Quand les employés se noient dans le changement

En 2021-2022, CareRx gérait une expansion ambitieuse. En l’espace de 20 mois, l’entreprise canadienne de services pharmaceutiques a triplé son activité grâce à une série d’acquisitions. Chaque entreprise acquise apportait ses propres processus, systèmes et normes culturelles. 

Les employés avaient à peine le temps de s’adapter avant l’arrivée du changement suivant. « Nous grandissions si vite que l’organisation ne pouvait pas suivre », a déclaré Adrianne Sullivan-Campeau, directrice de l’expérience employé et client chez CareRx. « Nous avions des équipes sous le même toit qui ne parlaient pas la même langue. C’était une situation de “nous contre eux”. »

Fin 2022, sous l’effet des pressions de la pandémie de COVID-19, le turnover a grimpé et les plaintes des clients se sont accumulées. Dans un site, se souvient Sullivan-Campeau, un dirigeant du siège est arrivé pour déployer un autre changement, et les employés l’ont renvoyé. « “Laissez-nous tranquilles”, ont-ils dit. “Nous en avons assez.” »

« Les gens étaient submergés », a-t-elle déclaré. « Ils nous demandaient, en tant que dirigeants : “Pourquoi faites-vous cela ? Où allons-nous ?” »

Je vois ce schéma se répéter dans mon travail de conseil aux dirigeants de la haute direction lors de transitions organisationnelles : trop de changements, trop rapidement, avec trop peu d’attention aux personnes qui les vivent. Les dirigeants qui gèrent bien cela se concentrent sur une chose : gérer la manière dont leurs personnes le vivent.

Actuellement, de multiples forces sont à l’origine de changements, notamment les fusions et restructurations, la volatilité économique, l’instabilité géopolitique et la technologie de l’IA. Les employés et les dirigeants ressentent tout cela. Quatre-vingt-trois pour cent des dirigeants d’entreprise vivent plus de changements majeurs que jamais, selon une recherche menée par mon entreprise, The Grossman Group, avec The Harris Poll. Les employés ne peuvent absorber de manière réaliste qu’un ou deux changements majeurs par an, mais les dirigeants en prévoient trois ou quatre d’ici 2027, selon notre étude. Par ailleurs, bien que presque tous les dirigeants d’entreprise croient bien communiquer les changements, nous avons constaté qu’un employé sur quatre déclare ne pas être d’accord ou n’en est pas sûr.

Trois disciplines de leadership font la différence pour aider les équipes à analyser et à gérer le changement.

1. Faire du dialogue une priorité non négociable

Le dialogue est une chose que de nombreux dirigeants réduisent pendant les périodes de changement. Cela demande du temps et des efforts, deux ressources qui semblent rares en pleine transformation. Les dirigeants se tournent par défaut vers ce qui semble efficace. Ils élaborent le message, l’envoient et passent à autre chose.

Mais le changement est émotionnel, pas seulement opérationnel. Les personnes les plus proches du travail ont des perspectives sur ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas.