تحديات توسيع نطاق التكنولوجيا من أجل الصالح الاجتماعي

بريان كيني: مرحبًا بكم في Cold Call، البودكاست حيث نتعمق في الأفكار الرائدة وراء دراسات حالة كلية هارفارد للأعمال. الوصول إلى الصرف الصحي الآمن هو شيء يعتبره الكثير منا أمرًا مسلمًا به. نغسل، نغسل أيدينا، ونمضي قدمًا. ولكن لأكثر من ثلاثة مليارات شخص حول العالم، هذا الروتين الأساسي ليس روتينيًا على الإطلاق. تمتد العواقب إلى ما هو أبعد من الإزعاج إلى الصحة العامة، والنوع الاجتماعي، والمساواة، والبنية التحتية الحضرية، والاستدامة البيئية، والتنمية الاقتصادية. تستكشف حالة اليوم ما يحدث عندما يحاول المهندسون إعادة اختراع واحدة من أكثر قطع البنية التحتية رسوخًا في المجتمع الحديث: المرحاض. ليس فقط لتحسينه تدريجيًا، ولكن لإعادة تصميمه بشكل جذري بحيث يعمل خارج الشبكة، ويعالج النفايات في الموقع، ويستخدم الحد الأدنى من المياه، ويمكن أن يعمل في الأماكن التي لا توجد فيها أنظمة صرف صحي. لكن حل المشكلة التقنية هو مجرد البداية. هذه حقًا حالة حول التوازن الدقيق بين التأثير الاجتماعي والجدوى المالية.

اليوم في Cold Call، ينضم إلينا البروفيسورة ماريا روش والدكتورة شانون يي: لمناقشة، "مراحيض للمحرومين: تحدي تسويق SURT." أنا مضيفكم، بريان كيني، وأنتم تستمعون إلى Cold Call على شبكة HBR Podcast. ماريا روش هي ضيفة متكررة هنا في Cold Call. مرحبًا بعودتك، ماريا.

ماريا روش: شكرًا لاستضافتي. متحمسة جدًا لوجودي هنا مرة أخرى.

بريان كيني: من الرائع وجودك معنا. وشانون يي هي الشخصية المحورية في حلقة اليوم

وتنضم إلينا من Georgia Tech. مرحبًا، شانون.

شانون يي: شكرًا. من الرائع أن أكون هنا.

بريان كيني: من الرائع وجودك. أعتقد أنه من الواضح أن الجميع يستخدم المراحيض، لذا أعتقد أن هذا سيكون جميلًا... ربما يعتقد الكثير من الناس أنهم يعرفون ما سنتحدث عنه، لكنهم في الحقيقة لا يعرفون. لذا هذه حالة مثيرة للاهتمام للغاية. وجدتها رائعة حقًا. وأعتقد أن الناس سيستمتعون بمعرفة الأشياء التي تقومين بها، شانون، والتأثير الذي يحدثه ذلك في العالم. ومن منظور تجاري، الأمر معقد. يصبح معقدًا حقًا بسرعة. لذا ماريا، شكرًا لكتابتك الحالة ولوجودك هنا للتحدث معنا عنها.

وأعتقد أنني سأبدأ معك فقط إذا تعمقنا. أنا فضولي لماذا وجدت هذا موضوعًا جذابًا لحالة. وهذه هي الحالات التي أحبها أكثر حيث تحك رأسك وتقول، "هاه، كيف هذه حالة أعمال من HBS؟" وأتساءل أيضًا ما هو سؤالك البارد عندما تبدأ المناقشة.

ماريا روش: بالطبع. لذا قبل أن أتعمق في السؤال البارد وكل شيء، أردت أن أقدم تحية خاصة لمؤلفي المشاركين في الحالة، آن ماري وأليكس، لأنه على مدى السنوات الأربع الماضية، ربما كلمة "مضايقة" ليست الكلمة الصحيحة، لكنها قريبة، كانوا يضايقونني بشأن هذه الحالة ويقولون، "هذا رائع جدًا. نحتاج إلى كتابة حالة عنه." لكن كلاهما تحدث معي بشكل فردي عنها. لذا كان الأمر مثيرًا للاهتمام حقًا. ثم بعد الانتظار والانتظار، قلت، "حسنًا، الآن هو الوقت المناسب لكتابة هذه الحالة لأنني أطلقت دورة جديدة تسمى الابتكار على نطاق واسعوأخيرًا وجدت مكانًا للحقيبة.

بريان كيني: رائع.

ماريا روش: ثم قلنا: "حسنًا، حان وقت العمل. لنكتب هذه القضية." ويجب أن أقول إنها كانت أسرع قضية كتبتها على الإطلاق. استغرقت منا شهرًا.

بريان كيني: واو.

ماريا روش: بالطبع، شانون تعمل أيضًا بسرعة فائقة، على مستوى مختلف تمامًا من كيفية عمل شانون. لذا أنجزنا المهمة في شهر واحد وأطلقناها في الخريف ضمن مقررنا الدراسي الجديد. وسؤال الطرح المباشر هو: هل فشل "SURT" في التوسع هو بالأساس مشكلة تقنية؟ والسبب في طرح هذا السؤال هو أنه يقسم الحضور بشكل جميل، حيث يميل نصف الفصل عادةً إلى الإجابة بـ"نعم، تكاليف التصنيع. لا نعرف بعد ما إذا كانت تقنية مثبتة". لكن النصف الآخر يدرك، وهذا ما أحاول الوصول إليه من خلال دراسة الحالة، أن الأمر يتعلق إلى حد كبير بالتبني وحواجز التبني والمشكلات التي غالبًا ما تواجهها التقنيات الجديدة، حيث تميل إلى أن تكون مفرطة في الهندسة تقريبًا ثم لا يحتاجها أحد فعليًا. وهذا يبني بشكل جميل أيضًا على الأطر التي تستخدمها ناسا ووزارة الطاقة الأمريكية، حيث يفكرون في مستويات جاهزية التبني ومستويات جاهزية التقنية.

بريان كيني: إذًا، للمستمعين الآن، أولاً، إذا كان بإمكانك شرح ما ترمز إليه اختصار SURT، ولكن أيضًا تسليط الضوء على الموضوع الرئيسي للقضية، لأننا تحدثنا عن المراحيض، لكننا لم نقدم معلومات أكثر من ذلك.

ماريا روش: أوه نعم، بالتأكيد. إذن SURT تعني مرحاض أعيد اختراعه لمستخدم واحد، وهذا المرحاض، وشانون ستحدثنا عن التكنولوجيا وراءه.

بريان كيني: نعم، نتوقع منه ذلك.

ماريا روش: إنها في الأساس مرحاض مكتفي ذاتيًا لا يحتاج حقًا إلى أنظمة الصرف الصحي. لذا تخيلها في مكان تستخدم فيه خزانات الصرف الصحي أو لا تتوفر لديك إمكانية الوصول إلى نظام صرف صحي. يمكنك استخدام هذا المرحاض دون الحاجة إلى الماء، ودون الحاجة إلى مكان لوضع ما يخرج منه. وهنا تكمن روعة هذه التقنية وهذا المرحاض.

بريان كيني: وإلى أن تفهموا المزيد، ربما تعتقدون أن هذا يبدو مقززًا أيها المستمعون، ولا ألومكم، لكنكم ستندهشون من الطريقة التي تم بها هندسة هذا. لذا، شانون، دعوني أتوجه إليك، وشكرًا مجددًا لانضمامك إلينا اليوم. تبدأ القصة باقتباس، وأريد فقط أن أقرأه بسرعة: "كانت التكنولوجيا صعبة، لكن الجانب التجاري سيكون أصعب." وأعتقد أن هذا الاقتباس منسوب إليك. وأتساءل إن كان بإمكانك إخبار مستمعينا لماذا وجدت الجوانب التجارية لهذا الأمر أكثر صعوبة من التحديات الهندسية.

شانون يي: بالتأكيد. نعم، كانت التحديات الهندسية صعبة، لكن عندما نظرت إلى كيفية نجاح هذا المشروع، الجانب التجاري، عليك أن تدرس أمورًا كثيرة عن السوق، والتنظيمات، وكيفية هيكلة وبيع منتج بسعر يقبله الناس. عندما تفكر في المراحيض، تراها كسلعة أساسية، يمكنك شراؤها بتكلفة منخفضة من متجر الأجهزة المحلي. لا تفكر في البنية التحتية المدمجة خلف المرحاض، كل ما ينقل النفايات من منزلك إلى محطة معالجة الصرف الصحي المركزية. وهذا له آثار تجارية كبيرة. إنه يمس نسيج المجتمع مع صراعات السلطة ومجالس المدن وما شابه ذلك. لذا أعتقد أن الجانب التجاري سيكون أكثر صعوبة بكثير مما تطلبه اختراع مرحاض يمكنه معالجة النفايات في الموقع.

بريان كيني: نعم. وفي كثير من الحالات حول العالم، نتعامل مع أنظمة صرف صحي قديمة، ونرى ذلك يظهر في الأخبار طوال الوقت. لذا، قد يكون هذا تطورًا في غاية التوقيت.

شانون يي: بالضبط. أعتقد أننا في العالم المتقدم محظوظون. لا يزال لدينا القليل من الوقت ونحن في وضع مالي جيد، لكن نصف العالم لا يتمتع بنفس الامتياز. لذا نحن بحاجة حقًا إلى اختراع أو إعادة اختراع التكنولوجيا لتصبح في متناول نصف العالم.

بريان كيني: نعم.

شانون يي: الشعار الذي نستخدمه هو: "نصف العالم يحتاج إلى مرحاض. والنصف الآخر يحتاج إلى مرحاض أفضل." لذا، أمامنا بعض العمل. وإذا فكرت في الأمر، مثل الأجهزة في منزلك، غسالة الأطباق، غسالة الملابس، فهي تنظف الأشياء. لذا، قد يكون من الجيد أن يكون لدينا جهاز في الحمام ينظف فضلاتك.

بريان كيني: هذا منطقي تمامًا. ماريا، دعي أعود إليك. هناك العديد من العناصر في هذه القضية، والكثير من الأجزاء المتحركة. أحد أكبر هذه العناصر كانت مؤسسة غيتس، التي كانت داعمًا كبيرًا للمشروع. وأتساءل كيف يمكنك التحدث عن التعقيدات عند التعامل مع منظمة مثل مؤسسة غيتس. لديهم متطلباتهم. إنهم يريدون التأكد من أن استثماراتهم تُستخدم بحكمة. كيف يؤثر ذلك على الطريقة التي يجب أن يفكر بها شانون وفريقه في جانب التسويق التجاري لهذا الأمر؟

ماريا روش: من ناحية، جعلت مؤسسة غيتس هذا الأمر ممكنًا. فقد وفرت التمويل وجعلت الاختراع ممكنًا. لذا، لولا ذلك، لكان من الصعب جدًا إطلاق هذه التقنية بالكامل. نعم. ومع ذلك، فقد فرضت أيضًا بعض القيود على مسارات تسويق التقنية التي يمكن للفريق اتباعها. ومن بين هذه القيود الترخيص الحصري وضرورة نشر التقنية في البلدان النامية منخفضة الدخل. وهذا أمر صعب، خاصة عند التعامل مع تقنيات أسميها "التقنيات الصعبة" أو "التقنيات العميقة"، التي تتطلب الكثير من المال لإنشائها في البداية، ثم تواجه عقبات كبيرة في التبني أيضًا، فأنت بحاجة إلى نطاق واسع. تحتاج إلى بناء هذه التقنيات عدة مرات حتى تتمكن من خفض السعر إلى نقطة سعرية تمكن شخصًا قد لا يملك 400 دولار لشراء مرحاض من اقتناء هذه التقنية.

وهذا يجعل من الصعب اتباع المسار الأمثل للتسويق بسبب هذه القيود. مرة أخرى، لولا مؤسسة غيتس، لا نعرف ما إذا كانوا سيمتلكون ما يكفي من النقود حتى لاختراع المرحاض، ولكن بوجودهم، جعلت هذه القيود من الصعب تحقيق التبني في المستقبل.

بريان كيني: نعم. إنها مسألة تشبه قليلًا مسألة "العربة والحصان". فأنت بحاجة إلى الأعداد الكبيرة لتحقيق التبني، ولكن للحصول على الأعداد الكبيرة، تحتاج إلى وجود السوق، وتحتاج إلى السوق القابلة للاستهداف.

ماريا روش: إذًا، بطريقة ما، تشبيه جيد لما حدث هو أن القيود أو المتطلبات التي فرضتها مؤسسة غيتس تشبه جعل الدواء عامًا من اليوم الأول. لذا، أنت لا تمنح المخترعين الحوافز لدفع التكنولوجيا إلى الأمام. الأمر يشبه الأدوية؛ إذا لم يكن لديك حقوق ملكية فكرية، فلن يكون لديك احتكار، وسيكون من الصعب جدًا جني أي أموال منها. وإذا لم تكن لديك تلك الحوافز، فستفقد هذه التقنيات.

بريان كيني: نعم. نتحدث كثيرًا عن... بل إن القضية تتحدث كثيرًا عن تحديات التبني، شانون. أتساءل إن كان بإمكانك وصف لمستمعينا، كيف يختلف مرحاض SURT عن المرحاض التقليدي الذي اعتاد الناس على استخدامه؟

شانون يي: نعم. المرحاض التقليدي لا يعالج النفايات على الإطلاق، بل تقوم فقط بطردها وتنساها. يعتمد المرحاض التقليدي على نظام معالجة مركزي يقوم بكل السحر، حيث يعالج النفايات ويحولها إلى مياه نظيفة. أما في هذا المرحاض المُعاد تصميمه، فعلينا أن نأخذ كل هذه البنية التحتية - أميال الأنابيب والمُحلّلات البيولوجية الضخمة - ونكتشف كيفية تنفيذها بالكامل بطريقة جديدة تتناسب مع حمامك. لذا، نعتمد على عمليات حرارية-كيميائية وعمليات حرارية أخرى لنتمكن من إنجاز كل شيء داخل حمامك دون الاعتماد على أنظمة معالجة بيولوجية كبيرة.

براين كيني: كيف توصّلت إلى أن هذه هي المشكلة التي أردت حلها؟

شانون يي: أوه، سؤال رائع. بعد الحصول على التفرغ الأكاديمي، يُقال لنا دائمًا إنه يمكننا التصدي لبعض المشكلات الصعبة حقًا. فقلت: "عظيم، سأعمل على تطوير المراحيض." وأستطيع القول إن زملائي نظروا إليّ بارتياب وقالوا: "إنك تضيعين مسيرتك الأكاديمية."

براين كيني: لماذا منحناه منصبًا دائمًا؟

شانون يي: هذا صحيح. بالضبط. لذا تقبلت الأمر وقلت: "لنمضِ قدمًا في هذا." لدينا حياة واحدة فقط نعيشها. لدي فرص قليلة لأحدث فرقًا في هذا العالم. فلنخض هذه التجربة. نعم، كان هذا هو المنطق الذي دفعني للانضمام إلى البرنامج.

بريان كيني: نعم. ماريا، أود العودة إليكِ لأن هذه القضية تُبرز بعض الآثار الجانبية الهائلة التي نتحدث عنها، دون قصد للتلاعب بالألفاظ، ولكن بالتأكيد تشمل الصحة العامة، توفير المياه، وسلامة العمال. لماذا يصعب تضمين هذه الأمور في نموذج التسعير التقليدي؟ كلها فوائد عظيمة، لكن من الصعب التعبير عنها ضمن نموذج التسعير.

ماريا روش: نعم. المشكلة الكبرى هنا مع الآثار غير المباشرة هي أن الفوائد تعود على من هم أبعد من المشتري. فالشخص الذي يشتري المرحاض لا يرى حتى كل الفوائد التي يجنيها من حيث الوقاية من الأمراض والصحة العامة وغيرها. ومن الصعب جدًا تحديد قيمة ذلك. لذا، القيمة العامة، القيمة الاجتماعية، أعلى بكثير من القيمة الخاصة. والأمر الآخر هو أنه من الصعب على الناس أن يروا، حسنًا، لدي الآن هذا المرحاض. أنت لا تعرف ما الذي تمنعه أيضًا. لذا من الصعب بعض الشيء رؤية النتائج أو الفوائد لهذه التكنولوجيا الجديدة فورًا. خاصة إذا كنت تفكر في من يشتري المراحيض مقابل من يصاب عادة بهذه الأمراض، مئات الآلاف من الأطفال الذين يموتون بسبب الإسهال كل عام، هؤلاء ليسوا من يتخذون خيارات الشراء. وهذا يجعل من الصعب جدًا تسعير ذلك.

براين كيني: كيف قدمت الحجة، شانون، عندما كنت تحاول إقناع الناس بتبني رؤيتك هذه؟ ما هي الحجة التي قدمتها من أجلها؟

شانون يي: في كثير من الأحيان كنا نستقطب مهندسين، بعض هؤلاء المهندسين والعلماء والمصممين-

بريان كيني: ولكن حتى في هذه الحالة، كيف يمكنك إثارة حماسهم تجاه ذلك؟ كيف تجعل الناس متحمسين لهذا الأمر؟

شانون يي: نعم. إنه يشير إلى مشكلة كبيرة. ويظهر أوجه تشابه لتلك المشكلة الكبيرة في تحديات هندسية أخرى. أعتقد أنني محظوظة بمعنى أنك تجد ذلك النوع من الشخصية الذي يريد فقط التعمق في التحدي التقني، وتمكنا من صياغته كتحدي تقني للأفراد هناك. لذا فإن الكثير منه يتعلق فقط بتحفيز الناس وإظهار مسار يمكنهم المساهمة من خلاله.

بريان كيني: أحد الأشياء التي أشرت إليها سابقًا هو أن الجانب الهندسي كان تحديًا كبيرًا. وأتساءل عما إذا كانت هناك لحظات خلال العملية فكرت فيها في نفسك، "هذا لن ينجح. لقد ارتكبنا خطأ هنا." ثم ربما كانت هناك لحظة أضاء فيها الضوء وقلت، "انتظر لحظة، هذا سينجح."

شانون يي: نعم. كانت هناك لحظات عديدة كنت فيها مثل، "لا أعرف إذا كان هناك حل هنا." في الواقع، بدأنا المشروع بسلسلة من ورش العمل حيث كنا نقلل من مخاطر المفاهيم المختلفة من خلال تلك الورش، ونصنع قائمة ذات أولوية ونختار. بعد ورشة العمل الرابعة، كان لدينا خطة لنقول فعليًا، "مرحبًا، قد نتمكن من تجميع تقنية تعمل هكذا." هذا أطلق جهد تطوير استمر 18 شهرًا. وبعد تلك الـ 18 شهرًا، كان لدينا شيء يعمل بالفعل. لذا تطلب الأمر فقط المرور بالممارسة الهندسية القياسية والوصول إلى هناك. ثم أعتقد أنه بعد أن حصلنا على تلك التقنية التي تعمل بالفعل، كتب بيل غيتس مقالًا وملاحظات غيتس بعنوان، "أحتاج إلى التبول مثلما أحتاج إلى التبول."

وبالنسبة لي، كانت تلك هي اللحظة التي قلت فيها، "أجل، تم حل المشكلة التقنية. الآن علينا معرفة جانب الاختبار والعرض والتسويق،" وهو ما استغرق منا السنوات الثلاث التالية فقط لإظهار الناس حقًا أن التقنية تعمل وإلهامهم لتحمل تحديات التصنيع والتسويق.

بريان كيني: إذن هل استغرق ذلك وقتًا أطول من تطوير المنتج نفسه؟

شانون يي: بالتأكيد، نعم.

بريان كيني: ماريا، أنا متأكد من أن الكثير من المستمعين، أعتقد أن لدينا الكثير من المستمعين من رجال الأعمال، من الواضح أن هذا بودكاست إداري. ربما يفكرون أن سوق هذه المراحيض ضخم، لكن عليهم الذهاب إلى أماكن يصعب حقًا بناء قاعدة عملاء فيها. ماذا ستقولين لشخص يفكر في كيفية تحديد الأولويات فيما إذا كان يجب الدخول إلى أسواق مثل هذه؟ لماذا يجب عليهم المخاطرة؟

ماريا روش: لذا ما سأقوله هو فكري في التوقيت أيضًا عند دخولك إلى ذلك السوق. لذا يمكنك دخول السوق في وقت ما، ولكن ربما ليس كأول سوق. وفي الفصل عندما ندرس هذه الحالة، فإن أحد الدروس التي نتعلمها في نهاية المناقشة هو أن النهج الأفضل قد يكون في الواقع الشراكة مع عملاء ذوي دخل مرتفع مثل أصدقائنا في ماليبو الذين قد يكون لديهم الكثير من المال، لكن لديهم خزانات صرف صحي ويحتاجون إلى مرحاض مكتفي ذاتيًا أو مع الحكومة، خاصة الجيش، وهو عميل يحتاج إلى كمية كبيرة من هذا المرحاض. لذا يمكنك إنتاج هذا مرارًا وتكرارًا والتحرك على طول منحنى التعلم حتى تتمكن من خفض التكلفة إلى النقطة التي تجعل من الممكن حتى الدخول إلى هذه المناطق والجغرافيات ذات الدخل المنخفض.

بريان كيني: لأننا نعلم أن السكان المتعلمين تعليمًا عاليًا لديهم اهتمام قوي بالاستدامة وتغير المناخ وكل الأشياء المصاحبة لذلك. لذا فهذا سوق قابل للاستهداف لهذا المنتج. أحد الجوانب المثيرة للاهتمام في الحالة كان الشراكات العسكرية المحتملة، بالتأكيد أقل حساسية للسعر، واحتياجات محددة بوضوح، ولكن حالة استخدام مختلفة جدًا جدًا. شانون، أتساءل كيف تفكرين في الموازنة بين فرص الإيرادات قصيرة المدى أثناء طرحك لهذا المنتج مع التأثير الاجتماعي طويل المدى، لأنه يبدو أنك دخلت في هذا بفكرة أن التأثير الاجتماعي جزء مهم حقًا.

شانون يي: نعم، بالتأكيد. لذا أعتقد أن التأثير الاجتماعي كان المحفز الأساسي. عندما كنا ننظر إلى ما يمكننا فعله لتسليم هذا، نظرنا في التطبيقات العسكرية. ومنذ ذلك الحين، كانت هناك عدد من الدعوات، أعتقد، لتحسين المراحيض لخيارات عسكرية مختلفة. لم ينجح أي منها حقًا، لكنه شيء نظرنا فيه حقًا وقلنا، "حسنًا، ربما هناك شراكة جيدة هناك،" لكن لم يأتِ شيء منه حقًا.

بريان كيني: يبدو الأمر وكأنه لا يحتاج إلى تفكير، لكني أعتقد أحيانًا أن هذه الأشياء التي تبدو واعدة جدًا لا تنجح. وأتخيل، لقد قمنا بحلقات Cold Call من قبل حول البيع لوزارة الدفاع، وهي بحجم دولة صغيرة. لذا فهي مهمة صعبة جدًا للقيام بذلك. لذا فكرت أيضًا في الإطلاق بشكل مستقل في بلدة في جنوب إفريقيا، وأتساءل إذا كنت تفكرين في ذلك، ما هي مزايا أن تكوني منغمسة في مجتمع أولاً والبدء هناك والتعلم من ذلك؟

شانون يي: بالتأكيد. نعم. كنا ننظر في كل من جنوب إفريقيا والهند كمناطق إطلاق مستهدفة، والشيء الكبير هو أنه يمكنك حقًا الاعتماد على التصنيع المحلي. لذا كانت الفكرة هي هل يمكن للشركات أن تجتمع معًا، وتشكل اتحادات حيث نرخص التكنولوجيا من الجامعة، ويمكن لتلك الشركات العمل مع بعضها البعض في علاقات B2B من أجل إنشاء نظام بيئي مزدهر. لسوء الحظ، لم ينجح ذلك أيضًا، لكن الطريق الذي نجح هو الترخيص لمصنعين عالميين كبار ثم إلهامهم للمضي قدمًا والبدء في تحويل صناعتهم الخاصة.

بريان كيني: نعم. ماريا، بينما تفكرين في ذلك من وجهة نظر استراتيجية، ما هي بعض المقايضات للشراكة مع مصنع كبير واحد بهذه الطريقة؟

ماريا روش: لذا فإن الشراكة مع مصنع كبير واحد يمكن أن يكون لها مزايا هائلة، لكن بالعودة إلى ما ذكرته سابقًا، فإن القيود التي فرضتها مؤسسة غيتس ستجعل الأمر صعبًا حقًا لأنه نظرًا لأن صفقات الترخيص التي يمكنهم الحصول عليها غير حصرية، فهذا يعني أن المنافسين يمكنهم أيضًا ترخيص التكنولوجيا في نفس الوقت، مما يقلل حقًا من حوافز أي شخص للاستثمار في إنشاء البنية التحتية لهذه التكنولوجيا. لأنه أولاً، لا يوجد خندق للملكية الفكرية. لذا لا يمكنك حقًا حماية نفسك.

الشيء الآخر أيضًا هو أنه لا يزال هناك عدم يقين في الطلب. لذا فإن هذا يتجاوز المنافسة التي سيرثها هؤلاء المصنعون الكبار عندما يبدأون العمل على هذا. لذا فهو ليس مثل حل الكثير من المشكلة. والشيء الآخر لهؤلاء المصنعين الكبار، إذا قاموا بالترخيص، وإلى جانب الجانب التنافسي، هو أن العديد من هذه الشركات، فكر في Bosch أو Whirlpool، هذا ليس نوع المنتج الذي يقدمونه عادةً إلى السوق، لذا هناك نوع من عدم التطابق هناك، وهذا سيعرض أيضًا انحراف المهمة من منظور ما تحاول شانون تحقيقه، ولكن أيضًا ما يميل هؤلاء المصنعون الكبار إلى تحقيقه. لذا لا يوجد تطابق حقًا هناك أيضًا، لذا يمكن أن يصبح ذلك صعبًا.

بريان كيني: هل يبدو ذلك صحيحًا بالنسبة لك، شانون؟ هل واجهت أيًا من هذا التوتر أثناء التحدث مع المصنعين؟

شانون يي: نعم، هذا صحيح جدًا. هذا بالضبط هو الصراع الذي واجهناه. لحسن الحظ، في نفس الوقت تقريبًا، في عام 2024، تقدمت ثلاث مجموعات وقررت الترخيص. لذا فقد ضربت نوعًا ما وضع المنافسة قليلاً. أعتقد أن بعضًا من ذلك لا يزال موجودًا، لكن عندما أنظر إلى العالم و 3.5 مليار شخص، فهذا سوق كبير جدًا. لذا حتى لو حصلت على جزء من ذلك، فهذا مكان جيد للبدء. لكن أعتقد أن ما ذكرته ماريا أيضًا يتحدث عن انحراف مهمة الشركة. يجب أن تكون الشركة متوافقة حقًا. يجب أن تصل إلى الرئيس التنفيذي وكبار المسؤولين التنفيذيين لتكون قريبة حقًا من قلوبهم لكي تنجح. وأعتقد أن لدينا ذلك بالفعل مع أول مرخص لنا، وهو LIXIL.

بريان كيني: نعم.

شانون يي: لذا فإن الرئيس التنفيذي أعرف أنه يتحدث عنها كلما خاطب الشركة بأكملها. لذا فهي متوافقة جدًا مع مهمة هذه الشركة. لذا أعتقد أن هذا هو سبب كونهم أول من تقدم وطلب الترخيص.

بريان كيني: لذا ربما يرونها كمعزز للعلامة التجارية، نوع من طريقة التفكير الموجهة بالهدف في الأعمال، وهي طريقة لجعل موظفيهم وعملائهم متحمسين.

شانون يي: بالضبط.

بريان كيني: ماريا، الحالة ترسم تشبيهًا بتبني الناس للتبريد، والذي حدث منذ زمن طويل، حتى قبلي. وأتساءل إذا كان يمكنك التحدث عن نوع من التشبيه هنا ومدى تشابه أو اختلاف هذا عن تبني تكنولوجيا التبريد.

ماريا روش: بالتأكيد. سأبدأ بكيفية تشابههما. لذا ما هو جميل هنا هو أن الثلاجة وSURT لهما سعر مستهدف مماثل، مما يظهر لنا أنه من الممكن أيضًا في هذه البلدان ذات الدخل المنخفض أن يكونوا قادرين على شراء عنصر مثل هذا. لذا كانوا قادرين على شراء ثلاجة. يجب أن يكون من الممكن أيضًا شراء مرحاض. لذا فهذا هو مكان تشابههما، وقد تحركا أيضًا على منحنيات التعلم. بدأ الأمر بتكاليف تصنيع عالية جدًا. وفي الحالة، نتحدث أيضًا عن كيف تمكنت الثلاجة من خفض التكلفة من خلال التعلم. حيث يختلفان، وهذا يعود إلى ما ذكرته سابقًا، هو كيف ترى الفائدة. لذا الثلاجة، ترى أنها تحافظ على طعامك باردًا، مشروباتك باردة، إنها فورية، إنها هناك مباشرة. المرحاض، حسنًا، ربما تكون تجربة أفضل للذهاب إلى الحمام، لكن بخلاف ذلك، هل ترى الفوائد؟ لا، ليس حقًا. لذا من الصعب حقًا إقناع الناس بتغيير عاداتهم في كيفية الذهاب إلى الحمام، أن هذا يحدث فرقًا حقًا إذا كنت لا ترى الفائدة الفورية منه.

بريان كيني: نعم. لذا شانون، ما الذي يجب عليهم فعله بشكل مختلف؟ هل تتطلب التكنولوجيا منك القيام بأشياء بشكل مختلف، ليس للاقتراب أكثر من اللازم، لكني أتساءل فقط، ما هي تجربة المستخدم؟

شانون يي: لذا قلنا في بداية أحد متطلباتنا الهندسية أنه لا يمكننا توقع تغيير السلوك. لذا يحتاج المستخدم إلى استخدام المرحاض بنفس الطريقة تمامًا التي يستخدم بها المرحاض. أعتقد أننا نجعلهم يضغطون على زر لشطفه بدلاً من سحب رافعة، لكن بشكل أساسي لا شيء آخر يحتاج إلى التغيير لتشغيل المستخدم. ومع ذلك، إنها تقنية والتقنيات تتطلب صيانة. سيتعين عليك تغيير بعض المرشحات من وقت لآخر. يمكن القيام بذلك، ليس بالضرورة من قبل صاحب المنزل أو المستخدم الفردي، يمكن القيام بذلك بواسطة شركة خدمة. يمكنك أيضًا تخيل مواقف قد يصبح فيها الأشخاص فضوليين ويريدون أن يكونوا قادرين على تغييرها بأنفسهم. لذا يجب أن يكون هناك هذا النوع من التفاعل مع التكنولوجيا، لكننا بدأنا بالمتطلب الهندسي بأن المستخدمين لن يغيروا سلوكهم.

بريان كيني: حسنًا. حسنًا.

ماريا روش: لكنني سأضيف أنه بالنسبة لبعض الأماكن، هذا المرحاض هو جهاز جديد تمامًا. إذا كنت تذهب إلى بلدان أو أماكن حيث يكون عادةً مرحاضًا خارجيًا، لا يوجد مرحاض دافق أو الخيار الآخر هو الذهاب في الحقل، فهذا تغيير سلوكي كبير، وهو الأماكن التي كانت مؤسسة غيتس تحاول الذهاب إليها أولاً.

بريان كيني: حسنًا. حسنًا. وهل هناك جهد تعليمي يرافق ذلك؟ هل يرسلون أشخاصًا لمساعدتك في تعلم كيفية استخدام التكنولوجيا؟

شانون يي: أعتقد أنه سيكون هناك. أتذكر سماعي عن مشاريع أخرى معينة حيث كانوا ينظرون في محاولة معالجة التغوط في العراء وكانوا يقدمون للناس مرحاضًا، مرحاضًا خارجيًا، مرحاض حفرة مهوى. ونعم، كانت هناك أوقات لم يعرف فيها الناس ماذا يفعلون. عليك حتى تعليم الأطفال الصغار كيفية استخدام المرحاض في المرات القليلة الأولى. لذا سيكون هناك بالتأكيد عنصر تعليمي، لكن أعتقد أنه أيضًا قائم جدًا على الثقافة.

بريان كيني: نعم. نعم. العامل المعقد الآخر هنا، ماريا، هو البلديات. البلديات تعمل على بنية تحتية مركزية. يصبح الأمر معقدًا جدًا بالنسبة لهم وربما مصدر قلق مالي إذا أصبح لدى الناس فجأة هذه المراحيض ذاتية التنظيف التي لا تحتاج إلى ربطها بالنظام. كيف تفكرين في ذلك؟

ماريا روش: هذا هو المكان الذي يصبح فيه الأمر صعبًا حقًا.

بريان كيني: نعم.

ماريا روش: لأنه من ناحية، تحدثنا عن هذا من قبل، أن الفائدة الخاصة ربما تكون أقل من الفائدة الاجتماعية. لذا من يجب أن يتدخل عادة هو الحكومة أو البلديات، لكن لديهم دوافع مختلفة جدًا لأن كيف يجنون المال؟ عادة ما يجنون المال من إمدادات المياه، والصرف الصحي، وأنظمة المجاري. لذا فأنت تتنافس أساسًا مع الجهة التي من المفترض أن تدعمك في تنفيذ هذا. لذا يصبح الأمر صعبًا جدًا جدًا. وهناك الكثير من المال على المحك، أليس كذلك؟ لذا، ويصبح الأمر سياسيًا بسرعة لأن الكثير من الوظائف تُخلق فعليًا حول الصرف الصحي. الآن قد تُؤخذ هذه الوظائف بعيدًا، ربما تُستبدل بوظائف جديدة. هذا يمكن أن يحدث. وترقية أنظمة المجاري هذه تكلف أيضًا الكثير من المال. يمكن أن تكلف ما يصل إلى، أعتقد أن بوسطن، الأرقام حوالي 100 مليار فقط لترقية نظام المجاري. مرة أخرى، هذا يخلق الكثير من الوظائف. هذا الكثير من المال يمر عبر المدينة. وإذا لم يعد لديك ذلك فجأة، فهذه مشكلة. وهذا يجعل الأمر صعبًا جدًا جدًا من تلك الناحية.

بريان كيني: شانون، هل أجريت أي محادثات مع أي بلديات حول هذا؟ أنا فقط أتساءل كيف تسير تلك المحادثات.

شانون يي: نعم، بالضبط. لذا كما وصفت ماريا هو صحيح تمامًا. الشيء الجميل هو أن هذا لن يحدث فجأة. إذا كان هناك شيء، فسيكون عملية تدريجية. تواجه العديد من البلديات قيودًا حيث تريد المدينة نفسها وتحتاج إلى النمو، لكنها مقيدة بأنظمة الصرف الصحي الحالية. لذا هذا يوفر فرصة لبعض تلك البلديات لتبني شيء لا يتطلب منها وضع البنية التحتية، لكن له كل هذه التأثيرات اللاحقة كما ذكرت ماريا. لذا فهو أحد تلك الأمور التي أعتقد أنه يمكنك رؤية انتقال تدريجي. في حالة بوسطن و100 مليار دولار، هذا كثير. العديد من المدن لا تستطيع تحمل ذلك.

بريان كيني: بوسطن لا تستطيع تحمل ذلك.

شانون يي: هذا صحيح. أعرف مثل مدينة نيويورك، على سبيل المثال، أعتقد أنها 110 مليار دولار لمدينة نيويورك وهناك فقط مليون مرحاض في مانهاتن السفلى. لذا يبلغ التكلفة حوالي 10,000 دولار لكل مرحاض. وإذا كان يكلفنا فقط حوالي 3,000 دولار لبناء واحد من هذه المراحيض المعاد اختراعها، فهي تنافسية من حيث التكلفة حتى في ذلك السوق. لذا إنه شيء للتفكير فيه، هاه، ربما هناك حلول أخرى حيث عندما تفشل البنية التحتية للصرف الصحي، وهو ما سيحدث، الأنابيب تصدأ، لكن هناك تكنولوجيا جديدة يمكن للناس تبنيها. لذا نماذج الأعمال ستضطر للتكيف. البلديات ستضطر للتكيف. وأنا متحمس فقط لرؤية كيف تتكشف تلك القضية.

بريان كيني: نعم. حسنًا، هذا في الواقع، نحن نقترب من نهاية وقتنا وقد استمتعت حقًا بهذه المحادثة. لم يتبق لدي سوى سؤالين، واحد لكل منكما في الواقع. وفي الواقع هذا انتقال رائع، شانون، إلى ما أردت التحدث عنه معك، وهو منذ سنوات عديدة مضت عملت في شركة استشارية وكانت إحدى الممارسات التي لديهم هي توليد الطاقة. وتحدثوا عن أن المستقبل سيكون طاقة موزعة. سنقوم بتوليد طاقة موزعة. سنقوم بإعداد هذه المجمعات الصغيرة للطاقة في كل مكان وسيكون هناك واحد في منطقتك وسيشغل شبكتك. وكان ذلك منذ حوالي 20 عامًا ولا يزال هذا لم يتحقق. أحد الأشياء التي تحدثت عنها في القضية هو فكرة الصرف الصحي الموزع. وهل هذا شيء يمكنك رؤيته يتشكل في غضون عقد أو نحو ذلك؟ وكيف سيبدو ذلك وما الذي يحتاج إلى حدوثه ليتحقق؟

شانون يي: هذا صحيح. في العقد القادم، ربما لا. لكن في غضون 20 أو 30 سنة القادمة، نعم، يمكنني رؤية ذلك كاحتمال فعلي. الأشياء التي يمكنني قولها ليست هي نفسها في كل جزء من العالم. هناك أماكن، على سبيل المثال باكستان التي تبنت حقًا الكثير من الطاقة الشمسية وتوليد الكهرباء الموزع. أعتقد أنه يمكنك رؤية ذلك في بلدان أخرى أيضًا. ربما ليس كثيرًا في البلدان التي لديها نظام مركزي راسخ حقًا. سيستغرق ذلك انتقالًا عقديًا أطول إذا لزم الأمر لتمريره. لكن أعتقد أن هناك أماكن في العالم يمكنها تبني والقفز إلى نظام صرف صحي موزع مقابل الأنظمة المركزية عالية التكلفة.

بريان كيني: نعم. وكما أشرت للتو، البنية التحتية لن تدوم إلى الأبد ونحن نرى بالفعل دليلاً على ذلك يظهر في مدن في جميع أنحاء الولايات المتحدة. لذا ربما سيجبر ذلك القضية قليلاً.

شانون يي: هذا صحيح.

بريان كيني: نعم. قضية ب في 10 سنوات، ماريا، ما رأيك؟

ماريا روش: سنرى. ربما حتى عاجلاً.

بريان كيني: ربما حتى عاجلاً. لذا ماريا، دعوني أتوجه إليك. سأعطيك الكلمة الأخيرة هنا. في الواقع رأيت هذه كقضية مليئة بالأمل وفي الواقع التحدث مع شانون يزيدني حماسًا فقط حول إمكانياتها لأنه يمكنك سماع حماسه. لكني أتساءل أيضًا ما تعلمنا إياه القضية في النهاية حول تحديات إدخال التقنيات الثورية إلى الفئات المحرومة، حيث هي الأكثر حاجة. وكيف يجب على مستمعينا التفكير في قيادة التغيير عند هذا التقاطع بين الابتكار والتأثير، والذي نعرف أنه سيكون مهمًا جدًا لحل الكثير من هذه المشكلات.

ماريا روش: بالتأكيد. لذا أرى هذه القضية على أنها تحتوي على أربعة دروس أساسية حقًا. الأول هو ما تحدثت عنه في البداية أيضًا، ودفع شانون نحوه قليلاً، هو أن الاختراع يذهب فقط إلى حد معين. والابتكار هو حقًا ابتكار فقط مع تبني هذه الاختراعات. وغالبًا ما يركز الناس على امتلاك هذه الأفكار والخروج بهذه التقنيات دون التفكير فعليًا في كيفية إيصالها إلى حيث هي مطلوبة. لذا هذا هو الشيء الأول. الثاني هو أن من تتعاون معه يحدد بشكل أساسي ما يمكنك تحقيقه فعليًا وكيف يمكنك تحقيقه. لذا العمل الخيري في هذه الحالة مع مؤسسة غيتس هو شريك رائع، لكنك تحتاج إلى معرفة نوع المقايضات التي ستواجهها عند اختيار ذلك الشريك. الثالث هو أن التكنولوجيا الصعبة غالبًا تتطلب نوعًا من عكس المنطق الذي نفكر فيه عادة عندما يكون لدينا تقنيات وابتكارات جديدة حيث نعتقد اصنع منتجًا رائعًا وسيأتي الناس. في هذه الحالة، الأمر أشبه بأنك تحتاج إلى العثور على العميل أولاً ثم صنع ذلك المنتج حتى تتمكن أخيرًا من الوصول إلى حيث تريد الوصول في مرحلة ما. لذا إنه نوع من عكس المنطق. والنقطة الأخيرة هي أنه في هذه المواقف، في هذا السياق، الابتكار وجلب هذه الاختراعات إلى السوق هو بقدر تنسيق السوق بقدر ما هو الجزء التكنولوجي. عليك أن تفهم النظام البيئي. إنه إدارة كل هذه الأطراف المختلفة والبلديات والمستخدمين والحكومات. يتطلب الأمر أكثر بكثير من مجرد التكنولوجيا لإطلاق هذا.

بريان كيني: كما نسمع غالبًا هنا في كلية هارفارد للأعمال، الأمر كله يتعلق بالناس في نهاية اليوم. التكنولوجيا لا تستطيع فعل ذلك بمفردها.

ماريا روش: بالضبط.

بريان كيني: شانون، ماريا، شكرًا لانضمامكما إلي في Cold Call.

ماريا روش: شكرًا لاستضافتنا.

شانون يي: شكرًا جزيلاً.

بريان كيني: إذا كنت تستمتع بـ Cold Call، فقد تعجبك ملفاتنا الصوتية الأخرى: ارتفاع المناخ, تدريب القادة الحقيقيين, آيدياكاست, إدارة مستقبل العمل, سكاي ديكو فكر بشكل كبير، واشتري صغيرًا. يمكنك العثور عليها أينما حصلت على ملفات البودكاست الخاصة بك.

إذا كان لديك أي اقتراحات أو تريد فقط أن تقول مرحبًا، فنحن نريد أن نسمع منك. Coldcall@hbs.edu.