Cómo mejores contratos pueden fortalecer las asociaciones estratégicas

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Si alguna vez ha gestionado una asociación a largo plazo, sabrá con qué rapidez un contrato que alguna vez pareció sólido puede comenzar a funcionar en su contra. HBR IdeaCast, el presentador Curt Nickisch conversa con dos expertos que abogan por un enfoque diferente, uno que ayude a los líderes a construir acuerdos lo suficientemente sólidos como para manejar lo desconocido.

CURT NICKISCH: Redactar un contrato comercial es como predecir el futuro.

La idea es que ninguna de las partes confíe realmente en la otra.

Pero lo único que sabemos con certeza sobre el futuro es que es incierto.

Nuestros invitados de hoy muestran una mejor manera de realizar acuerdos complejos entre empresas: el llamado "contrato relacional".

Oliver Hart es un economista ganador del Premio Nobel de la Universidad de Harvard.

OLIVER HART: Gracias.

KATE VITASEK: Excelente, me alegra compartir nuestro trabajo con usted.

CURT NICKISCH: Oliver, déjame empezar contigo.

OLIVER HART: Bueno, para mí fue un viaje interesante.

Eso es lo que a los economistas les gusta suponer.

En algún momento me di cuenta de que algo debía estar obstaculizando el proceso.

La buena noticia para mí fue que cuando fui a Suecia a recibir el premio, hubo una semana del Nobel en la que recibes todo tipo de invitaciones; demasiadas, no puedes hacerlas.

Y resonó con lo que estaba haciendo en la práctica, parte de lo cual era con Kate.

CURT NICKISCH: Eso es genial.

OLIVER HART: Resulta que redactar buenos contratos es muy difícil.

KATE VITASEK: Entonces, si lo piensas desde la perspectiva de un empresario, los negocios suceden.

Entonces, un gran ejemplo sería el artículo en el que hablamos sobre Island Health y el gobierno canadiense, una de las autoridades sanitarias, y sus médicos, los hospitalistas.

No se trataba de cómo pagaban a los médicos, entonces, ¿cómo vamos a afrontar esta nueva situación en la que nadie pensó?

CURT NICKISCH: Entonces, juntos han ayudado a desarrollar un marco y un conjunto de herramientas para que las empresas creen este tipo de contratos relacionales.

OLIVER HART: Lo que realmente estamos argumentando en este artículo es que un mejor enfoque es reconocer que no se puede cubrir todo en el contrato y tratar de determinar los procedimientos que se utilizarán para abordar situaciones que el contrato no cubre.

KATE VITASEK: Y el proceso es tan importante como el punto final.

Y una vez que tienes este momento de ah-ha en el que estamos en una relación, y necesito abordar cómo llegamos al contrato a través de la lente de una relación, entonces y sólo entonces, podrán continuar con el proceso para co-crear una visión compartida.

¿Adónde queremos llevar esta relación?

Lo único que hacemos es que las partes las manifiesten como el libro de reglas de la relación.

CURT NICKISCH: Me parece que tener un trabajo es un contrato relacional en el sentido de que realmente no se explican muchas cosas.

KATE VITASEK: Correcto, y cuando tus objetivos personales están alineados con los del negocio, puedes hacer cosas realmente interesantes e innovadoras.

CURT NICKISCH: Entonces, ¿sucede lo mismo con un proveedor en el que ha invertido durante mucho tiempo y con una empresa que no quiere tener que cambiar de proveedor?

KATE VITASEK: Sí, y dependencia (usted habló sobre el cambio), en el mundo perfecto no tenemos costos de cambio.

Pero en estas cosas más complejas, especialmente orientadas al servicio, donde no tienes una especificación o necesitas innovación, necesitas que ese proveedor haga inversiones en tu nombre, por lo que cuanto más dependencia, más impacto estratégico y más riesgo, podemos trabajar juntos de una manera altamente transparente para reducir el riesgo, mitigarlo y eliminarlo en lugar de cambiarlo.

OLIVER HART: Su ejemplo de empleo es muy bueno.

CURT NICKISCH: Escuché una historia sobre W.L.

KATE VITASEK: Sí, nos gusta usar una analogía de que su contrato es un libro de jugadas, ¿verdad?

OLIVER HART: También se trata de ver este acuerdo como una forma de crear algún excedente, ya sabes, cuando las partes se sientan juntas y hablan sobre su visión, realmente están pensando en esos términos, en lugar de simplemente quiero todo lo que puedo conseguir y no me importas.

CURT NICKISCH: Me encanta esta idea de interrupción casi de la forma en que se han realizado los contratos.

KATE VITASEK: Sí, por ejemplo, Dell y FedEx habían estado trabajando juntos durante ocho años.

CURT NICKISCH: Entonces, este es un fabricante de computadoras y un transportista.

KATE VITASEK: Sí.

Y si nos fijamos en su costo de referencia, tenían lo que llamaban un costo por caja.

Entonces, el hecho de que Dell sea una gran empresa podría ejercer estas presiones competitivas sobre FedEx, por lo que sí, no quiero perder el trabajo, así que voy a bajar el precio un poco cada año, ¿verdad?

CURT NICKISCH: De repente tienes un cliente sin el que no puedes vivir y que en realidad te está costando dinero.

KATE VITASEK: Exactamente.

CURT NICKISCH: Entonces, ¿qué hicieron?

KATE VITASEK: Entonces se acercaron.

Y entonces, tuvieron una reunión externa de dos días en Dallas, fue una historia algo divertida.

En nueve meses, habían reducido el costo, el costo total de propiedad se reflejó a través de la reducción de costos en un 40 por ciento, ¿verdad?

Entonces, no es FedEx mirando solo sus cuatro paredes y Dell mirando las suyas.

Los llamamos ponis.

CURT NICKISCH: Oliver, cuando escuchas a Kate hablar de eso, escuchas mucha emoción, ¿verdad?

OLIVER HART: Muy buena pregunta.

CURT NICKISCH: Voy a intervenir aquí porque esto me recuerda mucho el viejo dicho de que en la época nadie era despedido por comprar IBM.

OLIVER HART: Sí, es cierto.

Entonces ya sabes, ¿por qué lo hacen de esa manera?

KATE VITASEK: Sí.

Entonces, cuando la gente ha perseguido el contrato perfecto, sólo hasta que se rompe de manera imposible están dispuestas a cambiar.

CURT NICKISCH: Sí, ¿qué tal? Déjame hacerte una pregunta de abogado.

KATE VITASEK: Fantástica pregunta.

Entonces, en lugar de luchar contra ello, aceptaremos el hecho de que tenemos que tener mecanismos para superar esto y mantener el equilibrio económico.

OLIVER HART: Y una de las cosas que Kate, David y los demás han descubierto es que las partes realmente se referirán a los principios rectores.

Y puede que haya olvidado que dije eso, pero cuando lo señalas, esta es una de las razones por las que es bueno tenerlo escrito como parte del contrato, que puedes señalarlo, y voy a decir: ah, eso es cierto, hice eso y ahora, por lo tanto, voy a ajustar mi comportamiento.

Pero la otra cosa es que, si imaginamos comparecer ante un juez, o un jurado, lo que sea, quiero decir, el hecho de que usemos estas palabras, pueden tenerlas en cuenta para decidir cuál es el resultado correcto.

CURT NICKISCH: Sí, te ves obligado a decir que esto no me parece equitativo por estas razones, y tienes que hablar sobre ese problema.

KATE VITASEK: Correcto, y usted se ha comprometido con la transparencia.

Entonces, en estos contratos los llamamos adquiridos porque ustedes dependen del éxito de cada uno.

CURT NICKISCH: ¿Funciona esto en todos los países donde las relaciones jurídicas y las leyes se vuelven aún más complejas?

KATE VITASEK: Sí, en realidad la mayoría de los acuerdos que vemos son acuerdos muy grandes y complejos, tal vez de naturaleza global, definitivamente entre países.

OLIVER HART: La cultura corporativa puede triunfar sobre la cultura nacional.

KATE VITASEK: Absolutamente.

CURT NICKISCH: Necesitamos actuar rápido.

KATE VITASEK: –Necesitamos, necesitamos hacer esto.

CURT NICKISCH: Oliver y Kate, muchas gracias por venir al programa para hablar sobre esto.

OLIVER HART: De nada.

KATE VITASEK: Excelente y, como nos gusta decir, cambiar el mundo con un trato a la vez.

CURT NICKISCH: Son Oliver Hart, profesor de economía de la Universidad de Harvard, y Kate Vitasek, profesora de la Universidad de Tennessee.

AMANDA KERSEY: HBR Sobre el liderazgo volverá el próximo miércoles con otra conversación seleccionada de Harvard Business Review. Si este episodio te ha ayudado, compártelo con tus amigos y colegas, y sigue el programa en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuches podcasts. De paso, considere la posibilidad de dejarnos una reseña.

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Este episodio fue producido por Mary Dooe y por mí, Amanda Kersey. Sobre el liderazgoEl equipo de incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack,

Ramsey Khabbaz, Nicole Smith y Anne Bartholomew.

Música de Coma Media.