Cómo crecer sin apostar fuerte

Algunas de las historias más espectaculares de crecimiento corporativo giran en torno a grandes apuestas: inversiones a largo plazo, giros audaces y grandes adquisiciones. Piense en ASML, que persiguió tecnologías de fabricación de semiconductores de próxima generación durante más de 30 años; Adobe, que abandonó las licencias perpetuas en favor de suscripciones en la nube; o Disney, que adquirió Pixar, Marvel y Lucasfilm en rápida sucesión.

Las empresas y líderes que logran tales movimientos son celebrados como héroes.

Pero no todas las empresas se sienten cómodas haciendo grandes apuestas, especialmente en tiempos volátiles. Nuestra investigaciones recientes investigación mostró que, ante eventos de alta incertidumbre, el 90% de las empresas retrocedieron en lugar de redoblar esfuerzos. Entonces, ¿qué pasa con una estrategia de crecimiento no para los héroes sino para el resto de nosotros? ¿Cómo pueden las empresas reactivar o mantener el crecimiento sin apostar fuerte? Es una pregunta particularmente apremiante en un momento en que los vientos económicos favorables que ayudan al crecimiento corporativo se están desacelerando.

Para encontrar respuestas, evaluamos más de 1.200 empresas que operan en industrias estructuralmente desafiadas en cuanto al crecimiento, analizando de cerca a los actores que crecieron sin depender de movimientos de alto riesgo. Descubrimos que reducir el riesgo del crecimiento no depende de hacer apuestas más pequeñas, ni de realizar movimientos audaces con menos frecuencia. Más bien, requiere un enfoque diferente en cada etapa del ciclo de crecimiento: desde identificar oportunidades, hasta ejecutarlas y gestionar el riesgo en una cartera de iniciativas.

Aprendiendo de las estrategias de crecimiento de bajo riesgo

Para estudiar el crecimiento en ausencia de vientos económicos favorables, nos centramos en industrias donde los ingresos agregados crecieron menos que el PIB global en los últimos 10 años. Como era de esperar, descubrimos que en estos sectores desafiados, lograr altas tasas de crecimiento (más del 8% anual durante nuestro período de investigación) es difícil: de las más de 1.200 empresas que evaluamos, menos de 120 alcanzaron ese nivel de crecimiento. (Vea "Crecimiento significativo sin grandes apuestas").

Alrededor de la mitad de esas empresas lograron su crecimiento extraordinario haciendo grandes apuestas: giros importantes en sus modelos de negocio o huellas industriales, o adquisiciones que superaban el 20% de su capitalización de mercado. Fueron recompensadas con un rendimiento total para el accionista (TSR) anual medio del 5,5% durante el período de 10 años que estudiamos, y el quintil superior entre ellas incluso generó un notable TSR anual del 13%.

Sin embargo, había otro grupo de empresas de tamaño similar que lograron tasas de crecimiento de ingresos comparables sin realizar movimientos tan importantes. Estas empresas de bajo riesgo registraron un TSR anual medio del 4,2%, superando claramente al otro 90% de las empresas que operan en estos sectores de bajo crecimiento, que lograron un TSR anual medio del -1,2%. Con un TSR del quintil superior del 8%, las empresas de bajo riesgo no alcanzaron casi el mismo potencial de crecimiento que sus pares de mayor riesgo. Sin embargo, también limitaron su riesgo a la baja, con solo el 17% registrando un TSR negativo durante la década, en comparación con el 30% de los grandes apostadores.

En general, nuestro análisis empírico muestra que incluso en ausencia de vientos económicos favorables, las empresas pueden lograr un crecimiento significativo sin asumir grandes riesgos.

Crecimiento de bajo riesgo: cuatro elementos clave

Entonces, ¿qué hicieron diferente estas empresas exitosas? En todas ellas, observamos cuatro patrones recurrentes que consideramos componentes de un sistema operativo para el crecimiento de bajo riesgo.

1. Comercialización de capacidades internas

Al buscar crecimiento, las organizaciones a menudo parten de una perspectiva de mercado: buscan sectores de alto crecimiento a los que no están sirviendo actualmente y desarrollan productos o servicios adaptados a ellos. Sin embargo, el 33% de las empresas de bajo riesgo en nuestra muestra se centraron en monetizar activos o capacidades de uso interno de nuevas maneras ofreciéndolos como productos o servicios a clientes externos.

Stride, una empresa de tecnología educativa, es uno de los actores de nuestra muestra que siguió esa estrategia. Comenzó como operador de escuelas públicas virtuales, utilizando una plataforma y planes de estudio que había desarrollado. Con el tiempo, la empresa reconoció que el sistema de gestión de aprendizaje que había construido para escuelas virtuales K-12 tenía valor más allá de ese uso. Stride comenzó a licenciar su tecnología a distritos escolares, agencias gubernamentales, el ejército y empresas privadas, ofreciendo software educativo como servicio para instituciones que buscaban ejecutar sus propios programas de aprendizaje. Esto ha impulsado un crecimiento significativo para Stride.

Bajo ese enfoque, los activos existentes que ya han sido construidos y probados internamente se convierten en motores para nuevo crecimiento, con menos inversión inicial de capital y tiempo requeridos en comparación con la innovación desde cero.

Aplicando ese enfoque, una empresa de bienes de consumo con sólidas capacidades de marketing podría comenzar a vender servicios de marketing; un minorista con capacidades avanzadas de optimización de última milla podría ofrecer planificación de rutas y selección de transportistas como servicio a marcas de comercio electrónico; o un mayorista con capacidades avanzadas de previsión de demanda podría reempaquetar sus modelos en una suscripción de análisis para fabricantes.

Para aplicar correctamente este enfoque, las empresas primero deben elegir la capacidad adecuada para vender. Por un lado, debe ser valiosa, lo que significa que debe ser demostrablemente superior a las ofertas existentes o a las capacidades desarrolladas por otros. A menudo, se trata de funciones de apoyo o administrativas en las que otros pueden subinvertir. Sin embargo, esta capacidad no debe ser la única o la más crucial fuente de diferenciación de una empresa; de lo contrario, proporcionarla a sus pares correría el riesgo de mercantilizar la ventaja competitiva.

GoLocal de Walmart ofrece una ilustración convincente. Tras construir una vasta red de entrega de última milla para atender a sus propios clientes, Walmart lanzó GoLocal en 2021 para ofrecer entregas como servicio a otros minoristas. La medida funciona precisamente porque la logística de última milla, aunque valiosa, no es lo que distingue a Walmart: la ventaja competitiva de la empresa se basa en precios, surtido y la densidad de su huella física.

Una vez identificado el activo o la capacidad adecuada, debe convertirse en una oferta comercializable. Las empresas deben construir un nuevo motor de ventas y marketing en torno a este producto, dirigido a un conjunto distinto de clientes. Perseguir esta estrategia es particularmente sensato para los constructores-operadores: negocios integrados verticalmente que han desarrollado sistemas, herramientas o funciones propietarias para operar sus propias máquinas complejas, pero que siguen siendo lo suficientemente estandarizables como para ser útiles para sus pares en su industria y más allá.

2. Adquirir catalizadores de crecimiento

Otra estrategia común que utilizan las empresas cuando buscan crecimiento es comprar participación de mercado (adquiriendo competidores directos) o comprar crecimiento (adquiriendo negocios existentes en industrias de alto crecimiento). Pero los objetivos con ingresos considerables o fuertes trayectorias de crecimiento tienden a ser costosos y exigen que los compradores paguen una prima de adquisición alta, lo que hace que las adquisiciones sean costosas y arriesgadas. Además, el camino para convertir este nuevo crecimiento en valor no es sencillo: suponiendo que el acuerdo tenga un precio justo, el adquirente tendrá que realizar ahorros de costos o mejorar el potencial de crecimiento del objetivo más allá de lo que el mercado esperaba.

En nuestra muestra, el 16% de los cultivadores de bajo riesgo adoptaron un enfoque diferente para las fusiones y adquisiciones, seleccionando objetivos no por el aumento directo de ingresos que generarían, sino por las capacidades que aportarían. Estos actores adquirieron tecnologías, experiencia o acceso a canales específicos que abrieron nuevas oportunidades para el negocio existente.

Como un catalizador necesario para desencadenar una reacción química, el objetivo adquirido agrega la pieza faltante que permite al comprador utilizar activos o capacidades existentes para crear nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo, una editorial tradicional podría adquirir una empresa de marketing digital para expandir su oferta en línea; o un minorista podría hacerse cargo de una plataforma de datos de fidelización con un algoritmo sólido para mejorar su conocimiento del consumidor.

Un ejemplo de nuestra muestra es China Literature, una importante plataforma de lectura en línea que alberga millones de novelas web. Adquirió un estudio de televisión y cine para convertir su propiedad intelectual más popular en dramas y películas. La medida combinó el conocimiento de la audiencia de China Literature con nuevas capacidades de producción, lo que le permitió ofrecer múltiples éxitos que contribuyeron a su crecimiento anual de ingresos del 31% durante la última década.

En nuestra muestra, los cultivadores de bajo riesgo que aplicaron ese enfoque pudieron desbloquear el crecimiento con un gasto significativamente menor en acuerdos: adquirieron empresas valoradas en un promedio del 2% de su propia capitalización de mercado, mientras que los actores de alto riesgo, que a menudo adquirían crecimiento directamente, gastaron más del 20% de su capitalización de mercado.

Para tener éxito con esta estrategia, una empresa debe identificar las brechas de capacidad que le impiden ingresar a nuevos verticales de crecimiento. Al comenzar, debe formular una tesis explícita: "Existe un atractivo grupo de ingresos X que podríamos desbloquear a través de la vía Y si agregamos la capacidad faltante Z". Estas vías también deben mapearse antes de la adquisición para identificar dónde se conectan los catalizadores: productos que pueden mejorarse, clientes a los que se puede realizar venta cruzada o canales que pueden activarse. Luego, es necesario identificar objetivos apropiados que puedan aportar estas capacidades.

Estos acuerdos rara vez son autónomos. Más bien, se tratan como un punto de partida: todos los compradores en nuestra muestra aumentaron sus inversiones en I+D después de la adquisición, trabajando para refinar los activos adquiridos y convertirlos en productos comercializables. A menudo, este esfuerzo fue liderado por el equipo de la empresa adquirida, asegurando que la experiencia se mantuviera a bordo.

Las empresas que persiguen esta estrategia suelen tener ya un núcleo sólido para amplificar. Cuando el catalizador se puede aplicar a una base considerable (como clientes, datos o red de distribución), su impacto es mayor.

Además, estas empresas suelen ser integradoras disciplinadas, que poseen la experiencia gerencial y el ancho de banda necesarios para integrar el catalizador en los procesos existentes y desarrollarlo.

3. Subirse al carro de un socio

Como se señaló anteriormente, cuando una empresa intenta simplemente comprar participación de mercado adquiriendo un actor importante en su sector, el resultado suele ser mixto. Por lo tanto, en nuestra muestra, el 19% de las empresas encontraron una alternativa de bajo riesgo: se asociaron con empresas innovadoras y en crecimiento y aportaron sus propias fortalezas heredadas, como grandes redes de distribución, relaciones existentes con clientes o activos físicos difíciles de replicar. Dichos activos pueden ayudar a un nuevo socio a superar los desafíos en la ampliación.

Un caso de nuestra muestra es ADT, una empresa de monitoreo de seguridad para el hogar, que se asoció con Google para actuar como canal de ventas, distribución e instalación profesional para los dispositivos inteligentes para el hogar Nest de Google. La asociación ofreció una integración profunda del producto: los clientes pueden vincular sus cuentas de Nest y ADT y administrarlas a través de la aplicación de ADT. Desde que se asoció por primera vez con Google, ADT ha reportado niveles récord de ingresos recurrentes y más de 1 millón de suscriptores relacionados con Nest.

Para lograr esta estrategia correctamente, primero se debe aportar un activo verdaderamente escaso a la mesa: activos como redes de servicio, acceso a clientes o licencias regulatorias pueden ser difíciles de replicar para los disruptores. Además, los socios deben alinear los incentivos.

4. Construir una cartera de crecimiento con múltiples opciones

Al buscar crecimiento a través de apuestas de alto riesgo, las empresas a menudo priorizan la opción más atractiva y se centran completamente en ella. Mientras tanto, los cultivadores de bajo riesgo exitosos en nuestra muestra adoptaron una estrategia de opcionalidad, ejecutando una cartera de apuestas en paralelo. Un notable 33% de nuestra muestra utilizó este enfoque. En promedio, esos actores lanzaron tres nuevas iniciativas de crecimiento por año. Al realizar muchos experimentos a pequeña escala, las empresas pueden limitar el posible riesgo a la baja de cada opción individual y reducir el riesgo de que una gran apuesta fallida impacte negativamente el futuro de la empresa.

Sin embargo, gestionar una cartera de iniciativas agrega complejidad para los líderes. Las empresas en nuestra muestra utilizaron una variedad de enfoques para llevar a cabo este trabajo con éxito. Muchas establecieron vehículos organizativos dedicados al crecimiento. Podrían tomar la forma de equipos internos de "nuevas apuestas" o estructuras externas, como brazos de capital de riesgo corporativo, centros de innovación o fábricas de lunáticos, con el objetivo de identificar e incubar nuevas iniciativas antes de convertirlas en unidades de negocio a gran escala.

Para garantizar que los incentivos estén alineados y que el vehículo de crecimiento no requiera una supervisión central intensa, muchas empresas utilizan contratos basados en el rendimiento para los líderes de dichos esfuerzos. Cuando estas unidades de crecimiento alcanzan sus objetivos de rendimiento, reciben un fuerte apoyo del centro corporativo, por ejemplo, en finanzas, gestión de talento o tecnología. Finalmente, a nivel de negocio, se deben establecer "reglas de eliminación" claras para que los proyectos que no muestren signos tempranos de éxito se eliminen gradualmente (para limitar los riesgos a la baja y la complejidad). En promedio, las empresas en nuestra muestra escalaron o abandonaron sus apuestas dentro de los dos años posteriores al lanzamiento.

El proveedor de infraestructura inalámbrica Sunwave Communications ofrece un ejemplo de esta estrategia en acción. Para crecer internacionalmente, Sunwave creó una unidad dedicada que ingresó a América del Norte, América Latina, Europa y Medio Oriente a través de pequeños pilotos de prueba y aprendizaje que se escalaron solo cuando surgió evidencia de éxito inicial. Además, la empresa desarrolló un conjunto de productos adaptados a casos de uso emergentes, con algunos (como ciudades inteligentes, transporte y fabricación) que demostraron un éxito significativo y contribuyeron al impresionante crecimiento anual del 26% de la compañía durante la última década.

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Individualmente, cada uno de estos enfoques reduce el riesgo en una etapa diferente del ciclo de crecimiento: en la identificación de oportunidades (aprovechando lo que ya tienes y/o limitando el tamaño del acuerdo), en la ejecución (compartiendo la exposición con un socio) y en la gestión de riesgos (diversificando entre apuestas). Al combinarlos, las empresas pueden formar un sistema operativo poderoso para un crecimiento de menor riesgo.

Este curso de acción requiere una mentalidad muy diferente a la de una estrategia de alto riesgo que gira en torno a grandes apuestas. Si bien las grandes apuestas en tiempos de incertidumbre pueden dar frutos, la realidad es que muchos líderes evitan este camino. Nuestra investigación revela una verdad complementaria para ellos: el crecimiento paciente y disciplinado — basado en capacidades existentes, pequeñas adquisiciones, asociaciones inteligentes y apuestas diversificadas — ofrece rendimientos muy superiores a los obtenidos por pares atrapados en el statu quo de bajo crecimiento. Crecer en un entorno económico desafiante, resulta, no es solo para los jugadores de alto riesgo.