可視性の向上に関するフィードバックにどう対処すればよいですか?

ミュリエル・ウィルキンス：

私はミュリエル ウィルキンスです。HBR ポッドキャスト ネットワークの一員としてコーチング リアル リーダーを担当しています。

ジェイダ:

そこから私は人が大好きだということを本当に知りました。

ミュリエル・ウィルキンス：

ジェイダさんは自分の業績を誇りに思っていましたが、キャリアをスタートさせた業界にはあまり好きではない点や、自分の価値観とあまり合わない点があることも認識していました。そのため、戦略や全体像の計画などに集中できるテクノロジー業界に転職しました。

ジェイダ:

業界を変えるには、前進するために後退する必要がある可能性があることを私は知っていました。

ミュリエル・ウィルキンス：

ジェイダは昇進軌道に戻り、チームを管理することを望んでいる。

ジェイダ:

私はこの件について、直属のマネージャーや、今でも私の仕事を見ている社内の他の部門のマネージャーにフィードバックを求めました。

そして、私が以前の業界で考えずにはいられなかったのは、そこでよく得られたフィードバックは役員の存在に関するものでした。

ミュリエル・ウィルキンス：

それで、それについてどう思いますか？

ジェイダ:

したがって、これについては 2 つの異なる考えがあり、どこに着地するかわかりません。

ミュリエル・ウィルキンス：

よし。

ジェイダ:

そうです。

ミュリエル・ウィルキンス：

それで、起こったことすべてに関してあなたが正しいと聞いたことを確認させてください。

ジェイダ:

それは正しいです。

ミュリエル・ウィルキンス：

それでは、プロモーションの不足はこの可視性の側面に起因しているのでしょうか?

ジェイダ:

ほとんどの場合、私が知っているのはこれだけです。

ミュリエル・ウィルキンス：

理解した。

ジェイダ:

私が入社したとき、あるいはその後に入社した、特定の分野での経験が私よりも少ない他の従業員と比較しています。

ミュリエル・ウィルキンス：

つまり、別の部門や別の組織でどれだけ早く昇進したかではなく、社内の候補者と比較しているのですか？

ジェイダ:

いいえ。

ミュリエル・ウィルキンス：

これは、お客様が置かれているコンテキスト内でデータを確認していることを確認するために理解する必要がある重要なデータ ポイントです。そして、可視性について言われたとき、可視性とは何なのかをどのように定義しますか?

ジェイダ:

私にとって、可視性は、全社的なイベントがあるときにプレゼンテーションの機会を得ることができること、または仮想セッションに参加している場合にはセッションに貢献していることを保証することでした。

ミュリエル・ウィルキンス：

それで、あなたがこれらすべてのことを行った後、もっと目立つ必要があるというフィードバックを得たことを考えたとき、可視性とは他に何を意味するのか、あるいは可視性に他に何を組み込むことができるのか考えたことがありますか?

ジェイダ:

それについて少し考えてみました。

ミュリエル・ウィルキンス：

見てください、それはその一部です。

さて、頭に浮かんだのはこんな考えです。

ジェイダ:

私たちの会社には明らかにビジョンとミッションがあります。

ミュリエル・ウィルキンス：

したがって、あなたが重要だと想定しているものと実際に重要なものの間には、潜在的に不協和音が存在します。

ジェイダ:

はい、私は仕事では外向的なので、その点について独特の洞察力を持っています。誰かとの会議のスケジュールを立てて、「それで、夜眠れなくなる理由を教えてください」と話すことには何の問題もありません。

ミュリエル・ウィルキンス：

クリティカル パス上にあるものを把握して、そのパス上にいることを確認することが重要です。

ジェイダ:

それで、「何があなたを夜更かしさせますか？」という質問をするのは面白いです。

私は、彼らにとって優先事項に湧き出てくるものを手に入れていない人々が、より多くの時間とより多くのリソースをどこに費やしたいのか知りたいと思っています。

ミュリエル・ウィルキンス：

したがって、どのような質問をすればよいかという点では、「何があなたを夜更かしさせているのですか?」というマクロレベルで構いません。

ジェイダ:

私はそれが好きです。

ミュリエル・ウィルキンス：

問題を解決して胸やけを取り除いているために胸やけを和らげているのか、それとも、それが理にかなっているのであれば、あなたは日和見主義で、どのような課題も軽減するような方法で価値を創造しているのか、どちらかです。

ジェイダ:

それはそうです。

ミュリエル・ウィルキンス：

意味論のように感じるかもしれませんが、意味を明確にすることは、課題に取り組むときに非常に役立ちます。

ジェイダの場合のように、自分がやっていること、自分が成功をどう定義しているか、そして他の人がそれをどう定義しているかの間に、齟齬が生じることがあります。

ジェイダ:

私は部門外の人々、つまり、頻繁に一緒に仕事をする必要がないクロスチームの人々をターゲットにしています。

ミュリエル・ウィルキンス：

よし。

ジェイダ:

100%、そうです。

ミュリエル・ウィルキンス：

そして、それは垂直方向、下方向に犠牲をもたらしましたか？

ジェイダ:

一般的には私の方が先輩だと思います。

ミュリエル・ウィルキンス：

もっと上級なことをしたことがありますか？

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

わかった。

ジェイダ:

垂直方向、下方向。

ミュリエル・ウィルキンス：

つまり、あなたには知られている部分があるのです。

ジェイダ:

それが真実である可能性があります。

ミュリエル・ウィルキンス：

そして、その一部は、あなたが自分のストーリーと物語を構築し、それに可視性の要素を与えるときに、あるのは… もちろん、あなたは知られたいのですが、それから「何で知られたいのですか?」ということがあります。

ジェイダ:

彼らを前進させるのは通貨ではありません。

ミュリエル・ウィルキンス：

それで、あなたは何で有名になりたいですか？

ジェイダ:

私は、自分が知られる必要があると思うことから始めます。それは、戦略的思考者であること、会社に価値と影響力を加えることであり、それは最終的には、「どうすれば会社の利益を増やすことができるか?」ということになります。

ミュリエル・ウィルキンス：

それで、あなたにとってその両方で知られたらどう思いますか?

ジェイダ:

素晴らしい質問ですね。

ミュリエル・ウィルキンス：

よし。

ジェイダ:

グループチームのプロジェクト作業をいくつか行ったことがあると思います。

ミュリエル・ウィルキンス：

誰が選ばれるのか？

ジェイダ:

うーん、うーん。

ミュリエル・ウィルキンス：

よし。

ジェイダ:

それで、私は今のところ、社内の上級者との会議を継続できると考えていますが、おそらく私の部門内の人々に焦点を当てる必要があると思います。

ミュリエル・ウィルキンス：

それは正しい。

ジェイダ:

いいえ、特に私を直接管理していない人々と話しているときは、常に明確であるとは限りません。そのため、私の仕事における私の強みがわかりません。

ミュリエル・ウィルキンス：

ですから、私たちがもたらしている価値がわからず、それを明確に表現していないとき、たとえ私たちが質問しているときであっても、そのような会話の中で感じるのは、「ああ、これがマネージャーね…」たとえば「リーダーが私に提案してくれるよ」ということです。

そして、あなたが対処しなければならないこれらの人々のことを考えるとき、彼らにとって何が重要でしょうか?

ジェイダ:

おそらく今後のチャットでそれを実際に見つけることに非常に興味があります。

ミュリエル・ウィルキンス：

ジェイダ、あなたが探求したいことの 1 つは、それが必ずしも相互排他的であるということではありませんよね?

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

なぜなら、あなたの言うことを聞いているからです。「もし彼らが望んでいないのが、コラボレーションや他の人々と仲良くやってうまくやっていくことだとしたら…」それがあなたが強みとして持っているすべてのものであるなら、「それでは、私はずっと離れていたのかもしれません。」

では、入場券とは何でしょうか？

ジェイダ:

私もあなたに同意します。そして、そのチケットが何であるかについて、私は早い段階でいくつかの推測をしていたかも知れませんし、そのチケットが何であるかについて誰にも直接尋ねたことはありません。

ミュリエル・ウィルキンス：

あなたが立てた仮定は何ですか？

ジェイダ:

優れたチームプレーヤーであること、他の人と仲良くなれること、ブレインストーミングや人々のサポートが得意であることなど、私が知られてほしいことのいくつかは、これらのチームを作成する際にリーダーが望んでいたものでした。

ミュリエル・ウィルキンス：

そして、彼らが実際に望んでいることはすべて、最も重要なことではないのかもしれません。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

ちょうど子供の友達に卒業祝いを送らなければならなかったので、私は手を差し伸べて、「分かった、プレゼントを送りたい」と言いました。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

プレゼントが欲しいなら、欲しくないなら…つまり、それが正しいか間違っているかではありませんが、情報に基づいた決定を下すのです。

ジェイダ:

そこで、彼らによくある共通点として、私が思いついたことの 1 つは、非常に細部を重視し、小さなこと、プロセスのギャップ、誰も考えつかなかった仮定のシナリオに優れた観察力を持っていることです。

ミュリエル・ウィルキンス：

そこで、少し想像してみてください。今から 5 年後です。

ジェイダ:

仕事は確実に完了することがわかっているので、私はチームの細部にこだわる人々と一緒に行きます。

ミュリエル・ウィルキンス：

わかりました。

昔、ビジネススクールを出たばかりの新人コンサルタントとしてコンサルティングに携わっていたとき、パートナーの一人が私にこう言ったのを思い出します。「あなたはいつか素晴らしいパートナーになれるでしょう。なぜなら、あなたはクライアントとの関係を築くのがとても上手で、全体像を見て戦略的に考え、自分の立場に立って話すのがとても上手だからです。」

そして、彼が基本的に言いたかったのは、「これらのことは素晴らしいことです。忘れないでください。しかし、クライアントとの関わりをリードする上で私が必要としているものという観点から見ると、それらはあなたのキャリアの今の立場にふさわしいものではありません。これらのことをやり遂げることができれば、あなたがやりたいと思っている他のすべての大きなことをできるようになる機会が開かれます。ですから、それを失わないでください。しかし、最初のエントリーポイントを乗り越えることができなければなりません。」

ジェイダ:

ですから、私が構築する必要があるブランドの一部は、人々が私を単に文化人としてだけでなく、信頼できる、一貫性のあるものとして見てもらうにはどうすればよいかということのような気がします。そして、私の知名度は、私がいかに信頼できたか、どのように一貫性があったか、どのようにプロジェクトをやり遂げて完了させたかについてである必要があります。私が言っているのは、非常に正しいと感じています。

ミュリエル・ウィルキンス：

この会話の中で、ジェイダさんは、組織のリーダーにとって何が重要であると考えていたのか、そして利害関係者が実際に何を求めているのかを区別できるようになりました。

それを効果的に行う方法の 1 つは、ただ会話するだけではなく、チャンスを求めている人の立場に立って、彼らのニーズと何を求めているのかを把握することです。

また、一方と他方の試合で非常にリードしてきたため、一方と他方の試合でさらにリードする必要がある場合もあります。

ジェイダ:

私もそれには同意します、はい。

ミュリエル・ウィルキンス：

したがって、アイシングをすることはできません。

ジェイダ:

うわー、可視性から次の状態に移行しました…

ミュリエル・ウィルキンス：

アイシング。

ジェイダ:

私は時々それについて考えてきました。

ミュリエル・ウィルキンス：

まあ、ほら、あなたは十分長く働いています。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

「自分の弱みが自分の強みを覆い隠してはいけない」という言葉を多くの人が耳にします。

ジェイダ:

いいえ、決してそうではありません。

ミュリエル・ウィルキンス：

最初の質問に戻りますが、あなたの可視性が、あなたが誰であるかの 1 つの側面だけではなく、提供できるさまざまな側面を持っていることを反映することです。

ジェイダ:

それはできます。

ミュリエル・ウィルキンス：

そんなことできるの？

ジェイダ:

うーん、うーん。

ミュリエル・ウィルキンス：

よし。

ジェイダ:

いくつかのこと。

ミュリエル・ウィルキンス：

全く放棄する必要はないと思います。

ジェイダ:

怖がっていること。

だから、私はそうではありません… この記事の冒頭で私が言い続けた言葉は、私は多くの仮定を立てていたということでした。

ミュリエル・ウィルキンス：

それで、どうすればそれができると思いますか？

ジェイダ:

そうですね、先ほどの会話の中であなたが私に尋ねたことについて、あなたはシナリオを繰り返し私に返し、彼らとそれを行うのが正確かどうかを私に尋ねました。

ミュリエル・ウィルキンス：

あなたは今それを言いました。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

したがって、あなたの可視性は、送信されるメッセージの観点から、適切な方法でターゲットを絞られ、焦点が当てられます。

ジェイダ:

社内に私のところに来て、「まだ昇進していないんですか？」と言う人が必ずいると思います。

ミュリエル・ウィルキンス：

それは絶望的なことではありません。

ジェイダ:

良い点です。

ミュリエル・ウィルキンス：

右？

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

まさにスポンサーシップとはそういうものです。

そこで、まず最初に、その人たちが誰であるかを特定することが重要です。主に、すでにあなたのサークル内にいる人、おそらくすでにあなたを指導しているかもしれませんが、今では彼らがあなたを後援してくれるかもしれない人たちです。

ジェイダ:

社内にスポンサーがいますが、問題は、彼らが私を見てもらう必要がある私たちの部門内にいないということであり、そこにいる人たちを見つけるにはもっとうまくできるはずです。

ミュリエル・ウィルキンス：

スポンサーのためだけのスポンサーは関係ないからです。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

したがって、文脈の中で、またはそれがあなたにとって重要な場面において、重要なスポンサーとなる個人がいることを確認したいと考えています。

ジェイダ:

良い点です。

ミュリエル・ウィルキンス：

ここで、「さて、さて、これから何を考えればよいでしょうか?」と言うのを妨げるかもしれない小さな仮定が存在します。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

そして、見てください、私たちが話したことはそうではないかもしれません。

あなたは彼らに戻って、「こんにちは、あなたの意見を聞きました。あなたのフィードバックを聞きました。これが私がやろうとしていることです。これが私の可視性を高める必要があることを理解しています。ここが私がすでに見えている領域です。ここが私がそうでない場所であり、私がこのようにしていない場所です。それについてどう思いますか？他に追加することはありますか？」

ジェイダ:

私もそれに同意します。

ミュリエル・ウィルキンス：

絶対に。

ジェイダ:

ああ、なんてことだ、軽くなった。

ミュリエル・ウィルキンス：

良い。

ジェイダ:

うん。

ミュリエル・ウィルキンス：

むしろ、最悪のシナリオは、「いや、可視性とはそういうものではない」と気づくことです。

ジェイダ:

同意します。

ミュリエル・ウィルキンス：

その通り。

ジェイダ:

ありがとう。

ミュリエル・ウィルキンス：

キャリアのどの段階にいても、経営幹部に至るまで、可視性は重要です。その鍵の 1 つは、組織内、リーダー、さらには取締役会にとっての可視性が実際に何を意味するのかを理解し、その定義に合うように戦術を調整することです。

スピーカー 3:

私は今、自分がいる会社で長期計画を立てるために本当に意図的に取り組み続けるのに非常に良い立場にいると感じています。

ミュリエル・ウィルキンス：

真のリーダーのコーチングに関するここでの会話が気に入ったら、私の新しい本『ブロックされないリーダーシップ: あなたの可能性を制限する信念を打ち破る』をぜひ読んでみてください。

プロデューサーの Mary Dooe に深く感謝します。