Créer des produits avec curiosité, humilité et jeu

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard et voici le HBR IdéeCast.

ADI IGNATIUS : Alison, j'ai l'impression que les dirigeants avec qui je parle ces jours-ci sont tous en difficulté. Ils luttent contre l'incertitude. Ils luttent contre le nouvel ordre mondial. Ils luttent contre l'inflation, contre l'IA. C'est un peu pénible, mais aujourd'hui, nous parlons avec quelqu'un qui est nettement plus optimiste et qui a des idées sur la façon dont les hauts dirigeants peuvent insuffler un plus grand sens du jeu dans leur vie professionnelle.

ALISON BEARD : Ça a l'air amusant. Vous savez ce qu'on dit sur le travail sans jeu, mais je parie que beaucoup d'auditeurs, surtout les managers et peut-être moi, sont sceptiques. Le travail est-il vraiment un lieu pour le jeu ?

ADI IGNATIUS : Oui et non. Je pense que son argument est qu'une grande partie de la joie peut venir du fait de travailler en étroite collaboration avec vos clients pour tester et finalement développer des produits qu'ils utiliseront et qu'ils aimeront vraiment. Et cela nécessite d'accepter l'idée qu'en tant qu'innovateur, vos instincts seront souvent justes, mais votre idée pour la mettre en œuvre sera probablement erronée. Et avec le bon état d'esprit, la bonne approche, vous pouvez augmenter vos chances de réussir.

ALISON BEARD : D'accord, je comprends. Donc on ne parle pas de baby-foot au bureau. On parle de jouer avec le travail, d'être ouvert à bricoler et expérimenter jusqu'à ce que les choses soient justes ?

ADI IGNATIUS : C'est essentiellement ça. Donc notre invité aujourd'hui, c'est un joueur. C'est Mark Pincus. Il est le fondateur et ancien PDG de Zynga, la société de jeux mobiles, et il est l'auteur du nouveau livre, Life at the Speed of Play : Launch Products People Love. Voici notre conversation.

ADI IGNATIUS : Très bien, vous avez écrit un livre, Life at the Speed of Play, et je veux parler de ce que signifie insuffler plus de jeu dans votre vie professionnelle, mais je veux commencer par la stratégie. Je veux commencer par votre phrase dans le livre : votre instinct est juste 95 % du temps, mais votre idée est erronée au moins 75 % du temps. J'adore la science là-dedans. Qu'entendez-vous par là ?

MARK PINCUS : Eh bien, c'est un point fondamental pour nous tous en tant qu'entrepreneurs et créateurs dans le monde. À bien des égards, c'est la nécessité de la mort de notre propre ego qui nous empêche de nous accorder à la variante la plus réussie de cette idée qui nous passionne. Si souvent, en tant que fondateurs, nous avons cet instinct que nous pouvons ressentir que le monde devrait pouvoir fonctionner d'une meilleure manière, que nous devrions pouvoir commander un taxi via notre téléphone.

Nous avons cette idée, nous nous enthousiasmons, puis nous commençons simplement à essayer de la réaliser. Et ce que nous ne faisons pas, c'est nous arrêter et vraiment isoler juste cet instinct qu'il devrait y avoir une meilleure façon et le séparer de la façon dont nous supposons être la meilleure manière de l'emballer et de la présenter au monde. Et la puissance de cela est comme une machine à remonter le temps parce que si je pouvais revenir à moi-même en 2003 quand je construisais tribe.net et que j'avais tant d'instincts gagnants que le monde allait évoluer vers les réseaux sociaux – c'était avant Facebook – et pourtant j'avais une idée perdante à laquelle je me suis accroché. Et j'aurais eu une probabilité de succès tellement plus élevée si j'avais commencé avec cette prémisse : « D'accord, j'ai quelques instincts et je suis curieux à leur sujet et je regarde autant ce que les autres font dans le monde que ce que je fais pour essayer d'obtenir plus d'informations sur la façon de m'accorder à la variante gagnante de ces multiples instincts que j'avais. »

ADI IGNATIUS : Est-ce donc essentiellement un appel à une expérimentation rigoureuse ou est-ce quelque chose de plus que cela ?

MARK PINCUS : Eh bien, ce n'est pas seulement une expérimentation rigoureuse. Nous devons faire preuve de curiosité et d'humilité lorsque nous poursuivons quelque chose. Et quand nous tombons amoureux de notre idée avant qu'elle ne soit mûre, et avant d'avoir le retour que c'est une idée gagnante, nous ignorons souvent beaucoup d'informations qui reviennent en disant que ce n'est pas tout à fait juste. Donc ce n'est pas seulement tester beaucoup, c'est trouver quatre ou cinq variations différentes de cette idée et être également curieux à leur sujet et être également curieux de ce que vous voyez les autres faire dans le monde qui est proche de votre idée.

ADI IGNATIUS : Ouais. Donc vous avez un concept dont vous parlez dans le livre, Prouvé, Meilleur, Nouveau. Et je pense que c'est intéressant et que cela va en quelque sorte à l'encontre de certaines théories stratégiques qui existent, mais parlez de ce que vous entendez par là et pourquoi vous pensez que c'est une bonne approche pour développer un nouveau produit.

MARK PINCUS : Eh bien, cela va vraiment de pair avec cette croyance que nous avons des instincts gagnants et qu'ils sont piégés à l'intérieur d'idées perdantes ou pire encore, d'idées B plus – des idées assez bonnes pour continuer à obtenir des utilisateurs, des financements, une équipe, mais qui ne gagneront jamais. Et Prouvé, Meilleur, Nouveau est un cadre que j'ai trouvé par nécessité avec Zynga après avoir eu un échec si long et douloureux avec Tribe.

Cela dit que même s'il s'agit d'innovation et de poursuite de notre passion, abordons cela de manière détachée comme des scientifiques en blouse blanche et isolons votre zone d'innovation et séparons-la du reste du produit que vous construisez et n'échouez pas pour les mauvaises raisons.

Donc n'échouez pas parce qu'une partie de votre produit sur laquelle vous n'aviez jamais l'intention d'innover vous a fait sombrer. Et l'un de mes exemples préférés est qu'assez tôt chez Zynga, nous sommes devenus assez grands pour que les grands de l'industrie du jeu commencent à nous viser. Et à un moment donné, Sid Meier, qui est comme le parrain de la conception de jeux avec Civilization, construisait un social Civ. EA construisait un SimCity social et nous nous sommes dit : « D'accord, maintenant ils amènent leurs plus grandes marques, leurs meilleurs designers après nous. »

Et dans les deux cas, dans l'heure suivant le lancement de leurs jeux, les chefs de produit de Zynga ont envoyé leur analyse et ont dit : « Ceux-ci sont morts à l'arrivée. » Et ce n'était pas parce qu'ils manquaient de graphismes époustouflants et d'idées innovantes, c'est que les utilisateurs ne les verraient jamais parce que leur expérience de première utilisation, l'intégration, les trois premiers clics, les cinq premières minutes étaient un état d'échec parce qu'ils ne nous ont pas copiés. Donc ils ne se sont pas dit : « Quelle est l'intégration la plus réussie pour un jeu social dans le monde ? » C'était les jeux Zynga.

Ils ne l'ont pas copiée. Ils ont choisi de faire la leur, même si ce n'était pas là où ils allaient innover. Et donc personne n'a jamais dépassé les cinq premières minutes parce que c'était un long tutoriel pénible. Et cela arrive dans tant de produits où quelqu'un a une excellente idée, mais parce qu'il essaie de tout rendre différent dans son produit, personne n'y arrive ou cela échoue parce que vous avez tout rendu différent mais pas meilleur.

ADI IGNATIUS : Ouais. Donc comme je l'ai dit, cela va à l'encontre de la mythologie, je suppose, de quelque chose comme l'océan bleu ou des approches stratégiques où je suppose que la question est : les dirigeants sont-ils trop obsédés par l'originalité et pas assez obsédés par la simple compréhension, la réalisation de ce qui fonctionne déjà ?

MARK PINCUS : À bien des égards, je conseille aux fondateurs : « brûlez votre CV » et vous l'avez déjà fait en étant fondateur peut-être et ne cherchez aucun respect dans les yeux de votre industrie et de vos pairs, cherchez le respect de vos utilisateurs finaux. À leurs yeux, s'ils aiment votre produit plus que ce qui existe, alors vous gagnez. C'est la seule innovation qui compte. Rendre les choses différentes pour le simple fait d'être différent ne gagnera le cœur et l'esprit de personne.

Et donc vous devez être impitoyable dans votre volonté de prendre les idées qui fonctionnent ailleurs et de commencer par celles-ci et de construire par-dessus. Et j'ai toujours cru que les maîtres artisans de la création de produits comme un Steve Jobs, quand je vois un grand créateur de produits, je vois quelqu'un qui a brillamment volé les meilleures idées du monde comme point de départ et ensuite construit par-dessus.

ADI IGNATIUS : Ouais, et il a dit assez ouvertement, les grands artistes, les grands innovateurs, volent, et il n'y a rien de honteux à cela. Je veux parler du concept de jeu. Vous avez fondé Zynga et tout tourne autour du jeu, mais vous parlez plus profondément de la gestion du développement de produits, voire d'entreprises entières, dans une optique plus ludique, ce qui est un concept vraiment attrayant. Mais qu'est-ce que cela signifie exactement ?

MARK PINCUS : Tout d'abord, je pourrais vraiment m'arrêter ici et faire une annonce de service public pour le plaisir. Je pense que nous n'intégrons pas assez le plaisir dans l'équation, que ce soit dans notre façon de travailler et d'aborder les choses, de travailler avec nos équipes, de nous traiter nous-mêmes. Je pense que quel que soit votre produit, quand vous regardez Slack, qui a pris une application d'entreprise si ennuyeuse de messagerie d'équipe et l'a entrecoupée de plaisir, cela a fait toute la différence au monde.

Donc je pense vraiment, et je dirai juste qu'à un moment donné, le PDG d'American Express, Ken Chenault, est venu dans la Silicon Valley pour une tournée et s'est arrêté dans nos bureaux pour une sorte de rencontre cérémonielle, je veux rencontrer les entreprises et vous en faites partie. Et je leur ai fait tout un discours sur le plaisir et j'ai dit : « Et si Amex rivalisait avec une carte amusante au lieu de récompenses et de points ? » Et il a tellement aimé qu'ils se sont associés à nous et ont créé une carte basée sur le plaisir, une carte de débit prépayée pour les jeunes de 20 ans. Et donc je pense que le plaisir est un peu sous-estimé.

Donc je ne pense pas qu'il s'agisse seulement de construire des jeux ou des applications destinés au plaisir. Je pense que c'est toute une attitude et une approche : si nous sommes plus ludiques, nous sommes plus ouverts aux idées imaginatives et à la créativité. Si nous pouvons aborder les nouveaux produits et idées d'une manière qui a moins de lourdeur et moins de conséquences, nous aurons plus de succès. Ce ne sera pas cette longue et pénible marche. Et si c'est le cas, nous y mettrons fin.

ADI IGNATIUS : Chez Zynga, votre mantra était de tester plus d'idées en une semaine que votre industrie n'en teste en un an. Cela signifie que vous testez tellement d'idées qui échouent que vous devenez essentiellement une machine à échecs. Comment savez-vous quand vous tombez sur l'idée qui va réellement fonctionner ?

MARK PINCUS : Les gens me demandent souvent cela et ils disent : « D'accord, mais quelle est la métrique ? Quelle est la chose que je devrais chercher pour me dire que c'est la bonne ? » Et je dis, je pense que vous pourriez détester cette réponse et c'est le cas, mais vous, je pense, le savez dans votre ventre que c'est la bonne, c'est comme si vous étiez avec un partenaire de vie, si vous avez déjà ressenti un amour profond dans votre vie, vous n'aviez pas besoin d'une métrique. Vous n'aviez pas besoin de demander à quelqu'un, comment je sais que c'est la bonne ? Vous le saviez simplement.

C'est ce que j'ai trouvé avec les produits gagnants, que quand c'est juste, vous n'avez pas besoin de demander à quelqu'un : « Pensez-vous que c'est juste ? » Ou « Quelle est la métrique ? » Ou « Quelle est la boucle de rétroaction ? » Tout dit que c'est juste. Et quand ce n'est pas juste, c'est là que vous commencez à essayer de lire dans les feuilles de thé et vous cherchez plus de données et c'est juste un B plus. Cela pourrait être juste, mais ce n'est pas tout à fait ça. C'est tellement difficile.

ADI IGNATIUS : Parlez plus du jeu. Je comprends la recherche de la gamification comme option et vous l'avez décrite chez American Express peut-être, mais vous parlez aussi plus culturellement de créer une sorte d'environnement ludique où, je pense que vous avez dit, cela semble juste moins lourd. Comment créez-vous cela de manière productive pour que les gens s'amusent, que ce soit ludique, mais que vous atteigniez vos objectifs ?

MARK PINCUS : Eh bien, il n’y a pas de formule et vous devez le découvrir par vous-même, mais voici la bonne nouvelle : vous pouvez commencer par vous-même. Construisez une maison dans laquelle vous voulez vivre. Et nous ne faisons généralement pas cela, ou nous commençons par le faire, mais nous quittons ce chemin si rapidement que je dis que c’est la mort par mille compromis, alors connaissez votre objectif ou souffrez de la mort par mille compromis.

Qu’est-ce qui vous excite ? Qu’est-ce qui vous fait aimer travailler là-dessus ? Le point où, quand j’y suis, j’attends le lundi matin pour pouvoir envoyer un e-mail à tout le monde encore une fois. Tout le monde devrait avoir l’opportunité de faire quelque chose qu’il aime chaque jour. Et aussi, une partie de ce qui vous fait l’aimer, je pense que ce sont les changements étranges et originaux que vous avez apportés à votre maison que personne d’autre n’aurait faits et dont vous êtes plutôt fier.

Je pense que les choses étranges que vous pouvez faire, c’est votre entreprise maintenant, et une partie du plaisir est de créer les règles que vous voulez. Il n’y a plus d’adultes, quoi que cela signifie. Je pense que ce sont ces choses qui vous font tomber amoureux de votre travail ou de votre entreprise. Et une partie de ce qui m’a amusé et que j’ai vu réussir, c’est tout ce que vous pouvez faire pour convaincre vous-même et votre équipe que ce n’est pas une entreprise normale. Choisissez simplement une règle qui vous a toujours dérangé au travail et essayez complètement de la changer pour voir si c’est amusant.

Si vous ne voulez pas travailler à l’intérieur, trouvez comment faire travailler tout le monde à l’extérieur, ou je pense que nous passons tous au travail à distance. Je trouve cela beaucoup moins productif et plutôt plus solitaire. Et donc je pense que les gens veulent être les uns avec les autres, mais c’est un peu étouffant d’être juste dans un bureau. Donc je pense qu’il y a tellement de place pour que les gens réinventent ce que signifie être au travail.

ADI IGNATIUS : Je veux revenir à votre pensée précédente, qui était que lorsque vous créez un produit génial, vous le savez simplement. Et d’une certaine manière, c’est un peu comme Steve Jobs, n’est-ce pas ? Il voulait créer l’iPhone. Il voulait créer un produit qu’il aimait et il se faisait confiance en tant que groupe de discussion d’une seule personne, pour ainsi dire. Mais vous avez dit que votre instinct est juste 95 % du temps, mais que votre idée est fausse 75 % du temps. Alors, comment savez-vous quand vous tombez amoureux de quelque chose que vous avez peut-être le bon instinct, mais la mauvaise application ?

MARK PINCUS : Je veux dire, c’est une question tellement fondamentale pour nous tous. Je dirais que je vais vous donner ma réponse ici, mais la vraie réponse est que votre mission en tant que fondateur est de développer ce goût, et vous allez le développer tout au long de votre carrière et vous allez le calibrer. Le premier endroit pour commencer est avec les produits des autres et commencer à remarquer : « C’est le produit que je voulais faire. Oh mon Dieu, je vais l’essayer. » « Oh, je ne l’aime pas. » « Pourquoi ne l’aimez-vous pas ? »

La recherche la moins chère est de trouver quelqu’un d’autre qui a construit une version de votre idée que vous n’aimez pas et vous pouvez presque leur envoyer des notes de remerciement. C’est donc un point de départ, mais vous devez commencer à vous calibrer en vous regardant à la troisième personne et en remarquant : cela vous a-t-il vraiment excité et engagé ou non ? J’aimerais que le problème soit que nous construisions tous nos idées et les aimions, puis que personne d’autre ne le fasse, mais ce n’est pas mon expérience.

Mon expérience est que je tombe amoureux d’une idée, puis nous commençons à la construire, puis je me dis : « Eh, bof, ce n’est pas si génial. » Je me dis : « Je ne comprends pas. Je pensais que c’était une si bonne idée, mais maintenant que je l’utilise, ce n’est pas le cas. » Et c’est comme si je l’aimais un peu, mais je ne l’adore pas. Et je pense simplement que le plus grand plaisir du monde est de construire un produit dont vous êtes accro.

Et cela m’est arrivé huit fois avec Zynga Games, et à chaque fois, le jeu est devenu un succès mondial, c’est-à-dire un jeu qui générait plus d’un million de dollars de revenus par jour, et c’est le premier endroit pour commencer : avec vous-même et avec vous en tant que groupe de discussion d’une seule personne.

Et aimez-vous ce produit et cette expérience ? Et si oui, voyez si d’autres personnes l’aiment aussi, mais c’est un peu le point de départ et la plupart des gens sautent cette étape. Et je dirais simplement que vous devez commencer là. Aimez-vous cela ?

Et je veux ajouter que les meilleurs créateurs de produits, les personnes avec le meilleur goût et les personnes les plus sophistiquées dans la création de produits, ne lancent pas leurs produits pour savoir s’ils vont fonctionner. Ils ne lancent jamais un MVP. Ils ne lancent jamais un produit minimum viable. Je ne dis pas qu’ils ne le construisent pas, ne le testent pas et ne le vérifient pas, mais ils lancent un produit au potentiel maximum. C’est exactement l’opposé du MVP. Et j’aime dire que les meilleurs créateurs de produits, comme les meilleurs investisseurs, ne parient pas, ils encaissent des gains.

Ils savent déjà. Chez Zynga, chaque fois que nous lancions un jeu à succès, nous savions déjà que c’était un succès. Nous ne l’avons pas lancé pour le découvrir. La seule fois où ce n’était pas le cas, c’était Farmville. C’était tellement rapide. Cela a pris six semaines et c’était la seule fois, mais je dirai, encore une fois, nous savions en deux jours après avoir mis le jeu en ligne que c’était un succès. Et donc la question est : qu’est-ce que le lancement ? Au moment où nous avons commercialisé ce jeu, nous savions déjà, c’était déjà clair que c’était un succès.

ADI IGNATIUS : Donc tout ce que vous avez décrit comme une sorte de machine à innovation, construire une entreprise un peu étrange, différente. Comment maintenez-vous cette culture en grandissant, en vous développant, en ayant plus d’investisseurs, peut-être en devenant public ? Est-il possible de la maintenir en devenant une grande entreprise ?

MARK PINCUS : C’est possible, mais je dirais qu’à chaque chapitre, vous devez réinventer l’entreprise et revenir à vos valeurs fondamentales, vos principes et votre mission, et réinventer l’entreprise au service de cela, jamais au service de l’échelle. Donc l’échelle n’est jamais l’objectif, et beaucoup de fondateurs se trompent et pensent : « J’ai besoin de trouver un investisseur qui sait comment passer à l’échelle. » Ou : « J’ai besoin d’embaucher quelqu’un d’Amazon qui a travaillé à grande échelle. »

Et le problème avec cette mentalité est que personne ne peut venir de l’extérieur et vous apprendre à passer à l’échelle de votre entreprise parce qu’ils ne comprennent pas la formule magique qui a rendu votre entreprise prospère, votre culture, ce qu’elle est aujourd’hui, et ils la détruiront inévitablement. Et donc la vérité douloureuse est que vous seul pouvez faire passer votre entreprise à l’échelle d’une manière qui reste alignée sur vos valeurs fondamentales et les principes qui ont défini votre entreprise.

Et donc je veux ajouter, Adi, qu’il est tellement crucial, tout d’abord, que lorsque vous dépassez l’adéquation produit-marché et l’éclair dans une bouteille, si vous avez la chance d’obtenir cela ou un produit qui fonctionne, nous devons passer autant de temps à penser à ce qui se passerait si tout allait bien que si tout allait mal. Et une grande partie de cela et de ce passage à l’échelle devient : comment faire en sorte que les gens fassent ce qu’il faut quand je ne suis pas dans la pièce ?

ADI IGNATIUS : J’aime aussi le concept que vous écrivez sur le fait d’arrêter le temps à des moments clés. Parlez-en.

MARK PINCUS : J’adorerais convaincre vos auditeurs de voler cette idée d’arrêter le temps. Et mon point est que chaque jour n’est pas pareil et ce n’est pas toujours juste fonctionner sur cette horloge temporelle habituelle. Et il y a tellement de moments où nous avons vraiment besoin d’arrêter le temps et de rassembler les troupes et de réaliser que c’est un moment décisif pour l’entreprise. Et un concept qui va de pair avec cela pour moi est de surfinancer quelque chose.

Et cela peut sembler étrange, mais mon exemple avec Ken Chenault venant chez Zynga, j’aurais pu traiter cela comme un jour ordinaire : « Oh wow, je vais rencontrer le PDG d’American Express. C’est cool. Peut-être qu’on prendra une photo ensemble. » Ou j’aurais pu traiter cela comme un moment d’introduction en bourse. J’aurais pu dire : « D’accord, je vais surfinancer cette réunion. Je vais me préparer excessivement. Je vais passer les deux prochaines semaines à préparer toute une présentation avec mon équipe pour lui montrer. » J’aime dire, à ce moment-là, je dis aussi : « Roi pour un jour. Si j’étais roi pour un jour dans votre entreprise, Ken, si j’étais le PDG d’American Express, voici ce que je ferais avec votre entreprise. Laissez-moi vous montrer à quoi ressemblerait ma carte de crédit. »

Et vous seriez surpris de voir à quelle fréquence ce PDG veut entendre ce que vous feriez parce que ce n’est pas leur moment habituel de visite guidée de la Silicon Valley et c’est un meilleur usage de son temps, même s’il n’aime pas votre idée. Au moins, vous avez beaucoup réfléchi. Je lui ai montré l’apparence, le ressenti et l’art de cela, et je suis allé en profondeur sur à quoi ressemblerait ma carte amusante.

Ce n’était pas juste une idée que je lui ai lancée. J’ai eu un autre moment où Carol Bartz, la PDG de Yahoo, m’interviewait sur scène devant son équipe de direction, et j’aurais pu simplement me présenter et répondre à des questions sur Zynga, mais j’ai dit : « J’ai une chance de faire une présentation à toute l’équipe de direction de Yahoo. De quoi veux-je les convaincre ? Du jeu social. » Alors j’ai dit : « Carol, j’ai pris la liberté de créer toute une présentation sur ce que je ferais si j’étais PDG de Yahoo pour un jour. Cela vous dérangerait-il si je la montre à votre équipe ? »

Elle ne va pas dire non. Et j’ai fait toute une présentation. J’ai montré la nouvelle page d’accueil de Yahoo. J’ai montré les métriques d’engagement et tout, et cela a conduit à un accord que nous avons conclu avec Yahoo. Mais mon point est que c’étaient des moments d’arrêt du temps. Vous en avez tellement quand vous avez peut-être une chance d’interviewer un CTO que vous ne pensiez jamais pouvoir obtenir ou – surinvestir et surfinancer ces moments. C’est l’une des versions les plus utiles de l’arrêt du temps.

ADI IGNATIUS : Donc le grand coach d’affaires, Bill Campbell, a dit que vous étiez un grand penseur à 18 mois, que vous pouviez sentir ce que les gens voudraient dans un avenir assez proche. Est-ce inné ou est-ce une compétence que nous pouvons réellement exploiter et affiner ?

MARK PINCUS : C’est un peu des deux. Nous avons tous la capacité en nous de devenir de mieux en mieux à prédire le futur mieux que nous ne le faisons maintenant. Nous arriverons à différents endroits. Certaines personnes pourraient devenir les meilleures au monde et la plupart non, mais nous deviendrons meilleurs que maintenant. Et cela fait partie de notre mission, de notre carrière en tant que fondateurs, de simplement calibrer cela, continuer à le calibrer et continuer à devenir de mieux en mieux.

Et c’est continuer à écrire, c’est ce que je fais dans mon livre de vie, mais que croyez-vous vrai aujourd’hui ? Que croyez-vous que le futur sera ? Et vérifier si vous avez raison et chercher des motifs qui se répètent. Et le motif que j’ai trouvé est que je semble représenter le marché de masse de la majorité précoce. Je ne suis pas très technique et je ne l’ai jamais été, et je n’essaie pas non plus de l’être.

D’une certaine manière, je sens que cela améliorera un peu mon jeu, et de beaucoup d’autres manières, cela pourrait me rendre pire. Je voulais protéger l’état vierge de ma stupidité d’utilisateur et je voyais cela comme un atout.

Il y a une règle que les gens peuvent me voler, que j’ai dite : « Testons tout sur des élèves de CE2 parce qu’ils apprennent juste à lire, mais la plupart ne vont pas lire. Et s’ils peuvent comprendre comment jouer à notre jeu ou à votre application, les adultes pourront peut-être le faire. Et s’ils ne peuvent pas, personne ne le pourra. »

S’ils ne peuvent pas comprendre en trois clics, ils s’en vont. Et c’est un motif que j’ai vu être vrai, se répéter. J’ai aussi remarqué que toute application qui arrive sur le devant de mon iPhone, sur mon écran d’accueil, aura une valeur de rétention d’un milliard de dollars. Probablement maintenant c’est cinq milliards. J’ai remarqué que Raya, quand j’étais célibataire, était sur le devant de mon iPhone et chess.com est sur le devant de mon iPhone, et j’ai investi dans Raya et j’ai essayé d’investir dans chess.com.

Donc j’ai vu que ce motif est vrai pour moi. Quiconque écoute cela peut commencer à découvrir quels motifs sont vrais pour vous. Je pense que nous faisons tous cela d’une certaine manière avec les films et la musique. Nous voyons si vous aimez un film, est-ce un succès ? Votre goût est-il un prédicteur de la culture ? Et plus vous voyez ce motif, plus vous pouvez en quelque sorte régler vos ventes dessus.

ADI IGNATIUS : Si vous conseilliez non pas une startup, mais le PDG d’une entreprise, quelle serait la leçon la plus importante de votre vie, de vos recherches, de votre livre qu’ils pourraient appliquer demain matin ?

MARK PINCUS : Je dirais que la leçon la plus fondamentale que j’apprends encore est ce par quoi nous avons commencé : séparez vos instincts gagnants de vos idées perdantes. Il y a quelques jours à peine, je parlais au fondateur d’une entreprise internet très prospère qui réfléchissait à une nouvelle idée audacieuse et je lui ai dit : « L’instinct derrière cela semble brillant, mais je n’accroche pas. Je ne comprends pas cette idée et je veux t’encourager à séparer les deux pour augmenter tes chances de succès. »

Et pour aller avec cela, vous entourez-vous d’autres chercheurs de vérité, d’autres personnes qui veulent être intellectuellement honnêtes afin d’obtenir le bon type de retour ? Parce que si vous êtes le PDG d’une entreprise prospère, si vous avez été un fondateur prospère, il y a de fortes chances que vous n’obteniez pas la forme la plus pure d’honnêteté intellectuelle, un vrai signal de retour de la part des gens, car ils vous accordent trop de bénéfice du doute. Et ils se disent : « Eh bien, vous êtes intelligent et si vous croyez en cela, il doit y avoir quelque chose là-dedans », et c’est circulaire et dangereux.

ADI IGNATIUS : Mark, j’adore ça. Je veux te remercier d’être mon invité sur HBR. IdéeCast.

MARK PINCUS : Eh bien, c’était vraiment amusant.

ADI IGNATIUS : C’était Mark Pincus, fondateur de Zynga et auteur de Life at the Speed of Play : Launch Products People Love.

La semaine prochaine, Alison parle à des experts qui ont étudié comment certains des entraîneurs les plus performants au monde prennent des décisions intelligentes sous pression. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le avec un collègue et assurez-vous de vous abonner et de noter IdeaCast sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout où vous écoutez. Si vous voulez aider les leaders à faire avancer le monde, veuillez envisager de vous abonner à Harvard Business Review.

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