Todos odiamos las reuniones: así es como hacer que funcionen

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR. IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Muy bien, Alison. El tema de hoy es uno sobre el que cada oyente seguramente tiene opiniones firmes, y son las reuniones. Entonces, Alison, ¿qué piensas generalmente sobre las reuniones de trabajo?

ALISON BEARD: Intento evitarlas a toda costa.

ADI IGNATIUS: Pensé que dirías eso. ¿Y por qué? ¿Qué es lo que más odias de las reuniones?

ALISON BEARD: Creo que en la mayoría de las reuniones, la gente pasa mucho tiempo hablando, en lugar de decidir o hacer. Y como alguien a quien realmente le gusta hacer las cosas, creo que son una pérdida de productividad.

ADI IGNATIUS: No eres la única en eso. Los números deberían alarmarte. Bien. La gente pasa alrededor del 30 por ciento de su tiempo laboral en reuniones. Y en encuestas, generalmente dicen que la mitad de sus reuniones son malas. Entonces, si haces los cálculos, seis horas de malas reuniones a la semana, salario promedio en EE. UU. de $30 por hora, costo de... En fin, resulta que se desperdician alrededor de $870 mil millones en EE. UU. en reuniones sin sentido. Eso es aproximadamente el 6 por ciento del PIB de EE. UU.

ALISON BEARD: Me alegra que hayas hecho los cálculos en lugar de pedirme que los haga, pero eso es realmente sorprendente.

ADI IGNATIUS: Es sorprendente, pero hoy estamos aquí no solo para quejarnos de lo negativo. Podemos hacer eso todo el día sobre las reuniones, sino para hablar sobre cómo hacer reuniones bien y tan bien que sea una ventaja competitiva para tu empresa.

Entonces, mi invitado es Paul English, quien fue cofundador de Kayak, que ha pensado mucho y ha hablado con muchos colegas CEOs sobre cómo crear una cultura de reuniones productiva. Es el autor de The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. Aquí está nuestra conversación.

Entonces, estás escribiendo sobre algo que todos sienten muy personalmente, sienten muy profundamente, las reuniones, y comienzas con por qué las reuniones pueden realmente absorber la energía de una empresa. Así que quiero empezar ahí, ¿por qué son tan malas las reuniones? ¿Por qué lo hacemos tan mal?

PAUL ENGLISH: Creo que la gente no está preparada para dirigir reuniones. En la mayoría de las empresas donde he trabajado, cuando pienso en mí mismo como un joven gerente hace décadas, nadie me entrenó nunca sobre cómo dirigir una reunión, simplemente no lo toman lo suficientemente en serio, lo cual es una locura porque si piensas en cuánto tiempo pasa la gente en reuniones, querrías ser el mejor en eso.

ADI IGNATIUS: Entonces, en la medida en que se pueda analizar y cuantificar, ¿cuál es el costo de todas estas malas reuniones que estamos teniendo?

PAUL ENGLISH: Hicimos una encuesta a 1,000 personas en LinkedIn. Más del 50 por ciento de las personas creía que más del 50 por ciento de las reuniones eran una completa pérdida de tiempo. Ahora, si tienes una empresa de 1,000 personas, toma el salario promedio de oficina en EE. UU., son poco menos de $10 millones al año en tiempo del personal sentado en malas reuniones. Pero esa no es la peor parte, la peor parte no son solo los salarios de las personas sentadas en la sala, he oído de personas que tenían un temporizador que mostraba billetes de dólar volando y eso está bien, pero el problema es peor que eso porque desmoraliza a la gente.

De hecho, hablé recientemente con un reportero y me dijo que en su institución, que no nombraré, cada vez que recibe una invitación a una reunión y dicen que habrá pizza gratis, gime y dice: 'Dios mío, si tienen que sobornarme con pizza, esta va a ser una reunión horrible'.

ADI IGNATIUS: Sí. Pienso en mi trabajo y hay momentos en los que siento que, bueno, si pudiera salir de estas reuniones que no me gustan y no estar bajo esta avalancha de correos electrónicos, podría volver a mi trabajo. Pero luego me pregunto, ¿cuál es mi trabajo? ¿Nuestro trabajo es solo hacer correos electrónicos y tener reuniones?

PAUL ENGLISH: Depende de cuál sea tu trabajo. Soy ingeniero, pero mi carrera es dirigir equipos de diseño, así que en realidad tenemos que dibujar imágenes bonitas y escribir software, pero parece que, con el tiempo, especialmente en la gestión, en mis peores días, mi calendario controla mi vida. En mis mejores días, tengo tiempo para pensar, escribir y diseñar, pero también hago cosas como codificar por colores mi calendario y analizar... He estado haciendo esto durante 20 años. Cada lunes y viernes, miro mi calendario con dos semanas de anticipación con mi asistente y observo cosas como qué porcentaje de mis reuniones son iniciadas por mí, en lugar de estar haciendo un favor a alguien al asistir a su reunión.

Y un mal día es tener ocho reuniones seguidas en las que solo estás haciendo favores a la gente, y está bien hacer favores, no me malinterpretes, quieres ayudar un poco a la gente, pero si no logras hacer tu propia agenda y tu propia agenda solo se puede hacer por la noche cuando acuestas a los niños o los fines de semana, ese no es un escenario laboral muy bueno.

ADI IGNATIUS: Entonces, supongo que todos los que están escuchando esto tienen su propia frustración con las reuniones, pero más allá de eso, en sus empresas han intentado atacar esto de alguna manera, como viernes sin reuniones, reuniones sin agenda, reuniones de pie, pero siempre vuelven. ¿Qué hay en la tiranía de la reunión que, sin importar lo que hagamos, sin importar cómo intentemos controlarla, simplemente vuelve de maneras que no nos gustan?

PAUL ENGLISH: Un par de cosas al respecto. Una es que es demasiado fácil programar una reunión, solo haces clic en un par de botones y ya hay una reunión. Si miras Google Calendar, uno de los calendarios más populares, desearía que hiciera un poco más difícil programar una reunión, imagina si tuvieras que poner tu tarjeta de crédito cada vez que programas una reunión de más de 10 personas.

Además, su reunión predeterminada debería ser corta. Deberíamos tener reuniones más cortas, menos personas en las reuniones y menos reuniones, y una cosa que debes hacer desde el punto de vista de la higiene del calendario es, de vez en cuando, tal vez una vez al mes, simplemente mirar tu calendario como gerente y decir: esta reunión que he tenido todos los lunes, ¿realmente necesito seguir haciéndola todos los lunes? ¿Puedo cambiarla a una reunión mensual? ¿Puedo cambiarla a un correo electrónico?

Hay un famoso meme de internet que dice: esta reunión debería haber sido un correo electrónico. Pero una de las reuniones que más me vuelve loco son las reuniones de estado de pie donde se va alrededor de la sala y se dice: '¿Qué hiciste ayer? ¿Qué planeas hacer hoy?' Luego la siguiente persona: '¿Qué hiciste ayer? ¿Qué quieres hacer?' Dios mío, ¿alguien puede poner eso en un correo electrónico o un documento de Google? No quiero sentarme allí durante una hora yendo alrededor de la sala.

ADI IGNATIUS: ¿Por qué las organizaciones, organizaciones reflexivas, siguen creando y manteniendo reuniones que todos saben que son una pérdida de tiempo?

PAUL ENGLISH: Creo que mucho de esto es que la gerencia de nivel medio piensa que su trabajo es dirigir reuniones y ponen una reunión en el calendario de la gente, se sienten bien como si estuvieran haciendo trabajo. Mira, estoy reuniendo a toda esta gente. Y no digo que no necesites reuniones, necesitas reuniones, pero hay demasiadas. Creo que fue Toby de Shopify quien eliminó aleatoriamente reuniones de los calendarios de la gente, tomó un hacha a los calendarios y comenzó a eliminar reuniones a diestra y siniestra y vio qué pasaba, ¿la gente lo notaría y simplemente las crearían de nuevo o serían tímidos para crearlas de nuevo si el CEO las eliminaba?

Sé que entrevisté a Nate, el CTO de Airbnb, sobre las reuniones en Airbnb y decía que si no hay agenda, simplemente cuelga. No dice: 'Está bien, luego me comunico con ustedes', simplemente literalmente cuelga la llamada de Zoom. Y creo que se necesitan líderes visionarios que se den cuenta de que quieres tiempo para que la gente realmente haga su trabajo, para escribir, investigar, diseñar, vender y dar soporte al cliente, y cuanto más los metas en reuniones, menos trabajo harán.

ADI IGNATIUS: Entonces, hablemos de manera más positiva sobre cómo crear una cultura de reuniones que funcione y hablemos de Kayak. Fundaste Kayak, lo vendiste a Priceline, que ahora es booking.com, por $2 mil millones. Y dices en tu libro que cuando te preguntaron cómo generaste tantos ingresos con tan pocos empleados, tu respuesta ha sido que te enfocas en, uno, contratar personas realmente buenas, pero dos, en la forma en que dirigías tus reuniones. Entonces, ¿qué hizo Kayak bien en cuanto a cómo dirigía sus reuniones?

PAUL ENGLISH: Sí, era un maníaco en los primeros años. Diseñamos nuestro espacio y teníamos todas las paredes de vidrio para que todos pudieran ver lo que sucedía en las salas de reuniones cuando pasaban, y cada vez que había más de un puñado de personas en la sala, había 10 personas en la sala, metía la cabeza y todos gemían porque sabían que iba a pasar, decía: '¿De qué están hablando?' Decían: 'Estamos diseñando una nueva interfaz para Expedia', yo decía: '¿No hay uno o dos de ustedes lo suficientemente inteligentes para hacer eso? ¿Necesitan a 10?' y literalmente decía esto todo el tiempo. Llegó al punto en que la gente se avergonzaba de tener reuniones grandes en Kayak porque sabían que les daría problemas por eso.

También en un momento compré un contador de asistencia mecánico como los que tienen en las ferias del condado donde cuentas cuántas personas entran a la carpa grande o lo que sea, y los colgaba afuera de cada sala de reuniones. No es que contáramos literalmente a las personas, sino como un recordatorio visual cuando veías la sala de reuniones de que alguien está prestando atención, mejor que no haya demasiadas personas aquí. Soy un gran fanático de terminar las reuniones temprano, muchas veces necesitamos programar una hora porque tal vez necesites una hora, pero a veces terminas en 20 minutos y dices: 'Está bien, terminemos temprano', y le das a la gente 40 minutos extra para volver a su escritorio. Hice eso todo el tiempo en Kayak y la gente lo apreciaba.

ADI IGNATIUS: ¿Cuáles son algunas de las, no sé, reglas del camino para tener reuniones exitosas? ¿Es que tenemos una agenda, tenemos un moderador, hacemos algo, vamos alrededor de la sala?

PAUL ENGLISH: Te contaré sobre las reuniones... Usaré Kayak como ejemplo, hablaré sobre las reuniones que hicimos allí. Una es que, si estás dirigiendo la reunión, hay dos objetivos en cada reunión: uno es llegar a buenas decisiones rápidamente y el segundo, nunca he visto esto escrito en ningún lado pero es mi creencia, es mejorar las relaciones con las personas en la sala.

Entonces, la reunión es una oportunidad para involucrarse, para pelear de manera saludable, para ir y venir, para escuchar diferentes opiniones y para hacerlo con éxito, la reunión tiene energía y mejoras las relaciones. Si tienes una reunión donde alguien es realmente molesto y sigue interrumpiendo a la gente, si observas las reuniones con cuidado, notarás cosas. Por ejemplo, los hombres interrumpen a las mujeres más de lo que las mujeres interrumpen a los hombres. Una vez que descubres esto, puedes solucionarlo y, por lo tanto, mejorar el rendimiento de la mitad de las personas en tu equipo.

Entonces, se trata de observar, observar las relaciones, ¿la gente pone los ojos en blanco cuando alguien habla?, ¿están en su teléfono y solo tratando de asegurarse de que la gente esté comprometida? Y quieres terminar la reunión con una nota positiva, siempre quieres decir: esto es increíble, tomamos una gran decisión sobre X, Y y Z, el siguiente paso es esto. Entonces, todo debería girar en torno a tomar decisiones y luego determinar cuáles son los siguientes pasos.

ADI IGNATIUS: Entonces, quiero presionarte un poco sobre esto porque dijiste que, cuando estabas en Kayak, no solo intentabas dirigir mejor las reuniones, sino que la forma en que tú y tu equipo dirigían las reuniones era una ventaja competitiva. Así que habla un poco más. Todo lo que dices tiene sentido, suena, sí, tiene sentido, pero parece que intentabas obtener más de las reuniones que tenías.

PAUL ENGLISH: La reunión está ligada a toda la cultura como una pieza de una cultura que fue cuidadosamente tejida, y una de las cosas que sucedía en las reuniones que sorprendía a la gente nueva era cuánta autoridad les dábamos a las personas. Cuando dirijo una reunión, si alguien hablaba sobre algo, decía: 'Esa es una visión increíble, ¿puedes rediseñar cómo deberíamos hacer eso y traerlo de vuelta al equipo?' Y asignaba eso a una persona junior, como cambiar el proceso mediante el cual vas a hacer algo, y constantemente empujaba cosas hacia abajo y asignaba cosas para que alguien recibiera una acción, asumiera la responsabilidad de hacer algo, en lugar de hacer todo por comité.

Siempre he dicho que nada se inventó con 10 personas en una sala. Si tienes 10 personas tratando de diseñar algo, hay demasiadas personas que pueden decir que no, demasiadas personas que pueden criticar. Me gustan las reuniones pequeñas, creo que las cosas se inventan mejor con dos o tres personas en la sala, especialmente si están entrenadas en... A menudo llevo a mis clases a entrenamiento de comedia improvisada para aprender las habilidades de "sí, y", para mirar una idea de alguien en la sala y decir: "Eso es increíble. ¿Qué tal si lo hacemos de esta manera? ¿Podríamos usarlo tanto en atención al cliente como en ventas?" O simplemente intentar... Si estás tratando de mejorar ideas todo el tiempo y entrenas a las personas, la reunión es un lugar donde mejoramos ideas y nos apoyamos mutuamente, puedes lograr mucho con muy pocas personas.

ADI IGNATIUS: Estoy pensando en Jensen Huang de NVIDIA, quien... No es exactamente lo mismo quizás, pero su opinión es: quiero tener reuniones grandes, no quiero reunirme uno a uno. Cuando tengo algo que decir, quiero el gran escenario, quiero hablar con mucha gente. Creo que es en parte para no tener que hacerlo una y otra vez, pero también por un sentido general de transparencia. Y quizás estos son diferentes tipos de reuniones de los que habla, o tal vez es una filosofía diferente, un enfoque diferente.

PAUL ENGLISH: No, creo en tener reuniones grandes a veces. Si el propósito de una reunión es compartir información, como cuando anunciamos nuestros resultados financieros trimestrales, o hemos sido adquiridos, o hemos adquirido una empresa, o lanzamos un nuevo producto, creo en las reuniones grandes para informar a las personas y también para asegurarme de que respondes preguntas del público. Lo que no me gusta de las reuniones grandes son aquellas en las que intentas diseñar algo o crear algo nuevo, porque invariablemente tendrás, digamos, solo 10 personas en la sala, sin mencionar 20, 30 o 100, pero 10 personas en una sala tratando de diseñar algo, alguien está mirando su iPhone y leyendo un mensaje de texto en medio de la reunión, están aburridos. Y cuando hacen eso, es peor que si no estuvieran allí, están absorbiendo la energía de la sala y quieres reuniones donde todos participen.

Veo mi papel como alguien que dirige reuniones un poco como un director de orquesta sinfónica: equilibras la energía, un poco más de timbales, un poco más de oboe, un poco menos de violín, y mueves la energía por la sala. Y si logras que las personas participen, y si contratas a personas realmente buenas y las haces participar y ayudarse mutuamente, eso crea reuniones emocionantes.

ADI IGNATIUS: Entonces, siempre tratamos de ser prácticos y dar consejos que sean inmediatos y accionables para nuestros oyentes. ¿Cuál es un hábito de reuniones que quizás separa a las grandes organizaciones de las mediocres y que la gente podría adoptar de inmediato?

PAUL ENGLISH: No sé si podría señalar uno solo, hay tantos. Tener una agenda con anticipación para que la gente llegue preparada, empezar a tiempo, que sea una reunión pequeña. Si las personas no contribuyen, échalos, especialmente en reuniones semanales. Tratar de tomar decisiones durante la reunión. Lo peor es sentarse en una reunión de una hora y salir sin estar seguro de qué decisiones se tomaron, y podrías decir: "Bueno, fue una hora entretenida, estuvo bien que nos dieran pizza, pero ¿realmente cambiamos la empresa de alguna manera durante esa reunión?" Así que, ten una agenda ajustada, empieza a tiempo, ten a las personas adecuadas en la sala y toma decisiones.

ADI IGNATIUS: También está el fenómeno de la reunión después de la reunión o la reunión antes de la reunión donde realmente suceden las cosas. Una vez que los asistentes se dan cuenta de eso, y especialmente si no son parte de esa otra reunión, hay un poco de cinismo de que esto es performativo y las conversaciones reales ocurrirán en esa otra reunión. ¿Cómo piensas sobre eso? A veces necesitas un grupo más pequeño, pero si haces eso continuamente, creo que puede dañar la moral.

PAUL ENGLISH: Las reuniones previas a la reunión a menudo tienen mucho sentido si estás haciendo un cambio organizacional. Los humanos no responden bien al cambio, nos gustan las cosas en un estado estático. Si estás haciendo un gran cambio en tu empresa, como cancelar un producto, comprar un competidor, cualquier cambio grande, a veces, antes de anunciarlo a un grupo grande de personas, tomas a los líderes de opinión y los convences de antemano uno a uno, escuchas sus comentarios uno a uno, ajustas tu discurso, y para cuando ocurre la reunión, estás mejor sintonizado con cómo la gente podría percibir esta noticia. Así que he hecho algo de eso, algo de preventa, tomando a las personas más vocales y probando algunas ideas con anticipación.

La reunión posterior, lo único que me gusta de la reunión posterior es si la nombras durante la reunión y dices: "Está bien, no estamos seguros de cómo vamos a manejar los precios, dejemos que Eliza investigue y nos traiga una propuesta sobre precios", y entonces esa es una reunión posterior que se ha nombrado durante la reunión. No me gusta cuando la reunión parece haber tomado decisiones, una reunión de 10 personas y tres personas simplemente cambian una decisión y es extraño, ¿por qué me senté durante una hora si otras tres personas tomaron una dirección completamente diferente?

ADI IGNATIUS: Entonces, hablemos de algunas de las otras empresas de las que hablas en tu libro que lo han hecho bien o han hecho algo interesante en términos de cultura de reuniones, y una de ellas es Amazon y, entre otras cosas, prohibieron las presentaciones de PowerPoint. Habla sobre la importancia de eso y cómo piensan sobre las reuniones.

PAUL ENGLISH: Entonces, Amazon, hablamos de ellos en el libro, entrevistamos a Wayne Duso, quien dirigió AWS en Boston durante muchos años, ayudó a construir esa organización, y Jeff Bezos envió el famoso correo electrónico a su equipo diciendo que no más PowerPoint y que tenían que escribir un memo de seis páginas para leer con anticipación, de modo que cuando comenzara la reunión, todos estuvieran al día y pudieran ponerse a trabajar de inmediato, sin perder la reunión capacitando a las personas y luego trabajando en lo difícil, los capacitas con anticipación porque han leído el memo y todos llegan preparados. Me gusta eso, no lo hago todo el tiempo, pero lo hago para problemas grandes, supongo que es lo más importante en Amazon.

Conozco a Scott Cook en Intuit, lo entrevistamos, estaba tan inspirado por eso que intentó copiarlo en Intuit haciendo lo mismo porque, obviamente, funcionó muy bien para Amazon. No estoy seguro de que el proceso de una empresa siempre deba ser el mismo para otra empresa, podría haber algo único en Amazon sobre por qué funciona bien que podría no ser lo mejor para tu empresa, pero creo que es importante aprender de las empresas cuáles son las mejores prácticas y probar para ver qué funciona mejor para tus empresas.

ADI IGNATIUS: Sí, creo que eso es cierto con la mayoría de los consejos de gestión, no necesariamente hay una sola forma de hacer las cosas, pero necesitas enfocarte en algo y mantenerlo y tener un propósito al respecto. También elogias a LinkedIn en el libro y su cultura de reuniones parece ser particularmente orientada a la acción. ¿Qué hacen bien?

PAUL ENGLISH: Bueno, primero que nada, Reid Hoffman es una persona increíblemente impresionante, le daba mucha importancia a la agenda, le daba mucha importancia a tener a las personas adecuadas en la sala, le daba mucha importancia a que si alguien está en la sala y no contribuye, no debería estar allí. Entonces, era muy orientado a la acción, le gustaba tener discusiones en las reuniones, hablaba sobre la utilidad de que las personas resolvieran las cosas en tiempo real en lugar de irse. Lo peor es irse en desacuerdo silencioso, el jefe dice algo y tú solo asientes con la cabeza, pero internamente piensas que no tiene sentido y te vas de la reunión sin decirlo. Así que Reid es muy partidario de ser honesto y transparente y decir lo que realmente piensas.

ADI IGNATIUS: La conversación que hemos tenido hasta ahora ha sido, al menos en mi mente, suponiendo que estamos hablando de reuniones donde las personas están juntas en una sala y sentadas alrededor de una mesa, realmente no hemos hablado sobre en la oficina versus remoto e híbrido. Particularmente mientras trabajabas en este libro y hablabas con personas, ¿tienes una opinión firme sobre en la oficina versus remoto o en términos de tener reuniones que de alguna manera acomoden ambos de la mejor manera posible?

PAUL ENGLISH: Me gusta lo híbrido. COVID nos enseñó que lo remoto puede funcionar, muchas empresas crecieron increíblemente bien durante la pandemia y aprendieron a operar bien. Y luego la gente se sintió cómoda diciendo: me gusta esto de poder trabajar desde casa un par de días a la semana para no tener que hacer un viaje de una hora por la mañana y por la tarde, y voy a elegir a mis empleadores por aquellos que me permitan esta mezcla de algo en la oficina, algo en casa, y muchos empleados top están tomando esa decisión.

Hay un movimiento en la tecnología ahora para que la gente vuelva a la oficina cinco días a la semana, pero mucha gente se resiste. He visto que lo híbrido funciona muy bien. Para mi propia empresa, trabajamos mayormente remoto y nos reunimos en persona aproximadamente una vez a la semana, pero también hacemos que las personas nuevas se reúnan más a menudo con otras personas del equipo para que se pongan al día y formen sus relaciones, gran parte de lo presencial se centra en la formación de relaciones. Si tienes un equipo senior que ya tiene buenas relaciones, no tienes que hacer lo presencial tan a menudo.

ADI IGNATIUS: Hay una verdad común de que las mejores reuniones son o todos remotos, todos conectados, o todos están allí en persona; cuando intentas hacer ambas cosas, de alguna manera la mitad de las personas no estarán completamente comprometidas, etcétera, etcétera. ¿Estás de acuerdo con eso o crees que se puede manejar ese aspecto híbrido?

PAUL ENGLISH: Tengo una pequeña objeción que recomiendo: cada vez que una reunión tiene algunas personas juntas en la sala y otras remotas, las cámaras de video en la pared que graban la sala son horribles porque mirarás una reunión de Zoom con cinco mosaicos y uno de ellos tiene 10 personas, no puedes ver quiénes son esas 10 personas, no puedes captar los matices de sus expresiones faciales, todo eso. Entonces, mi consejo es: si vas a tener una reunión híbrida donde algunas personas están juntas y otras remotas, haz que todas las personas en la sala tengan su propia laptop abierta, solo silencia sus micrófonos para que, al menos, cuando seas la persona en Zoom, puedas ver a cada persona en la reunión, pero a veces simplemente sucede así.

Estoy ayudando a crear una nueva empresa de viajes con mi antiguo cofundador de Kayak, Steve Hafner, y la mitad del equipo está en Nueva York, la otra mitad en Boston. De hecho, Kayak mismo se creó de esa manera, el desarrollo se hacía en Boston, las ventas y el marketing en Connecticut, y tratamos de hacer eso: poner a todos en su propia laptop para que parezcan iguales en la reunión de Zoom.

ADI IGNATIUS: Sí. Bien, entonces, si estuvieras asesorando a un CEO cuyos empleados dicen rutinariamente que las reuniones son la peor parte de trabajar aquí, ¿qué te dice eso sobre la organización y qué debería hacer esa persona primero?

PAUL ENGLISH: Creo que es importante para tus oyentes que dirigen empresas, es realmente importante encuestar al equipo y preguntar cómo se sienten las personas acerca de las reuniones. Yo pongo encuestas anónimas y pido comentarios, y luego entreno a los gerentes sobre cómo dirigir mejores reuniones porque... De nuevo, mi encuesta de 1,000 personas, más de la mitad dijo que más de la mitad de sus reuniones eran una completa pérdida de tiempo, eso es horrible no solo por la pérdida de salario, sino por la pérdida de productividad y la degradación de la moral que ocurre en esas malas reuniones. Creo que lo primero es que no puedes mejorar algo hasta que lo mides, así que, si diriges una empresa, tienes que medir si las personas que pasan mucho tiempo en reuniones las disfrutan, si se toman las decisiones correctas, si es claro, si llegan preparados. Tienes que encuestar eso y luego tener a alguien responsable de entrenar a las personas sobre cómo dirigir mejores reuniones.

ADI IGNATIUS: Muy bien, entonces otra pregunta práctica. Entonces, bien, si un CEO quiere mejorar la capacidad de sus reuniones de inmediato, ¿cuál es la intervención de mayor retorno? Ya sea menos reuniones, reuniones más pequeñas, mejores agendas, más alegría, ¿por dónde empezarías?

PAUL ENGLISH: Hablé con el CEO de Booking Holdings, Glenn Fogel, hace un tiempo y, desde que escribí el libro, he creado una empresa que toma algunas de las ideas del libro y el software que estamos construyendo ayudará a las personas a mejorar las reuniones. Y fui a Glenn y le conté en lo que estamos trabajando y le dije: "¿Estarías interesado en hacer un piloto en booking.com?" Él dijo: "Te digo algo, si usas tu software y eliminas al azar la mitad de mis reuniones, te pagaré lo que quieras". Así que creo que Glenn estaba diciendo que, como ejecutivo dirigiendo una organización de decenas de miles de personas, piensa que es demasiado que la gente esté en demasiadas reuniones y simplemente dice: "Ayúdame a descubrir... No canceles reuniones al azar, pero ayúdame a descubrir qué reuniones semanales deberían ser mensuales o trimestrales, qué reuniones deberían cancelarse, qué reuniones de 10 personas deberían ser de tres personas".

Eso implica cierta disciplina sobre la eficiencia, y lo que encuentras cuando intentas hacer esa cirugía de reuniones, reduciendo el número de reuniones, haciéndolas menos frecuentes y con menos personas, es que tienes que mejorar el proceso para lograrlo. Constantemente la gente dice: no puedo perderme la reunión semanal, estas cosas no se deciden allí, bueno, tienes que encontrar otra forma de hacerlo si no vas a hacerlo con 10 personas alrededor de una mesa durante una hora cada lunes.

ADI IGNATIUS: Muy bien. Entonces, tengo que dirigir una reunión después de esto, dame un discurso motivador.

PAUL ENGLISH: Entonces, lo primero es asegurarte de que todos en la sala hablen, empieza a tiempo, empieza con mucha energía, asegúrate de que el equipo sepa que estás emocionado. Recuerdo que cuando trabajaba para Bill Campbell en Intuit, cada vez que entraba a su oficina, salía pensando que hoy se había despertado solo para verme. Así que haz que esas personas en la próxima reunión sientan que esa es la mejor reunión de tu día y lo emocionado que estás de tenerlos juntos, y luego haz circular la energía por la sala, haz que todos participen. Será una reunión divertida si la energía se mueve por la sala y todos tienen algo que aportar.

ADI IGNATIUS: Paul, gracias por acompañarnos hoy.

PAUL ENGLISH: Muy bien, muchas gracias.

ADI IGNATIUS: Eso fue Paul English, cofundador de Kayak y autor de The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. La próxima semana, Alison profundiza en cómo los líderes pueden manejar mejor el incumplimiento de las reglas.

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Y gracias a nuestro equipo, la productora sénior Mary Dooe, el gerente de producto de audio Ian Fox y la editora de producción sénior Kristin Murphy Romano. Y gracias a ti por escuchar HBR IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.