEE: Danke. Es ist großartig, hier zu sein.

BRIAN KENNY: Großartig, Sie dabei zu haben. Ich denke, offensichtlich benutzt jeder Toiletten, also denke ich, das wird ziemlich … Viele Leute denken wahrscheinlich, sie wissen, worüber wir sprechen werden, aber das tun sie wirklich nicht. Das ist also ein super interessanter Fall. Ich fand ihn wirklich faszinierend. Und ich denke, die Leute werden es genießen, mehr über die Dinge zu erfahren, die Sie tun, Shannon, und über die Auswirkungen, die das auf die Welt hat. Und aus geschäftlicher Sicht ist es kompliziert. Es wird sehr schnell sehr kompliziert. Also, Maria, danke, dass Sie den Fall geschrieben haben und hier sind, um mit uns darüber zu sprechen.

Und ich denke, ich fange einfach mit Ihnen an, wenn wir direkt einsteigen. Ich bin neugierig, warum Sie dies als ein fesselndes Thema für eine Fallstudie empfunden haben. Und das sind die Fälle, die ich am meisten liebe, bei denen man sich am Kopf kratzt und denkt: „Hm, wie ist das ein HBS-Geschäftsfall?“ Und ich frage mich auch, wie Ihre Kaltakquise ist, wenn Sie die Diskussion beginnen.

MARIA ROCHE: Natürlich. Bevor ich in die Kaltakquise und alles eintauche, möchte ich meinen Koautoren des Falls, Anne Marie und Alex, einen besonderen Gruß aussprechen, denn in den letzten vier Jahren haben sie mich, vielleicht ist „belästigen“ nicht das richtige Wort, aber es kommt dem nahe, mit diesem Fall belästigt und gesagt: „Das ist so erstaunlich. Wir müssen einen Fall darüber schreiben.“ Aber beide haben einzeln mit mir darüber gesprochen. Es war also wirklich interessant. Und dann, nach langem Warten, dachte ich: „Okay, jetzt ist die Zeit, diesen Fall zu schreiben, weil ich einen neuen Kurs gestartet habe namens Innovieren im großen Maßstab.“ Und ich habe endlich ein Zuhause für den Fall gefunden.

BRIAN KENNY: Großartig.

MARIA ROCHE: Und dann dachten wir: „Okay, es ist Zeit zu handeln. Schreiben wir diesen Fall.“ Und ich muss sagen, es war der schnellste, den ich je geschrieben habe. Wir haben einen Monat gebraucht.

BRIAN KENNY: Wow.

MARIA ROCHE: Natürlich arbeitet Shannon auch mit Hochgeschwindigkeit, eine ganz andere Art von Niveau, wie Shannon arbeitet. Also haben wir es in einem Monat geschafft und im Herbst in unserem neuen Kurs gestartet. Und die Kaltakquise-Frage lautet: Ist SURTs Scheitern bei der Skalierung in erster Linie ein Technologieproblem? Und der Grund, warum ich diese Frage stelle, ist, dass sie den Raum schön teilt, weil die Hälfte der Klasse normalerweise dazu neigt zu sagen: „Ja, Herstellungskosten. Wir wissen nicht, ob es sich bereits um eine bewährte Technologie handelt.“ Aber die andere Hälfte erkennt, und das ist wirklich, worauf ich mit dem Fall hinauswill, dass es viel mit der Einführung und diesen Einführungshürden und Problemen zu tun hat, mit denen neue Technologien oft konfrontiert sind, bei denen sie fast überentwickelt werden und dann niemand sie tatsächlich braucht. Und das baut auch schön auf Frameworks auf, die von der NASA und dem Energieministerium verwendet werden, wo sie über Einführungsreifegrade und Technologiereifegrade nachdenken.

BRIAN KENNY: Also, die Leute, die gerade zuhören, erstens, wenn Sie vielleicht erklären könnten, wofür SURT steht, aber auch nur das zentrale Thema des Falls hervorheben, weil wir über Toiletten gesprochen haben, aber nicht viel mehr Informationen gegeben haben als das.

MARIA ROCHE: Oh ja, absolut. SURT steht für Single User Reinvented Toilet (Einzelnutzer-neuerfundene Toilette) und diese Toilette, und Shannon wird uns allen über die Technologie dahinter erzählen.

BRIAN KENNY: Ja, das erwarten wir von ihm.

MARIA ROCHE: Es ist im Wesentlichen eine autarke Toilette, die keinen Zugang zu Abwassersystemen benötigt. Stellen Sie es sich also an einem Ort vor, an dem Sie Klärgruben verwenden oder keinen Zugang zu einem Abwassersystem haben. Sie können diese Toilette nutzen und brauchen kein Wasser und keinen Ort, um die Ausscheidungen zu entsorgen. Und das ist die Schönheit dieser Technologie und dieser Toilette.

BRIAN KENNY: Und bis Sie mehr verstehen, denken Sie wahrscheinlich, dass das wirklich eklig klingt, liebe Zuhörer, und ich mache Ihnen keinen Vorwurf, aber Sie werden erstaunt sein, wie das konstruiert wurde. Also, Shannon, lassen Sie mich zu Ihnen kommen und nochmals vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Der Fall beginnt mit einem Zitat, und ich möchte es kurz vorlesen. „Die Technologie war schwer, aber das Geschäft wird noch schwerer werden.“ Und ich glaube, dieses Zitat wird Ihnen zugeschrieben. Und ich frage mich, ob Sie unseren Zuhörern vielleicht erklären können, warum Sie die kommerziellen Aspekte als noch entmutigender empfanden als die technischen Herausforderungen.

SHANNON YEE: Auf jeden Fall. Ja. Die technischen Herausforderungen waren schwer, aber als ich überlegte, wie das Ganze abheben soll, der Business Case, muss man so viele Dinge über den Markt, über Regulierungen, darüber herausfinden, wie man ein Produkt zu einem Preis strukturieren und verkaufen kann, den die Leute zu zahlen bereit sind. Wenn man Toiletten betrachtet, denkt man an sie als eine Art Massenware, die man günstig im örtlichen Baumarkt kaufen kann. Man denkt nicht an die eingebettete Infrastruktur hinter der Toilette, alles, was Abfall von Ihrem Haus zu einer zentralen Kläranlage bringt. Und das hat große geschäftliche Auswirkungen. Es berührt das Gefüge der Gesellschaft mit Machtkämpfen, dem Rathaus und all dem. Ich denke also, die geschäftliche Seite wird viel schwieriger sein als das, was nötig war, um einfach eine Toilette zu erfinden, die Abfall vor Ort behandeln kann.

BRIAN KENNY: Ja. Und wir haben es in vielen Fällen weltweit mit bestehenden Abwassersystemen zu tun, die veraltet sind, und das taucht ständig in den Nachrichten auf. Das könnte also eine sehr, sehr aktuelle Entwicklung sein.

SHANNON YEE: Genau. Ich denke, in der entwickelten Welt haben wir Glück. Wir haben noch etwas mehr Zeit und sind finanziell gut gestellt, aber die Hälfte der Welt hat nicht dieses Privileg. Und so müssen wir die Technologie wirklich erfinden oder neu erfinden, damit sie für die Hälfte der Welt zugänglich wird.

BRIAN KENNY: Ja.

SHANNON YEE: Der Slogan, den wir verwenden, ist: „Die Hälfte der Welt braucht eine Toilette. Die andere Hälfte braucht eine bessere.“ Wir haben also noch einiges an Arbeit vor uns. Und wenn man darüber nachdenkt, wie die Geräte in Ihrem Haus, Ihre Spülmaschine, Ihre Waschmaschine, sie reinigen Dinge. Also könnten wir genauso gut ein Gerät im Badezimmer haben, das Ihren Abfall reinigt.

BRIAN KENNY: Macht absolut Sinn. Maria, lassen Sie mich zu Ihnen zurückkommen. Es gibt viele Teile in diesem Fall, viele bewegliche Teile. Eines der größten war die Gates-Stiftung, die ein großer Unterstützer des Projekts war. Und ich frage mich, wie Sie über die Komplikationen sprechen können, wenn man mit einer Organisation wie der Gates-Stiftung zusammenarbeitet. Sie haben Anforderungen. Sie wollen sicherstellen, dass ihre Investitionen sinnvoll eingesetzt werden. Wie wirkt sich das darauf aus, wie Shannon und sein Team über den Kommerzialisierungsaspekt nachdenken müssen?

MARIA ROCHE: Einerseits hat die Gates-Stiftung dies ermöglicht. Sie stellte die Mittel bereit, sie ermöglichte die Erfindung. Ohne sie wäre es wahrscheinlich wirklich schwierig gewesen, diese gesamte Technologie auf den Weg zu bringen. Ja. Andererseits haben sie auch einige Einschränkungen auferlegt, welche Wege der Technologiekommerzialisierung das Team einschlagen konnte. Und eines der Dinge ist die exklusive Lizenzierung und die Notwendigkeit, die Technologie in einkommensschwachen Entwicklungsländern einzusetzen. Und das ist schwierig, besonders wenn man es mit Technologien zu tun hat, die ich als schwierige Technologien oder tiefgreifende Technologien bezeichnen würde, die zunächst viel Geld kosten, um sie zu entwickeln, und dann auch noch enorme Hürden bei der Einführung haben, braucht man viel Skalierung. Man muss sie mehrfach bauen, damit man den Preis auf das Niveau senken kann, zu dem jemand, der vielleicht nicht 400 Dollar für eine Toilette übrig hat, diese Technologie kaufen kann.

Und das macht es aufgrund dieser Einschränkungen schwierig, den optimalen Kommerzialisierungsweg zu gehen. Ohne die Gates-Stiftung wissen wir nicht, ob sie genug Geld gehabt hätten, um die Toilette überhaupt zu erfinden, aber mit ihnen machten diese Einschränkungen die spätere Einführung schwierig.

BRIAN KENNY: Ja. Es ist also auch ein bisschen eine Huhn-und-Ei-Sache. Man braucht die großen Zahlen, um die Einführung zu erreichen, aber um die großen Zahlen zu bekommen, braucht man den Markt, man braucht den adressierbaren Markt.

MARIA ROCHE: In gewisser Weise ist eine schöne Analogie für das, was passiert ist, dass die Einschränkungen oder Anforderungen der Gates-Stiftung so sind, als würde man ein Medikament von Anfang an als Generikum herstellen. Man gibt den Erfindern nicht die Anreize, die Technologie tatsächlich voranzutreiben. Es ist wie bei Medikamenten. Wenn man kein geistiges Eigentum hat, kein Monopol, wird es wirklich schwer sein, damit Geld zu verdienen. Und wenn man diese Anreize nicht hat, wird man diese verlorenen Technologien haben.

BRIAN KENNY: Ja. Wir sprechen viel über … Der Fall spricht viel über die Einführungshürden, Shannon. Ich frage mich, ob Sie unseren Zuhörern vielleicht beschreiben könnten, wie sich die SURT von der traditionellen Toilette unterscheidet, die die Leute gewohnt sind zu benutzen?

SHANNON YEE: Ja. Ihre traditionelle Toilette behandelt Abfall überhaupt nicht. Sie spülen ihn einfach weg und vergessen ihn. Ihre traditionelle Toilette ist auf ein zentrales Behandlungssystem angewiesen, das die ganze Magie vollbringt. Es behandelt den Abfall, verwandelt ihn in sauberes Wasser. Bei dieser neu erfundenen Toilette müssen wir die gesamte Infrastruktur, die kilometerlangen Rohre, die großen biologischen Faultürme, nehmen und herausfinden, wie wir das alles auf eine neue Art und Weise machen können, die in Ihr Badezimmer passt. Was wir also tun, ist, dass wir uns auf thermisch-chemische und andere thermische Prozesse verlassen, um alles in Ihrem Badezimmer zu erledigen, ohne auf große biologische Behandlungssysteme angewiesen zu sein.

BRIAN KENNY: Wie sind Sie darauf gekommen, dass dies ein Problem ist, das Sie lösen wollten?

SHANNON YEE: Oh, gute Frage. Nach Abschluss der Amtszeit wird uns immer gesagt, wir könnten uns einigen dieser wirklich herausfordernden Probleme widmen. Und ich sagte: „Großartig, ich werde mich mit Toiletten beschäftigen.“ Und ich kann sagen, meine Kollegen sahen mich skeptisch an und sagten: „Ich werfe meine akademische Karriere weg.“

BRIAN KENNY: Warum haben wir ihm die Festanstellung gegeben?

SHANNON YEE: Genau. Richtig. Also habe ich es einfach angenommen und gesagt: „Lass uns damit weitermachen.“ Wir haben nur ein Leben zu leben. Ich habe nur wenige Gelegenheiten, einen Unterschied in dieser Welt zu machen. Lass uns da reinspringen. Also ja, das war ungefähr meine Begründung, in das Programm einzusteigen.

BRIAN KENNY: Ja. Maria, ich möchte zu Ihnen zurückkommen, denn der Fall hebt einige der enormen Spillover-Effekte hervor, über die wir sprechen, kein Wortspiel beabsichtigt, aber sicherlich öffentliche Gesundheit, Wassereinsparungen, Arbeitssicherheit. Warum ist es schwierig, diese in einem traditionellen Preismodell zu erfassen? Das sind alles großartige Vorteile, aber es ist schwer, sie im Preismodell zu artikulieren.

MARIA ROCHE: Ja. Das große Problem bei Spillover-Effekten ist, dass die Vorteile über den Käufer hinausgehen. Die Person, die die Toilette kauft, sieht nicht einmal alle Vorteile für die Krankheitsprävention, die allgemeine öffentliche Gesundheit usw. Und so ist es wirklich schwer zu sagen, wie viel das überhaupt wert ist. Der öffentliche Wert, der soziale Wert ist viel höher als der private Wert. Und die andere Sache ist, dass es für die Leute schwer zu sehen ist: „Nun, ich habe diese Toilette.“ Man weiß auch nicht, was man eigentlich verhindert. Es ist also etwas knifflig, die Ergebnisse oder Vorteile dieser neuen Technologie sofort zu sehen. Und besonders wenn man darüber nachdenkt, wer die Toiletten kauft, im Vergleich zu denen, die normalerweise von diesen Krankheiten betroffen sind, die Hunderttausende von Babys, die jedes Jahr an Durchfall sterben, sie treffen diese Kaufentscheidungen nicht. Und das macht es wirklich, wirklich knifflig, das einzupreisen.

BRIAN KENNY: Wie haben Sie das Argument vorgebracht, Shannon, als Sie versuchten, die Leute für Ihre Vision zu gewinnen? Was war Ihr Argument dafür?

SHANNON YEE: Die meiste Zeit haben wir Ingenieure angeworben, einige dieser Ingenieure, Wissenschaftler und Designer –

BRIAN KENNY: Aber selbst dann, wie begeistern Sie sie dafür? Wie begeistern Sie die Leute dafür?

SHANNON YEE: Ja. Indem man auf ein großes Problem hinweist. Und indem man Ähnlichkeiten dieses großen Problems mit anderen technischen Herausforderungen aufzeigt. Ich denke, ich habe Glück in dem Sinne, dass man diesen Persönlichkeitstyp findet, der einfach in eine technische Herausforderung eintauchen will, und wir konnten es als technische Herausforderung für die Einzelnen dort formulieren. Vieles ist also einfach, Menschen zu motivieren und ihnen einen Weg zu zeigen, wie sie beitragen können.

BRIAN KENNY: Eines der Dinge, die Sie früher angemerkt haben, war, dass der technische Teil eine große Herausforderung war. Und ich frage mich, ob es während des Prozesses Punkte gab, an denen Sie dachten: „Das wird nicht funktionieren. Wir haben hier einen Fehler gemacht.“ Und gab es dann vielleicht einen Moment, in dem das Licht anging und Sie sagten: „Moment mal, das wird funktionieren.“

SHANNON YEE: Ja. Es gab zahlreiche Momente, in denen ich dachte: „Ich weiß nicht, ob es hier eine Lösung gibt.“ Wir haben das Projekt tatsächlich mit einer Reihe von Workshops gestartet, in denen wir verschiedene Konzepte durch diese Workshops entriskt haben, eine priorisierte Liste erstellt und eine Auswahl getroffen haben. Es war nach dem vierten Workshop, dass wir einen Plan hatten, um tatsächlich zu sagen: „Hey, wir könnten vielleicht eine Technologie zusammenstellen, die so funktioniert.“ Das startete eine 18-monatige Entwicklungsarbeit. Und nach diesen 18 Monaten hatten wir etwas, das tatsächlich funktionierte. Es erforderte also nur, die standardmäßige Ingenieurspraxis durchzugehen und dort hinzukommen. Und dann, denke ich, nachdem wir diese Technologie hatten, die tatsächlich funktionierte, schrieb Bill Gates einen Artikel und Gates‘ Notizen mit dem Titel: „Ich muss wie ein Yee, wie ich pinkeln muss.“

Und für mich war das der Moment, in dem ich dachte: „Ja, die Technologie ist gelöst. Jetzt müssen wir den Test, die Demonstration und den Kommerzialisierungsaspekt herausfinden“, was uns die nächsten drei Jahre kostete, um den Leuten wirklich zu zeigen, dass die Technologie funktioniert, und um die Leute zu inspirieren, die Herausforderung der Fertigung und Kommerzialisierung anzunehmen.

BRIAN KENNY: Das hat also tatsächlich länger gedauert als die Entwicklung des Produkts selbst?

SHANNON YEE: Auf jeden Fall, ja.

BRIAN KENNY: Maria, ich bin sicher, viele der Zuhörer, ich glaube, wir haben viele Geschäftszuhörer, offensichtlich ist dies ein Management-Podcast. Sie denken wahrscheinlich, der Markt für diese Toiletten ist riesig, aber sie müssen an Orte gehen, an denen es wirklich schwer ist, eine Kundschaft aufzubauen. Was würden Sie jemandem sagen, der darüber nachdenkt, wie man priorisiert, ob man in solche Märkte geht oder nicht? Warum sollten sie das Risiko eingehen?

MARIA ROCHE: Was ich sagen würde, ist, denken Sie auch über das Timing nach, wann Sie in diesen Markt gehen. Sie können irgendwann in den Markt gehen, aber vielleicht nicht als erster Markt. Und im Unterricht, wenn wir diesen Fall lehren, ist eine Erkenntnis, die wir am Ende der Diskussion gewinnen, dass der bessere Ansatz möglicherweise darin besteht, mit einkommensstarken Kunden wie unseren Freunden in Malibu zusammenzuarbeiten, die vielleicht viel Geld haben, aber Klärgruben haben und eine autarke Toilette brauchen, oder mit der Regierung, insbesondere dem Militär, das ein Kunde ist, der eine große Menge dieser Toiletten benötigt. Und so können Sie diese immer wieder produzieren und die Lernkurve hinuntergehen, um die Kosten auf den Punkt zu senken, der es ermöglicht, sogar in diese einkommensschwachen Regionen und Gebiete zu gehen.

BRIAN KENNY: Weil wir wissen, dass eine hochgebildete Bevölkerung mit Sicherheit ein starkes Interesse an Nachhaltigkeit und Klimawandel und all den damit verbundenen Themen hat. Das ist also ein adressierbarer Markt dafür. Einer der interessanten Aspekte in dem Fall waren die potenziellen militärischen Partnerschaften, die sicherlich weniger preissensibel sind, klar definierte Bedürfnisse haben, aber einen ganz, ganz anderen Anwendungsfall darstellen. Shannon, ich frage mich, wie du denkst, dass man die kurzfristigen Umsatzchancen, während du dies ausrollst, mit den langfristigen sozialen Auswirkungen in Einklang bringt, denn es fühlt sich so an, als ob du mit der Idee, dass soziale Auswirkungen ein wirklich wichtiger Teil sind, hier eingestiegen bist.

SHANNON YEE: Ja, ganz sicher. Soziale Auswirkungen waren meiner Meinung nach der Hauptmotivator. Als wir uns überlegten, was wir tun könnten, um dies zu übergeben, haben wir militärische Anwendungen in Betracht gezogen. Und seitdem gab es eine Reihe von Anfragen nach, ich schätze mal, verbesserten Latrinen für verschiedene militärische Optionen. Keine davon hat sich wirklich verwirklicht, aber es war etwas, das wir uns genau angesehen und gesagt haben: „Okay, vielleicht gibt es dort eine gute Partnerschaft“, aber daraus wurde nichts.

BRIAN KENNY: Es scheint eine Selbstverständlichkeit zu sein, aber ich schätze, manchmal funktionieren diese Dinge, die vielversprechend aussehen, einfach nicht. Und ich würde mir vorstellen, wir haben schon früher Cold Call-Episoden über den Verkauf an das Verteidigungsministerium gemacht, das so groß ist wie ein kleines Land. Das ist also eine sehr schwierige Aussicht. Du hast auch in Betracht gezogen, unabhängig in einer südafrikanischen Township zu starten, und ich frage mich, wenn du darüber nachdenkst, was waren die Vorteile, zuerst in einer Gemeinschaft verankert zu sein, dort zu beginnen und daraus zu lernen?

SHANNON YEE: Ganz sicher. Ja. Wir haben sowohl Südafrika als auch Indien als Zielmärkte für den Start in Betracht gezogen, und das große Ding war, dass man sich wirklich auf die lokale Fertigung verlassen konnte. Die Idee war also, ob Unternehmen zusammenkommen, Konsortien bilden könnten, in denen wir die Technologie von der Universität lizenzieren, und diese Unternehmen könnten in B2B-Beziehungen miteinander arbeiten, um ein florierendes Ökosystem zu schaffen. Leider hat das auch nicht geklappt, aber der Weg, der funktioniert hat, war die Lizenzierung an große globale Hersteller und sie dann zu inspirieren, die Sache voranzutreiben und ihre eigene Branche zu transformieren.

BRIAN KENNY: Ja. Maria, wenn du das aus strategischer Sicht betrachtest, was sind einige der Kompromisse bei einer Partnerschaft mit einem einzelnen großen Hersteller auf diese Weise?

MARIA ROCHE: Eine Partnerschaft mit einem einzelnen großen Hersteller kann enorme Vorteile haben, aber zurück zu dem, was ich bereits erwähnt habe: Die Auflagen der Gates-Stiftung machen es wirklich knifflig, denn da die Lizenzverträge, die sie bekommen können, nicht exklusiv sind, bedeutet das, dass Wettbewerber die Technologie gleichzeitig lizenzieren könnten, was die Anreize für jemanden, in die Schaffung der Infrastruktur für diese Technologie zu investieren, wirklich, wirklich reduziert. Denn erstens gibt es keinen IP-Schutz. Man kann sich also nicht wirklich schützen.

Das andere ist auch, dass immer noch die Nachfrageunsicherheit besteht. Das geht über den Wettbewerb hinaus, den diese großen Hersteller erben werden, wenn sie damit beginnen. Es löst also nicht wirklich viel von dem Problem. Und das andere bei diesen großen Herstellern, wenn sie Lizenzierungen durchführen, und abgesehen vom Wettbewerbsaspekt, ist, dass viele dieser Unternehmen, denk an Bosch oder Whirlpool, normalerweise nicht diese Art von Produkt auf den Markt bringen, also gibt es dort eine Art Missverhältnis, und das wird auch eine Missionsdrift riskieren, sowohl aus der Perspektive dessen, was Shannon zu erreichen versucht, als auch dessen, was diese großen Hersteller zu erreichen versuchen. Es gibt also auch dort keine wirkliche Übereinstimmung, und das kann knifflig werden.

BRIAN KENNY: Trifft das auf dich zu, Shannon? Bist du auf eine dieser Spannungen gestoßen, als du mit den Herstellern gesprochen hast?

SHANNON YEE: Ja, das trifft sehr zu. Genau das war der Kampf, den wir hatten. Glücklicherweise traten etwa zur gleichen Zeit, alle im Jahr 2024, drei Gruppen auf den Plan und entschieden sich für eine Lizenzierung. Es hat also diese Wettbewerbsmodus ein wenig ausgelöst. Ich denke, ein Teil davon existiert immer noch, aber wenn ich auf die Welt schaue und 3,5 Milliarden Menschen, das ist ein ziemlich großer Markt. Selbst wenn man einen Teil davon bekommt, ist das ein guter Anfang. Aber ich denke, was Maria auch erwähnt hat, spricht ein wenig über die Missionsdrift eines Unternehmens. Das Unternehmen muss wirklich gut ausgerichtet sein. Es muss bis zum CEO und den C-Suite-Führungskräften gehen, damit es ihnen wirklich am Herzen liegt, damit es tatsächlich funktioniert. Und ich denke, das haben wir tatsächlich mit unserem ersten Lizenznehmer, LIXIL.

BRIAN KENNY: Ja.

SHANNON YEE: Der CEO, den ich kenne, spricht immer darüber, wenn er das gesamte Unternehmen anspricht. Es ist also sehr stark mit der Mission dieses Unternehmens verbunden. Ich denke, deshalb waren sie die Ersten, die sich gemeldet und lizenziert haben.

BRIAN KENNY: Sie sehen es also vielleicht als Markenverstärker, eine Art zweckorientierte Denkweise über das Geschäft, die vielleicht ihre Mitarbeiter und Kunden begeistern kann.

SHANNON YEE: Genau.

BRIAN KENNY: Maria, der Fall zieht die Analogie zur Einführung von Kühlschränken, was offensichtlich vor langer Zeit passiert ist, sogar vor mir. Und ich frage mich, ob du über die Analogie hier sprechen kannst und wie ähnlich oder unterschiedlich dies zur Einführung der Kühltechnologie ist.

MARIA ROCHE: Absolut. Ich beginne damit, wie sie ähnlich sind. Das Schöne hier ist, dass der Kühlschrank und die SURT einen ähnlichen Zielpreis haben, was uns zeigt, dass es möglich ist, dass auch in diesen einkommensschwachen Ländern ein solcher Artikel gekauft werden kann. Sie konnten sich also einen Kühlschrank leisten. Es sollte machbar sein, sich auch eine Toilette zu leisten. Das ist die Ähnlichkeit, und sie haben auch Lernkurven durchlaufen. Es begann mit wirklich hohen Herstellungskosten. Und im Fall sprechen wir auch darüber, wie der Kühlschrank es geschafft hat, die Kosten durch Lernen zu senken. Wo sie sich jedoch unterscheiden, und das geht zurück auf das, was ich bereits erwähnt habe, ist, wie man den Nutzen wahrnimmt. Bei einem Kühlschrank sieht man, dass er das Essen kühl hält, die Getränke kühl, es ist sofort, es ist direkt da. Bei einer Toilette, okay, vielleicht ist es ein angenehmeres Erlebnis, auf die Toilette zu gehen, aber abgesehen davon, sieht man den Nutzen? Nein, nicht wirklich. Und so ist es wirklich schwer, die Leute davon zu überzeugen, ihre Gewohnheiten zu ändern, wie sie auf die Toilette gehen, dass dies tatsächlich einen Unterschied macht, wenn man den sofortigen Nutzen nicht sieht.

BRIAN KENNY: Ja. Also Shannon, was müssen sie anders machen? Erfordert die Technologie, dass man Dinge anders macht, um nicht zu persönlich zu werden, aber ich frage mich einfach, wie ist die Erfahrung für den Benutzer?

SHANNON YEE: Wir haben zu Beginn einer unserer technischen Anforderungen gesagt, dass wir keine Verhaltensänderung erwarten können. Der Benutzer muss die Toilette genau so benutzen, wie er die Toilette benutzen würde. Ich denke, wir lassen sie einen Knopf drücken, um sie zu spülen, anstatt einen Hebel zu ziehen, aber im Wesentlichen muss sich für den Benutzerbetrieb nichts ändern. Es ist jedoch eine Technologie, und Technologien erfordern Wartung. Man muss von Zeit zu Zeit einige Filter wechseln. Das könnte nicht unbedingt vom Hausbesitzer oder einzelnen Benutzer erledigt werden, sondern von einem Serviceunternehmen. Man könnte sich auch Situationen vorstellen, in denen die Leute neugierig werden und es selbst ändern wollen. Es muss also diese Art von Interaktion mit der Technologie geben, aber wir haben mit der technischen Anforderung begonnen, dass die Benutzer ihr Verhalten nicht ändern würden.

BRIAN KENNY: Okay. Okay.

MARIA ROCHE: Aber ich werde hinzufügen, dass diese Toilette an manchen Orten ein völlig neues Gerät ist. Wenn man in Länder oder Orte geht, wo es normalerweise ein Plumpsklo gibt, keine Spültoilette oder die andere Option, einfach aufs Feld zu gehen, ist das eine große Verhaltensänderung, und das sind die Orte, die die Gates-Stiftung zuerst erreichen wollte.

BRIAN KENNY: Okay. Okay. Und gibt es dazu eine Aufklärungsarbeit? Schicken sie Leute, die helfen, die Technologie zu erlernen?

SHANNON YEE: Ich denke, das müsste es geben. Ich erinnere mich, von bestimmten anderen Projekten gehört zu haben, bei denen sie versuchten, offene Defäkation anzugehen, und sie stellten den Leuten eine Toilette, ein Plumpsklo, eine belüftete Grubenlatrine zur Verfügung. Und ja, es gab Zeiten, in denen die Leute nicht wussten, was sie tun sollten. Man muss sogar kleinen Kindern die ersten Male erklären, wie man die Toilette benutzt. Es wird also definitiv eine Aufklärungskomponente geben müssen, aber ich denke, es ist auch sehr kulturell bedingt.

BRIAN KENNY: Ja. Ja. Der andere erschwerende Faktor hier, Maria, sind die Gemeinden. Gemeinden arbeiten mit zentralisierter Infrastruktur. Es wird für sie wirklich kompliziert und wahrscheinlich finanziell bedenklich, wenn die Leute plötzlich diese selbstreinigenden Toiletten haben, die nicht an das System angeschlossen werden müssen. Wie denkst du darüber?

MARIA ROCHE: Hier wird es wirklich knifflig.

BRIAN KENNY: Ja.

MARIA ROCHE: Denn einerseits haben wir schon darüber gesprochen, dass der private Nutzen wahrscheinlich geringer ist als der soziale Nutzen. Wer also einspringen sollte, ist normalerweise die Regierung oder die Gemeinden, aber sie haben ganz andere Motivationen, denn wie verdienen sie Geld? Sie verdienen typischerweise Geld mit Wasserversorgung, Abwasserentsorgung, Kanalisationssystemen. Man konkurriert also im Wesentlichen mit dem Akteur, der einen bei der Umsetzung unterstützen soll. Das wird also wirklich, wirklich knifflig. Und es steht viel Geld auf dem Spiel, oder? Und es wird schnell politisch, weil viele Arbeitsplätze rund um die Abwasserentsorgung geschaffen werden. Diese könnten wegfallen, vielleicht werden sie durch neue ersetzt. Das könnte passieren. Und die Aufrüstung dieser Abwassersysteme kostet auch viel Geld. Sie können bis zu, ich denke, in Boston, die Zahlen liegen bei etwa 100 Milliarden, nur um das Abwassersystem zu modernisieren. Auch das schafft viele Arbeitsplätze. Das ist viel Geld, das durch eine Stadt fließt. Und wenn man das plötzlich nicht mehr hat, ist das ein Problem. Und das macht es aus dieser Sicht wirklich, wirklich knifflig.

BRIAN KENNY: Shannon, hast du irgendwelche Gespräche mit Gemeinden darüber geführt? Ich frage mich nur, wie diese verlaufen.

SHANNON YEE: Ja, genau. Wie Maria es beschrieben hat, ist es genau richtig. Das Schöne ist, dass dies nicht plötzlich passieren wird. Es wird eher ein schrittweiser Prozess sein. Viele Gemeinden stehen vor Einschränkungen, bei denen die Stadt selbst wachsen will und muss, aber durch ihre aktuellen Abwassersysteme eingeschränkt ist. Dies bietet eine Gelegenheit für einige dieser Gemeinden, etwas zu übernehmen, das keine Infrastruktur erfordert, aber all diese Nebeneffekte hat, wie Maria erwähnte. Es ist also eines dieser Dinge, bei denen ich denke, dass man einen schrittweisen Übergang sehen könnte. Im Fall von Boston und 100 Milliarden Dollar ist das viel. Viele Städte können sich das nicht leisten.

BRIAN KENNY: Boston kann sich das nicht leisten.

SHANNON YEE: Das stimmt. Ich weiß, dass zum Beispiel New York City, ich denke, es sind 110 Milliarden Dollar für New York City, und es gibt nur eine Million Toiletten in Lower Manhattan. Das ergibt Kosten von etwa 10.000 Dollar pro Toilette. Und wenn es nur etwa 3.000 Dollar kostet, eine dieser neu erfundenen Toiletten zu bauen, ist es selbst in diesem Markt wettbewerbsfähig. Es ist also etwas, worüber man nachdenken kann: Hmm, vielleicht gibt es andere Lösungen, wenn die Abwasserinfrastruktur versagt, was sie tun wird, Rohre rosten, aber es gibt neue Technologien, die die Leute übernehmen könnten. Geschäftsmodelle werden sich anpassen müssen. Stadtgemeinden werden sich anpassen müssen. Und ich bin gespannt, wie sich dieser Fall entwickelt.

BRIAN KENNY: Ja. Nun, das bringt uns tatsächlich ans Ende unserer Zeit, und ich habe dieses Gespräch sehr genossen. Ich habe nur noch ein paar Fragen, eine für jeden von euch. Und das ist tatsächlich ein großartiger Übergang, Shannon, zu dem, worüber ich mit dir sprechen wollte, nämlich vor vielen, vielen Jahren habe ich bei einer Beratungsfirma gearbeitet, und eine der Praktiken, die sie hatten, war Stromerzeugung. Und sie sprachen über die Zukunft als dezentrale Stromversorgung. Wir werden dezentrale Stromerzeugung machen. Wir werden überall diese kleinen Stromanlagen aufstellen, und es wird eine in deinem Block geben, und sie wird dein Netz versorgen. Und das war vor etwa 20 Jahren, und das hat sich immer noch nicht verwirklicht. Eines der Dinge, über die du in dem Fall gesprochen hast, ist diese Idee der dezentralen Abwasserentsorgung. Und ist das etwas, von dem du siehst, dass es in etwa einem Jahrzehnt Gestalt annimmt? Und wie würde das aussehen und was muss passieren, damit es sich materialisiert?

SHANNON YEE: Das ist richtig. Im nächsten Jahrzehnt wahrscheinlich nicht. Aber innerhalb der nächsten 20, 30 Jahre, ja, könnte ich sehen, dass das tatsächlich wahrscheinlich ist. Dinge, die ich sagen kann, sind nicht in jedem Teil der Welt gleich. Es gibt Orte, zum Beispiel Pakistan, die wirklich viel Solar- und dezentrale Stromerzeugung übernommen haben. Ich denke, das könnte man auch in anderen Ländern sehen. Vielleicht nicht so sehr in Ländern, die ein wirklich etabliertes zentralisiertes System haben. Das wird einen längeren jahrzehntelangen Übergang erfordern, falls nötig, um das durchzumachen. Aber ich denke, es gibt Orte auf der Welt, die ein dezentrales Abwassersystem übernehmen und überspringen könnten, im Vergleich zu den teuren zentralisierten Systemen.

BRIAN KENNY: Ja. Und wie du gerade angemerkt hast, wird die Infrastruktur nicht ewig halten, und wir sehen bereits Anzeichen dafür in Städten in den gesamten Vereinigten Staaten. Vielleicht wird das die Sache ein wenig erzwingen.

SHANNON YEE: Das stimmt.

BRIAN KENNY: Ja. Ein B-Fall in 10 Jahren, Maria, was denkst du?

MARIA ROCHE: Wir werden sehen. Vielleicht sogar früher.

BRIAN KENNY: Vielleicht sogar früher. Also Maria, lass mich zu dir kommen. Ich gebe dir hier das letzte Wort. Ich habe diesen Fall tatsächlich als sehr hoffnungsvoll empfunden, und das Gespräch mit Shannon macht mich nur noch begeisterter von den Möglichkeiten, weil man seine Begeisterung hören kann. Aber ich frage mich auch, was uns der Fall letztlich über die Herausforderung lehrt, bahnbrechende Technologien in unterversorgte Bevölkerungsgruppen einzuführen, wo sie am dringendsten benötigt werden. Und wie unsere Zuhörer darüber nachdenken sollten, Veränderungen an dieser Schnittstelle zwischen Innovation und Wirkung voranzutreiben, von der wir wissen, dass sie für die Lösung vieler dieser Probleme wirklich wichtig sein wird.

MARIA ROCHE: Absolut. Ich sehe in diesem Fall wirklich vier Kernlektionen. Eine ist das, worüber ich auch schon am Anfang gesprochen habe, und worauf Shannon etwas gedrängt hat: Erfindungen reichen nur bis zu einem gewissen Punkt. Und Innovation ist nur dann wirklich Innovation, wenn diese Erfindungen angenommen werden. Und so konzentrieren sich die Leute oft darauf, diese Ideen zu haben und diese Technologien zu entwickeln, ohne wirklich darüber nachzudenken, wie man sie dorthin bringt, wo sie gebraucht werden. Das ist das eine. Das Zweite ist, mit wem man sich zusammenschließt, bestimmt grundlegend, was man tatsächlich erreichen kann und wie man es erreichen kann. Philanthropie ist in diesem Fall mit der Gates Foundation ein großartiger Partner, aber man muss wissen, welche Kompromisse man eingehen muss, wenn man diesen Partner wählt. Das Dritte ist, dass schwierige Technologie oft eine Umkehrung der Logik erfordert, die wir normalerweise anwenden, wenn wir neue Technologien und Innovationen haben, bei denen wir denken: Mach ein großartiges Produkt, und die Leute werden kommen. In diesem Fall ist es eher so, dass man zuerst den Kunden finden und dann das Produkt herstellen muss, um schließlich irgendwann dorthin zu gelangen, wo man hin will. Es ist also eine Art Umkehrung der Logik. Und der letzte Punkt ist, dass in diesen Situationen, in diesem Kontext, Innovation und die Markteinführung dieser Erfindungen genauso sehr eine Orchestrierung des Marktes ist wie der eigentliche Technologieteil. Man muss das Ökosystem verstehen. Es geht darum, all diese verschiedenen Interessengruppen und Gemeinden, die Nutzer, die Regierungen zu managen. Es braucht viel mehr als nur die Technologie, um das Ganze auf die Beine zu stellen.

BRIAN KENNY: Wie wir hier an der Harvard Business School oft hören, geht es am Ende des Tages um die Menschen. Die Technologie kann es nicht allein schaffen.

MARIA ROCHE: Genau.

BRIAN KENNY: Shannon, Maria, danke, dass ihr heute bei Cold Call dabei wart.

MARIA ROCHE: Danke für die Einladung.

SHANNON YEE: Vielen Dank.

BRIAN KENNY: Wenn Ihnen Cold Call gefällt, könnten Ihnen unsere anderen Podcasts gefallen: Klimaanstieg, Coaching echter Führungskräfte, IdeaCast, Die Zukunft der Arbeit managen, Skydeckund Groß denken, klein kaufen. Finden Sie sie überall dort, wo Sie Ihre Podcasts bekommen.

Wenn Sie Vorschläge haben oder einfach nur Hallo sagen möchten, freuen wir uns über Ihre Rückmeldung. coldcall@hbs.edu.