Pourquoi les leaders attentifs sont plus aptes à gérer le changement

Mise en œuvre du changement stratégique est essentielle à la performance d'une entreprise - qu'il s'agisse de faire un pivot agile pour saisir une opportunité émergente ou de positionner l'entreprise pour une résilience à long terme - mais c'est un processus que de nombreux dirigeants ne maîtrisent pas. se battre pour obtenir des résultats avec succès. Ces initiatives se répercutent généralement sur les membres du personnel, provoquant souvent des bouleversements et une anxiété qui se traduit par une réticence ou une résistance au changement. Mais dans d'autres cas, les équipes adoptent de nouveaux objectifs ou de nouvelles méthodes de travail, ce qui conduit à une transformation positive. Qu'est-ce qui fait qu'une équipe accueille le changement alors qu'une autre le combat ?

Nous avons effectué une étude dans une grande entreprise nord-américaine du secteur hypothécaire qui subissait une transformation stratégique majeure et connaissait une variabilité importante dans les réponses des employés à une initiative de changement visant à favoriser une culture plus innovante. Nous avons étudié les comportements et les caractéristiques des chefs d'équipe susceptibles d'expliquer ces différences. Nous avons constaté que la pleine conscience du chef d'équipe semble jouer un rôle médiateur crucial dans le processus de gestion du changement. Voici pourquoi et comment les managers peuvent appliquer les enseignements de notre étude.

Pourquoi le changement organisationnel est-il si difficile ?

Même si les dirigeants mettent souvent l'accent sur la communication autour du changement, il est rarement possible d'articuler précisément ce qui est à venir, étant donné que ce qui s'annonce sera un territoire inconnu. Par conséquent, un changement stratégique suscitera, par nature, une grande ambiguïté, puisque les dirigeants doivent à la fois déterminer comment atteindre les nouveaux objectifs et rallier les équipes à une nouvelle direction.

Ce dernier point - la motivation des employés - est compliqué par la tendance des individus à se replier sur eux-mêmes lorsque le changement est dans l'air. Cette réaction signifie qu'ils sont moins susceptibles de s'engager dans des comportements exploratoires, qui sont essentiels pour accepter et mettre en œuvre le changement. L'ambiguïté des premiers stades du changement peut laisser les individus sans objectifs concrets ou cibles distinctes vers lesquelles se diriger. Faute d'orientation suffisante et en raison d'émotions difficiles à gérer, les employés peuvent s'efforcer de se protéger de leur malaise face à l'inconnu en préservant le statu quo.

Cette réaction à l'ambiguïté trouve son origine au plus profond du cerveau primitif des mammifères, dans le système limbique, où résident nos émotions qui donnent la priorité à la survie à court terme et à l'évitement de l'inconfort et de toute menace perçue. Façonnée par les expériences passées, cette partie du cerveau humain privilégie la familiarité, exécutant ce que l'on peut considérer comme un ensemble d'algorithmes neuronaux qui repoussent la nouveauté et l'expérimentation au profit de comportements connus qui nous ont permis de rester en sécurité par le passé.

Pour que les employés acceptent le changement, les managers doivent favoriser un environnement qui encourage l'exploration et l'essai de nouvelles choses. Par exemple, un manager de notre étude a cessé de fixer des objectifs rigides à long terme aux membres de son équipe pour leur donner des objectifs à court terme qui pouvaient être ajustés en fonction de l'évolution de la situation. Le fait d'avoir une orientation à court terme a permis à l'équipe de rester concentrée pendant la transformation de l'organisation, même si des ambiguïtés à long terme subsistaient. Un autre responsable a expérimenté diverses formes de communication, telles que des réunions d'équipe plus fréquentes, des mises à jour par courrier électronique et des contrôles individuels, afin de déterminer les méthodes les plus efficaces pour tenir l'équipe informée et impliquée. Dans le même temps, un autre manager a procédé à une rotation temporaire des rôles au sein de son équipe. Cela a aidé les membres de l'équipe à comprendre les différents aspects du travail de chacun et la manière dont chaque rôle était affecté par le changement. Cela a également favorisé l'empathie et la collaboration entre les membres de l'équipe et a permis de découvrir des possibilités d'amélioration du flux de travail de l'équipe.

En observant comment les managers pouvaient avoir un impact profond sur la réussite de la mise en œuvre du changement et aider leur équipe à l'accepter, nous avons également constaté qu'un facteur de différenciation était la pleine conscience, c'est-à-dire la capacité à se concentrer intentionnellement sur l'expérience de l'instant présent plutôt que sur le passé ou l'avenir. Les managers qui font preuve d'une plus grande attention, telle qu'évaluée par notre questionnaire, sont mieux équipés pour gérer l'ambiguïté pour eux-mêmes et pour leurs employés. Il est à noter que c'est la discipline mentale de la pleine conscience appliquée dans le cadre du travail qui a fait la différence, et non pas simplement la pratique de la pleine conscience dans le contexte du bien-être général. En revanche, les managers ayant un faible niveau de pleine conscience étaient plus enclins à adopter des comportements routiniers, même lorsque ces routines étaient mal adaptées à l'évolution de la situation. En l'absence de directives claires, ils avaient du mal à remarquer les indices pertinents dans leur environnement ou à adapter leur approche. En conséquence, ils aidaient moins efficacement leur équipe à faire face à l'ambiguïté et renforçaient souvent l'incertitude au lieu de la réduire.

L'attention en pleine conscience

Le cœur de la pratique de la pleine conscience consiste à cultiver la capacité à concentrer son attention sur le moment présent. Lorsque nous invoquons un tel état, nous pouvons nous ancrer dans la situation et nous engager plus pleinement dans tout ce qui se passe dans le moment présent, en percevant et en absorbant plus d'informations que d'habitude et en les traitant avec souplesse. Ainsi, l'attention attentive nous libère de la domination du système limbique et nous permet d'être guidés par le cortex préfrontal et les fonctions exécutives qu'il médiatise - telles que l'attention, le raisonnement et la résolution de problèmes -, ce qui favorise l'acceptation de stratégies souples plutôt que de stratégies rigides et inflexibles.

Au milieu des objectifs ambigus du changement stratégique, nous avons constaté que les managers qui font preuve d'un niveau d'attention plus élevé peuvent mieux affronter les défis du moment avec une attitude ouverte et curieuse et une volonté de prendre des risques. Les managers attentifs peuvent naviguer à travers des objectifs ambigus en gardant leur attention sur les événements présents au fur et à mesure qu'ils se déroulent. Cela leur permet de reconnaître et de rejeter les comportements automatiques qui visent à reproduire les expériences passées. Libérés de la peur de l'inconnu, les managers attentifs sont mieux à même de s'adapter au changement et adoptent donc une approche plus exploratoire des nouvelles situations. En revanche, les managers moins attentifs seront plus craintifs et leur capacité à expérimenter sera limitée par des objectifs ambigus.

En substance, un manager qui fait preuve de capacités d'attention vigilante sait comment rester concentré sur le moment présent, gérer ses émotions plus efficacement et trouver des moyens de s'adapter au changement. Il est capable de détecter les éléments qui pourraient être modifiés et améliorés au cours du changement stratégique parce qu'il se sent suffisamment sûr de lui pour le faire. En fin de compte, il y a moins de résistance à l'inconfort associé au changement et plus d'engagement envers le processus et les exigences liés à une transformation stratégique.

Implications de l'attention consciente pour les équipes

L'adoption par les cadres d'une approche plus exploratoire du changement peut avoir une influence positive sur les membres de l'équipe, qui se tournent généralement vers leurs cadres pour discerner les croyances, les émotions et les comportements qui sont acceptables et ceux qui ne le sont pas. Étant donné que les cadres sont généralement le premier groupe que les dirigeants informent d'un changement imminent, ils sont bien placés pour servir de point de référence qui peut façonner la compréhension des membres de leur équipe et, en fin de compte, leurs réactions face au changement. Par conséquent, lorsque les cadres se montrent relativement à l'aise avec l'ambiguïté et font de l'expérimentation leur procédure opérationnelle standard, leurs équipes sont plus enclines à faire de même.

En termes pratiques, l'expérimentation s'avère immédiatement avantageuse pour les équipes confrontées à un changement stratégique. Elle permet d'obtenir de petites victoires, car les équipes peuvent essayer de nouveaux modes de fonctionnement qui sont à la fois compatibles avec le changement général et adaptés à leurs contextes spécifiques - et elles peuvent le faire dans un environnement psychologiquement sûr. Elle crée des boucles de rétroaction rapides qui aident les équipes à mettre en évidence les contraintes imprévues, à clarifier les attentes et à affiner leurs approches en temps réel. Plutôt que d'attendre un alignement parfait ou une certitude totale, les équipes ont les moyens d'aller de l'avant, d'apprendre par l'action tout en réduisant l'ambiguïté et en maintenant l'alignement sur des objectifs stratégiques en constante évolution.

Ces petites victoires améliorent la mise en œuvre d'un changement stratégique parce qu'elles éclairent les gens sur les avantages potentiels, ce qui renforce la confiance et diminue le malaise face au changement. En adoptant des comportements plus expérimentaux, les équipes renforcent également leur capacité à apprendre et à s'adapter, ce qui leur permet de mieux faire face aux changements futurs.

Équiper les managers d'outils de pleine conscience

La pratique simple qui consiste à cultiver l'attention en pleine conscience, issue des pratiques contemplatives asiatiques, s'est sécularisée et est devenue largement accessible grâce à des milliers de livres, d'articles, d'applis, etc. qui enseignent les techniques de base de la méditation. Il n'est pas rare que des entreprises proposent des programmes de formation à la pleine conscience : Google, Target et General Mills sont parmi ceux qui l'ont fait.

Actuellement, la plupart des entreprises qui proposent des ateliers sur les techniques de pleine conscience le font parce qu'il a été démontré que cette pratique aide les individus à réduire le stress. La pratique de la pleine conscience aide les individus à se désengager de la rumination et à mieux contrôler leur attention, ce qui leur permet de reconnaître consciemment et de se désengager lorsqu'un état de peur amène le système limbique à dominer leur réponse. De nombreuses techniques utilisant la respiration ou le système visuel pour focaliser l'attention sur le présent peuvent aider les gens à sortir d'un état de peur ou d'anxiété. Les cadres peuvent apprendre ces techniques même si leur entreprise ne propose pas d'ateliers, grâce à des applications telles que Calm, Insight Timer et Headspace.

Mais la pleine conscience n'est pas simplement une activité individuelle - une activité passive visant à réduire le stress. Cette réduction du stress doit devenir active et inciter les gens à s'engager dans leur environnement changeant et avec ceux qui les entourent pour créer une vague de changement plus large, afin de réussir véritablement dans un contexte de changement stratégique. Comment ces pratiques pourraient-elles favoriser l'expérimentation et l'ouverture au changement dans les équipes et les organisations, au-delà de la réduction du désir protecteur de préserver le statu quo ?

Tout d'abord, lorsque les managers pratiquent la pleine conscience, ils sont mieux à même de soulager leur anxiété, d'interrompre les schémas d'attention étroits et habituels qui l'accompagnent et d'accroître leur attention aux choses telles qu'elles se présentent dans l'environnement extérieur. Cela peut leur permettre de voir des possibilités ou des problèmes que d'autres ne voient pas et de penser à de nouvelles questions à poser. Ils peuvent remarquer qui, dans l'équipe, est le plus proche des clients ou des opérations, et donc avoir des idées qui pourraient clarifier une ambiguïté. Ils peuvent aussi faire le lien avec un membre de l'équipe qui a une expérience professionnelle non traditionnelle et qui pourrait avoir une idée qui s'applique à la situation actuelle. En améliorant leurs capacités d'observation et d'écoute, ils deviennent plus à l'écoute des autres et sont donc mieux à même de favoriser un climat de sécurité psychologique. L'application de l'attention attentive peut conduire à remarquer des choses qui, à leur tour, peuvent ouvrir de nouvelles possibilités d'action.

Deuxièmement, l'attention attentive qui nous rapproche de ce qui se passe dans le présent s'aligne également sur le pouvoir des petites victoires - qui nous aident à reconnaître les progrès que nous faisons dans les mesures que nous prenons maintenant. En remarquant que les petites expériences portent leurs fruits, les responsables en première ligne de la mise en œuvre du changement peuvent indiquer aux membres de l'équipe des pistes pour sortir de l'ambiguïté et leur donner un sentiment d'accomplissement qui peut les motiver à continuer d'explorer et d'aller de l'avant.

Il ne suffit pas de lever l'ambiguïté et d'améliorer la clarté du message de la direction générale en période de changement stratégique pour aider les équipes à adopter de nouvelles orientations. Il est nécessaire de s'assurer que les managers possèdent les compétences psychologiques requises pour relever le défi du changement stratégique avec perspicacité et comprendre l'impact qu'il aura sur leurs équipes. La pleine conscience est un outil puissant pour développer ces compétences.