가족 플레이북을 넘어 비즈니스 확장하기

앨리슨 비어드: 에 오신 것을 환영합니다. 리더십에 대한 HBR. 저는 HBR 편집장 앨리슨 비어드입니다. 이 쇼에서는 주변 사람들의 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 선별된 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과의 사례 연구 및 대화를 공유합니다. HBR 포트폴리오 전반에서 이 피드를 신중하게 선별하여 여러분이 리더십의 다음 단계를 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.

에피소드를 즐기시길 바랍니다.

BRIAN KENNY: 재미있는 사실 하나 알려드릴게요. 월마트가 210만 명의 직원을 고용하여 중국 인민해방군보다 더 많은 사람을 고용한다는 사실, 알고 계셨나요? 그래서 1962년 7월 Sam과 Helen Walden이 첫 번째 매장을 열었을 때 그저 또 다른 작은 가족 운영 사업이었다는 것이 믿기 어렵습니다. 가족 소유 기업의 대다수는 월마트나 포드, 마스 같은 엄청난 높이에 도달하지 못하지만, 이 550만 개의 기업들은 함께 미국 GDP의 64%를 차지하고 국가 일자리의 62%를 제공합니다. 그리고 더 놀라운 점은 이 기업들 중 약 30%만이 2세대로 이어지고, 고작 3%만이 3세대로 이어진다는 것입니다. 가족 역학을 관리하는 것만으로도 어려울 수 있습니다. 거기에 비즈니스가 더해지면 상황은 정말 복잡해질 수 있습니다.

오늘은 콜드콜, 저희는 Henry McGee 교수님과 게스트 Jessica Johnson-Cope를 모시고 "Johnson Security Bureau: 다세대 성공 구축하기" 사례에 대해 논의합니다. 저는 진행자 Brian Kenny이고, 여러분은 HBR 팟캐스트 네트워크의 Cold Call을 듣고 계십니다.

Henry McGee는 비영리 조직, 특히 예술 분야의 거버넌스를 연구합니다. 그는 HBO Home Entertainment의 전 CEO이며, 여기에 세 번째로 반복 출연하는 손님입니다. 콜드콜.

HENRY MCGEE: 감사합니다.

BRIAN KENNY: 사실, 이번이 네 번째입니다. 에피소드를 다시 확인해봤는데요. 이번이 네 번째입니다. Saturday Night Live처럼 다섯 번째가 되면 특별 재킷을 받습니다.

HENRY MCGEE: 기대하고 있겠습니다.

BRIAN KENNY: 좋습니다. 그리고 JESSICA JOHNSON-COPE는 Johnson Security Bureau의 사장 겸 CEO입니다. 3세대를 거쳐 내려온 드문 가족 소유 기업 중 하나입니다. 그녀는 우리 사례의 주인공입니다. Jessica, 환영합니다.

JESSICA JOHNSON-COPE: 감사합니다, Brian. 오늘 이 자리에 함께하게 되어 정말 기쁩니다.

BRIAN KENNY: 오늘은 학생들이 사례에서 얻는 통찰력에 대해 조금 이야기하겠지만, 사람들이 몇 가지 관점에서 흥미를 가질 것 같습니다. 가족 소유 기업이 이렇게 오래 생존하는 것, 그리고 생존뿐만 아니라 번성하는 것은 정말 드물다고 언급했습니다. 그래서 사람들이 귀하의 전략이 무엇이었는지, 어떻게 그것을 현실로 만들 수 있었는지 듣고 싶어할 것입니다. 두 분을 스튜디오에서 모시게 되어 정말 기쁩니다. 시작해볼까요. Henry, 먼저 사례의 핵심 문제가 무엇인지, 그리고 토론을 시작할 때 콜드 콜이 무엇인지 말씀해 주시겠습니까?

HENRY MCGEE: 좋습니다. 그 전에 배경을 조금 말씀드리겠습니다, Brian. 이 사례는 "소수자 비즈니스 확장" 과정에서 가르칩니다. COVID 기간 동안 설문조사에 따르면 소수자 소유 기업이 백인 소유 기업보다 훨씬 빠른 속도로 실패하고 있었습니다. 그리고 물론 2020년 봄에는 George Floyd의 살해 사건이 있었습니다. 그래서 저는 동료 교수진인 Jeff Bussgang과 Archie Jones와 함께 이 과정을 시작했습니다. 이 과정은 두 가지에 초점을 맞췄습니다. 하나는 소수자 기업가가 직면한 특별한 도전을 동시에 연구하는 것이었고, 다른 하나는 학생들에게 이러한 기업들이 전략적 도전이나 운영 문제를 해결할 때 함께 일하는 실습 기회를 제공하는 것이었습니다. 그래서 2020년 가을부터 이 과정을 진행해 왔습니다.

그래서 저는 Jessica의 비즈니스를 2022년 9월 월스트리트 저널 의 기사에서 알게 되었습니다. 그녀는 Goldman Sachs 10,000 소규모 비즈니스 프로그램에 참여하고 있었습니다. 이 프로그램은 소규모 비즈니스에 멘토링과 연락처를 제공하기 때문에 그녀에게 매우 성공적이었습니다. 그리고 그녀는 먼저 학생들이 함께 일하는 비즈니스로 참여하기로 동의했습니다. 그 경험이 너무 좋아서 우리는 그녀에 대한 사례 연구를 작성하기로 결정했습니다. 그래서 그녀는 오늘 캠퍼스에 와서 올해 학생들과 이야기하고 있습니다. 우리는 학생들에게 질문을 던집니다. 소규모 비즈니스로서... 중소 규모 비즈니스를 성장시키면서 그녀는 확장 측면에서 고려해야 할 세 가지 문제가 있습니다. 세 가지 기회입니다. 하나는 뉴욕 시장에 집중을 강화해야 하는지, 지리적 확장을 고려해야 하는지, 아니면 사이버 보안 분야라는 새로운 영역에 진출해야 하는지입니다. 학생들은 이 세 가지 옵션에 대해 토론할 것입니다.

BRIAN KENNY: 좋은 시작입니다. Jessica, 잠시 이야기해볼게요. Johnson Security Bureau에 대해 조금 말씀해 주시겠어요? 자신의 말로 어떻게 설명하시겠어요? 그리고 사례에서 설명하듯이 아버지가 돌아가신 후에 비즈니스를 인수하게 되셨다고 알고 있습니다. 그 자리를 물려받는 것이 어땠는지 더 말씀해 주시겠어요? 해내기가 정말 어려운 일이었을 것 같습니다.

JESSICA JOHNSON-COPE: 도전이지만, 환영할 만한 도전입니다. 저는 할머니와 아버지가 수십 년 동안 함께 비즈니스를 운영하는 모습을 보며 자랄 수 있었던 행운을 누렸습니다. 할머니와 할아버지는 인종 차별 시대에 깊은 남부에서 뉴욕으로 기회를 찾아 이주하셨습니다. 그리고 그들은 기업가 정신, 즉 자신의 사업을 시작하는 것을 자녀뿐만 아니라 같은 블록에 사는 아이들, 함께 교회에 다니는 사람들, 함께 노동 조합에서 활동하는 사람들을 위한 기회를 창출하는 방법으로 보셨습니다. 그래서 비즈니스에 뛰어들게 된 상황과 아버지를 잃은 슬픔에도 불구하고, 저는 그것을 할머니와 할아버지가 세운 기초, 그들이 세운 토대를 이어받아 어르신들의 가장 큰 꿈을 구현할 기회라고 생각합니다. 그래서 매일 저는 가족이 함께 뭉치고, 기회를 보고, 노력을 기울이며, 다른 사람들을 함께 끌어들여 비즈니스 유산을 이어갈 때 어떤 일이 일어나는지 살아있는 증인이 될 수 있어 행운입니다.

BRIAN KENNY: 좋습니다. 그럼 비즈니스가 무엇인지 말씀해 주세요.

JESSICA JOHNSON-COPE: 아, Johnson Security는 62년 된 3세대 비즈니스로, 뉴욕 사우스 브롱크스에 기반을 두고 물리적 보안 서비스를 제공합니다. 우리 경비원들은 은행, 병원, 외래 환자 클리닉, 교통 시설, 정부 시설 등의 시설에서 근무합니다. 그리고 우리는 1962년부터 그 일을 해왔습니다. 지금 62년째입니다. 주로 뉴욕시에서요. 제 지도 아래 장갑차 서비스를 추가했습니다. 최근에는 연방 정부와 협력하여 공항에서 보안 검색 서비스를 제공하기 시작했습니다. 그리고 보안 분야에는 우리가 기대하는 다양한 기회가 있습니다.

BRIAN KENNY: 네. 그리고 당연히 뉴욕이라는 거대한 시장에 계시네요. 보안 서비스의 거대한 시장이죠. 하지만 사례는 당신이 인수하면서 갈림길에 서 있는 지점에서 시작됩니다. 내려야 할 몇 가지 결정이 있습니다. 어떤 종류의 결정들이 있었나요?

JESSICA JOHNSON-COPE: 글쎄요, 결정은 작게 유지하고 작은 공을 치느냐, 아니면 비즈니스를 성장시키고 확장하는 방법을 진지하게 고민하느냐입니다. 특히 우리가 기반을 둔 지역의 도전 과제 중 하나는 저소득 커뮤니티라는 점입니다. 저는 항상 사업주의 책임 중 하나가 다른 사람들을 위한 기회를 창출하는 것임을 이해해 왔습니다. 그래서 우리가 살고 사업을 하는 곳의 경제에 변화를 보고 싶다면, 그 변화는 나로부터 시작되어야 합니다. 따라서 비즈니스와 성장 및 확장 방법을 생각할 때, 우리는 어떤 일자리 기회를 창출할 것인가? 왜냐하면 아무도 우리를 구하러 오지 않기 때문입니다. 또한, 그러한 기회를 창출하기 위해 누구와 파트너십을 맺을 것인가? 어떤 종류의 기업? 어떤 종류의 정부 기관? 어떤 종류의 전략적 파트너를 원하는가? 그리고 어디에서 그렇게 할 것인가? 우리가 사업을 해온 사우스 브롱크스의 구석에 머물 것인가? 뉴욕시, 뉴욕주, 동부 해안, 잠재적으로 전국 또는 전 세계로 확장할 것인가?

기술과 우리가 가진 파트너 유형을 고려할 때, 지리적으로 확장할 수 있는 능력은 할머니와 할아버지가 사업을 시작했을 때보다 지금이 더 현실적입니다. 그래서 이것들이 몇 가지 주요 고려 사항이었습니다. 일자리 창출, 지리적 확장, 기술을 어떻게 통합할 것인지, 그리고 사람들이 우리가 소수자 또는 여성 소유 기업이라는 이유가 아니라 단지 사람들이 함께 일하고 싶어하는 훌륭한 비즈니스이기 때문에 우리와 거래하고 싶어하도록 탁월함을 입증하는 일관된 수준으로 어떻게 수행할 것인지였습니다.

BRIAN KENNY: 네. 엄청난 결정들이고, 확장의 도전은 항상 기업가가 직면하는 가장 큰 도전 중 하나입니다. Henry, 다시 돌아와서-

헨리 맥기: 제가 끼어들자면, 그 효과가 수업 중 많은 논의의 핵심입니다. 제시카가 정말로 그 금액을 두 배로 늘려야 할까요? 뉴욕은 미국에서 가장 큰 대도시권입니다. 그녀는 그곳에 집중하고 성장을 모색해야 할까요? 아니면 지리적 확장을 고려해야 할까요? 만약 그렇다면, 누구와 함께, 어떻게 구조화해야 할까요? 합작 투자여야 할까요? 공동 입찰이어야 할까요? 그리고 더 큰 질문은 물리적 경비 사업은 한 자릿수 마진을 가지는 반면, 사이버 보안은 그보다 4~5배 높은 마진을 가진다는 점입니다. 하지만 어떻게 그 사업에 진출할 것이며, 과연 진출해야 할까요?

브라이언 케니: 앞서 10,000 소기업 프로그램에 대해 언급하셨습니다. 저희는 실제로 팟캐스트 에피소드 그 부분에 대해서는 대본에 링크를 넣어서 청취자들이 확인할 수 있도록 하겠습니다. 그 프로그램에 대해 조금 설명해 주시고, 소수자 사업주들이 직면하는 어려움에 대해 이야기해 주시겠어요?

헨리 맥기: 좋아요. 알고 보니 제시카는 10,000 소규모 비즈니스 이니셔티브 동문회 회장이더군요.

브라이언 케니: 그러니까, 우리가 그 질문에 그녀가 답하게 해야 한다는 말씀이시군요.

제시카 존슨-코프: 그래서 10,000 스몰 비즈니스 이니셔티브는 2008년 금융 위기 이후 골드만삭스 재단이 만든 프로그램입니다. 자문 위원 중 한 분이신 워런 버핏 씨는 우리 중 많은 분이 잘 아시는 분이죠.

브라이언 케니: 그 이름을 알고 있습니다.

제시카 존슨-코프: 그는 회사가 중소기업이 국가가 금융 위기를 극복하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있는지 살펴보도록 독려했습니다. 그래서 골드만삭스는 전국 커뮤니티 칼리지와 협력하여 상당한 재정적 투자를 단행했으며, 경영자 수준의 비즈니스 교육과 비즈니스 자문 서비스를 제공하고, CDFI(지역사회 개발 금융 기관)를 통해 자본에 대한 접근성을 높여 전국적으로 고성장 가능성이 있는 중소기업이 성장할 수 있도록 지원했습니다. 처음 목표는 10,000개의 중소기업에 도달하는 것이었습니다. 2009년 프로그램이 시작되었을 때, 10년 계획으로 생각되었습니다. 지금 우리는 10년이 넘었습니다. 전국 50개 주와 미국령 지역에 15,000명 이상의 동문이 있습니다. 그리고 10,000 스몰 비즈니스의 최신 버전은 종종 간과되어 온 농촌 기반 중소기업에 초점을 맞추고 있습니다. 그래서 가장 최근 출시는 1~2주 전 미네소타에서 있었습니다. 저는 10,000 스몰 비즈니스 보이스 옹호 플랫폼의 책임자로 일하게 되어 자랑스럽습니다. 이 플랫폼은 중소기업 동문들이 함께 모여 우리의 우선순위, 입법 우선순위가 무엇인지 파악하고, 워싱턴 DC와 주 의회에서 선출된 공무원들과 대화를 통해 생존뿐만 아니라 번영하는 데 중요한 문제를 진전시키는 방법을 모색합니다. 특히 변화하는 경제 요인, 자본 접근성, 잘 훈련된 인력에 대한 접근성, 그리고 비즈니스 전반에서 직면하는 기타 문제들을 고려할 때 더욱 그렇습니다.

브라이언 케니: 네, 네. 정말 훌륭한 프로그램이에요. 저희가 그 방송을 했을 때가 아마 5~6년 전쯤이었는데, 그때쯤 10주년을 앞두고 있었거든요. 그래서 아직도 잘 운영되고 있다는 소식을 듣게 되어 정말 기쁩니다. 하지만 질문의 다른 부분으로 돌아가 보죠. 소수계 사업주들은 다른 사업주들이 겪지 않는 여러 가지 어려움에 직면합니다. 그중 몇 가지를 말씀해 주시겠어요?

헨리 맥기: 우선 자본 접근성부터 시작할 수 있습니다. 백인 기업가들이 사업을 시작하는 가장 일반적인 방법 중 하나는 주택 담보 대출을 활용하는 것입니다. 그러나 해당 시장의 역사적 차별, 흑인 및 라틴계 소비자들의 주택 대출 어려움으로 인해 주택 소유율이 훨씬 낮습니다. 따라서 이러한 형태의 자본은 거부되어 왔습니다. 또한 흑인 소유 기업과 라틴계 기업은 특정 지역사회에서 운영되는 경향이 있으며, 은행들이 전통적으로 해당 지역에서 제공해 온 사업 대출 수 측면에서 차별을 받고 있습니다. 따라서 소수계 기업가들에게 자금 조달 접근성은 매우 큰 문제입니다. 또 다른 주요 문제는 시장과 고객 접근성입니다. 인종 차별이든 기업 규모든, 소수계 소유 기업이 성장에 필요한 고객을 확보하는 것은 종종 큰 도전 과제였습니다.

브라이언 케니: 제시카. 당신이 이 갈림길에서 고려했던 것 중 하나로 돌아가고 싶습니다. 바로 뉴욕시로 더 확장하고, 사업과 관계의 범위를 넓히는 것이었죠. 사업을 확장할 때 어떤 파트너와 협력할지 결정해야 하는 종류의 선택들은 무엇이며, 파트너에게서 무엇을 찾으시나요?

제시카 존슨-코프: 훌륭한 파트너는 모든 차이를 만들 수 있습니다. 우리는 사람에 투자하고, 조직에 투자하며, 지역사회에도 투자하는 여러 대기업들과 연결될 수 있었던 행운을 누렸습니다. 그들은 우리에게 일방적인 지원을 제공한 것이 아니라, 우리 스스로는 접근하기 어려웠을 다양한 수준의 대화에 참여할 자리를 마련해 주었습니다. 따라서 적절한 기업 및 입법 파트너를 확보하는 것이 핵심 요소 중 하나입니다. 잠재적 비즈니스 파트너를 고려할 때 우리는 핵심 가치를 살펴봅니다. 우리의 핵심 가치는 조부모님이 사업을 시작할 때 중요하게 여겼던 부분입니다. 그래서 제가 그 유산을 이어가면서 가치와 원칙에 기반하지 않는다면, 그 유산에 부응하지 못하는 것입니다. 저희와 거래하는 많은 조직들이 존슨 시큐리티와 협력할 때 하는 말 중 하나는 "우리는 그 이야기를 사랑합니다. 여러분 가족이 대표하는 가치와 사업이 상징하는 바를 좋아합니다."입니다. 따라서 비즈니스 파트너를 찾을 때 우리는 무언가를 대표하고, 우리가 전달하고 실천하는 핵심 가치와 일치하는 가치 체계를 가진 사람들이 필요합니다. 이는 우리가 수행하는 업무와 함께 일하기로 선택한 고객에게도 적용됩니다.

브라이언 케니: 네. 이는 특히 가족 기업이 직면하는 많은 과제에서 나타나는 핵심 주제라고 생각합니다. 사업을 창시한 사람이 비전과 핵심 가치를 가지고 분위기를 조성하지만, 이를 다음 세대에 어떻게 전수하고 그 생존을 보장할지, 심지어 그 다음 세대까지 이어질 수 있도록 할지가 문제입니다. 이것이 많은 가족 기업이 3세대까지 이어지지 못하는 이유 중 하나일 수도 있습니다. 아버지와 할머니께서 이 사업에 대해 가르쳐 주실 때 특별히 배운 점이 있으신가요?

제시카 존슨-코프: 네, 그랬어요. 그래서 우리는 독특한 생활 방식을 가지고 있었어요. 할머니와 아버지는 같은 아파트 건물에 살았고, 그 건물은 제가 남동생과 엄마와 함께 자란 집 건너편에 있었죠. 그래서 매일 아버지와 할머니를 볼 수 있었어요. 우리는 가족으로 함께 저녁을 먹곤 했어요. 식탁에서는 사업 이야기, 지역 사회 이야기, 가족에게 영향을 미치는 관심사에 대해 이야기했어요. 그런 정기적인 대화를 나누고, 할머니가 요리하실 때 곁에 앉아 이야기를 들을 수 있었죠. 할머니는 노스캐롤라이나에서 자란 이야기, 사업 이야기, 그리고 민권 운동 시대에 여성으로서 어떻게 사업을 이끌며 탁월함을 보여주셨는지에 대해 들려주셨어요. 그래서 지금 내가 마주하는 어떤 어려움도 할머니가 겪으셨던 일에 비하면 아무것도 아니라고 생각해요. 젊은 과부로서 아이들을 키우고, 사업을 운영하면서도 그녀를 환영하지 않는 환경에서 살아가셨으니까요. 할머니는 교육자로 훈련받으셨어요. 그래서 사업을 이끌면서도 진로 상담사의 역할을 하셨죠. 뉴욕시 공립학교에서 일하셨던 경험을 바탕으로, 사람들이 어디로 가고 싶어 하는지 연결해주고 그 목표를 이루도록 돕는 도구로 사업을 사용하셨어요. 할머니가 진로 상담사로서, 원칙 있는 여성으로서, 어머니로서, 할머니로서, 요리사로서, 사업 리더로서, 그리고 교회와 노조를 통해 지역 사회와 연결된 모습을 지켜보면서, 사업에서 섬기는 리더십이 무엇인지 깨닫게 되었어요. 할머니는 2003년에 돌아가시기 전까지 거의 사업에서 일하셨는데, 어린 시절부터 어른이 되어서까지 그 모습을 지켜보고, 집 밖에서 다른 사람을 위해 일한 후 다시 돌아와 차이를 느꼈어요. 기업 환경에서 어떤 사람들이 사업을 운영하는 방식을 보면서 리더가 되는 법과 앞으로 사업을 어떻게 이끌고 싶은지 많이 배웠죠. 그래서 할머니에게서 많은 것을 배우고 조정할 수 있었어요. 대학 졸업 후 첫 직장은 IBM에서 기술을 판매하는 일이었어요.

브라이언 케니: 들어본 적 있어요.

제시카 존슨-코프: 그래서 혁신이 장수와 시장에서의 지속적인 관련성에 어떤 역할을 하는지 이해하는 것이 중요합니다. 그리고 아버지가 일하시는 모습을 지켜보면서 배웠습니다. 아버지는 훈련받은 변호사였고, 브롱크스 지방검사청에서 근무하셨으며, 주 정부에서도 일하신 후 사업으로 돌아오셨습니다. 그래서 옹호와 입법 부분이 지역사회에 미치는 영향과 사업 운영에 어떻게 적용되는지 이해하게 되었습니다. 이러한 경험들은 제가 필요하다는 걸 몰랐던 기술들을 갖추게 해주었고, 사업을 다음 세대로 이어가고 제 역할을 효율적이고 효과적으로 수행하는 데 도움을 주었습니다.

브라이언 케니: 헨리, 모든 사람이 제시카처럼 성장하면서 멘토의 가르침을 직접 받으며 사업을 배울 수 있는 행운을 가진 것은 아닙니다. 다음 세대에게 그와 같은 가치를 전수하려 할 때, 듣고 계신 분들이 고려해볼 수 있는 전략은 무엇인가요?

헨리 맥기: 그들은 이 문제에 대해 매우 신중하게 생각해야 합니다. 의도 없이는 일어나지 않을 일이니까요. 따라서 가장 먼저 해야 할 일은 계획을 세우는 것입니다. 사업을 인수할 사람이 누구든지 매우 중요하다고 생각합니다. 물론 형제 간의 경쟁이나 다른 경쟁이 있을 수도 있습니다. 우리는 지금 머독 가문과 다른 가문에서 그런 모습을 보고 있습니다. HBO는 이 문제만을 다룬 성공적인 시리즈 전체를 가지고 있습니다.

브라이언 케니: 여전히 HBO를 홍보 중입니다.

헨리 맥기: 그래도 계속 밀어붙여야 해요. 어쩔 수 없었어요. 정말 어쩔 수 없었어요. 하지만 명확한 후계자 한 명 또는 여러 명을 정하는 게 중요하다고 생각해요. 제시카의 가족이 사업 초기에 그녀를 데려온 것처럼 말이죠. 하지만 사업 상황에서 모든 가족 간 역학을 관리하고, 결정을 내릴 때 감정을 분리하는 방법을 찾아야 한다는 게 성공의 핵심이라고 생각해요. 그게 정말 어려울 수 있어요.

브라이언 케니: 결혼식을 준비해 본 사람이라면 누구나 그게 정말 어려울 수 있다고 말할 수 있습니다.

헨리 맥기: 맞아요. 맞아요.

제시카 존슨-코프: 브라이언, 네트워크 접근성이 중요하다는 점을 덧붙이고 싶어요. 제 조부모님은 할렘과 뉴욕시 지역에서 데이브 딘킨스, 바질 패터슨, 퍼시 서튼 같은 영향력 있는 인사들과 훌륭한 네트워크를 갖고 계셨어요. 지역 사회 지도자들뿐만 아니라 비즈니스 리더들도 포함되었죠. 그래서 사업을 다음 세대로 이어가고자 하는 분들께 말씀드리자면, 모든 답을 알 필요는 없습니다. 하지만 접근성과 인맥을 가진 다른 비즈니스 마인드의 사람들로 구성된 강력한 지원 네트워크가 있다면, 그들이 자녀나 손주들에게 조언을 해줄 수 있고, 어려운 상황에서도 대화를 이어갈 수 있도록 도와줍니다.

헨리 맥기: 네, 맞아요. 브라이언, 잠시 전으로 돌아가 제시카의 성공에 대해 이야기해보죠. 그 성공은 가족에게서 물려받은 가치관에 크게 기반을 두고 있어요. 지금 그녀가 사업 확장 문제를 고민하면서 씨름하고 있는 부분이 바로 이 가치관인데요, 다른 사업체를 인수하거나 합작 투자를 결정할 때, 같은 가치관을 공유하는 파트너나 회사를 찾는 것이 중요해요. 만약 자신이 원하는 방식으로 운영되지 않는 회사를 인수했거나, 가치관이 맞지 않는 파트너를 만나게 된다면 그건 재앙이 될 테니까요. 따라서 이것들은 사업 확장을 고민할 때 그녀가 극복해야 할 실제 장애물이자 도전 과제입니다.

브라이언 케니: 그 사건에서 당신의 리더십 스타일을 엿볼 수 있었던 점 중 하나는, 가장 큰 고객 중 하나가 전화를 걸어 "우리는 모든 보안을 당신에게 맡기고 싶습니다. 모든 곳에서요."라고 말했을 때, 당신이 그 기회에 바로 뛰어들지 않았다는 것입니다. 그 순간 당신은 한 걸음 물러서서 "잠깐만, 우리가 이걸 할 준비가 되었나? 우리의 비즈니스 가치에 부합하는 방식으로 할 준비가 되었나?"라고 생각했죠. 당신의 직원들이 당신의 리더십 스타일을 어떻게 묘사할지 궁금합니다. 어려운 질문이라는 걸 압니다.

제시카 존슨-코프: 제 직원들은 제 리더십 스타일을 음악에 비유할 거예요. 때로는 매우 빠른 템포로, 때로는 아주 차분하게 흘러가죠. 동시에 춤추게 만들기도 하고, 울게 만들기도 하지만, 일정한 에너지와 비트가 있어 사람들의 주의를 끌고 음악처럼 따라오게 만듭니다.

브라이언 케니: 그 질문에 대한 답변 중 최고였어요. 헨리, 사람들이 제시카의 리더십 스타일을 어떻게 묘사할 거라고 생각하나요?

헨리 맥기: 그들은 그녀를 영감을 주면서도 강력한 존재라고 묘사할 것 같아요. 아시다시피, 뒤에서 이끄는 리더십의 가치에 대한 여러 이론이 있습니다. 그녀는 매우 모범을 보이며 앞서 이끄는 스타일이죠. 브라이언, 현재 창업자 정신을 리더십 스타일로 보는 논의가 많습니다. 저는 제시카를 비즈니스에 깊이 관여하면서도 전략적 방향을 논의하기 위해 한 걸음 물러설 줄 아는 창업자 그룹에 확실히 포함시킬 것입니다.

브라이언 케니: 마음에 드네요. 사례에서 내린 전략적 선택 중 하나는 사이버 보안 분야로 진출한 것이었습니다. 우리는 매일 사이버 보안과 관련된 수많은 위험에 대해 듣고 있으니, 그 필요성은 부족함이 없죠. 그 결정을 내리기까지 어떻게 생각하셨나요? 그 선택을 하게 된 계기는 무엇이었고, 지금은 어떻게 진행되고 있나요?

제시카 존슨-코프: 제가 항상 팀에게 하는 말 중 하나는, 신뢰하는 조언자가 있는데 그 조언을 신뢰하지 않는다면 무슨 의미가 있겠냐는 것입니다. 밥 페리라는 분이 계신데, 지난 16년간 북미 계약 보안 시장 현황에 관한 백서를 발표해 오셨습니다. 그는 거래, 합병, 인수, 그리고 다른 계약 보안 경비 업체들의 매매에 초점을 맞추고 있습니다. 지난달에 밥과 앞으로 다가올 일에 대해 대화를 나눴는데, 그가 말하길 "보안 시장에서 기술을 활용하지 않는 모든 소규모 기업은 뒤처질 것이다"라고 했습니다. 저는 엔지니어 출신으로, 아마 최고의 엔지니어는 아니지만 그래도 엔지니어링 배경을 가지고 있습니다. 제 사업을 미래로 이끌고 싶고, 물리적 경비 서비스만으로는 거기까지 갈 수 없다는 것을 이해합니다. 경비 업무를 기술과 사이버 보안으로 보완할 방법을 찾아야 한다는 것이, 증가하는 위협을 고려할 때 논리적으로 보였습니다. 기업 측면의 몇몇 조언자들은 항상 다음 큰 보안 위기는 물리적이 아닌 사이버가 될 것이라고 말합니다. 그래서 회사를 성공으로 이끌고, 고객에게 필요한 서비스를 제공하며, 그들의 보안 프로그램의 지속성을 지원하고자 했습니다. 이것이 사이버 보안을 사업의 확장으로 고려하게 된 주요 요인이었습니다.

브라이언 케니: 헨리, 이건 그녀가 내리기엔 큰 결정이네요.

헨리 맥기: 그렇습니다. 그래서 우리가 학생들에게 묻는 질문 중 하나는, 현재 존슨 시큐리티 뷰로가 구성된 상태에서 이러한 전환을 할 때 직면하게 될 도전 과제는 무엇인가입니다. 현재 이 사업은 매우 노동 집약적입니다. 직원 이직, 직원 교육 등과 관련된 채용 문제가 있습니다. 사이버 보안 분야로 들어가면 완전히 다른 인력이 필요합니다. 또한, 이미 사이버 보안 분야에 자리 잡은 다른 회사들과 경쟁해야 합니다. 그렇다면 그녀가 물리적 보안에서 사이버 보안으로 어떻게 도약할 수 있을까요? 그녀가 해야 한다고 올바르게 인식한 것은 분명하지만, 문제는 어떻게 할 것인가입니다.

브라이언 케니: 제시카, 결정을 내려야 하는 사람이 당신뿐일 때는 때때로 외로움을 느낄 것 같아요. 조언자나 멘토에게 조언을 구해야 할 때를 어떻게 알 수 있나요?

제시카 존슨-코프: 어떤 날은 결정 피로에 시달려서 상황을 명확히 볼 힘이 없을 때가 있어요. 그럴 때는 지원군을 부릅니다. 벤치에 누가 있나요? 아론 로저스인가요, 패트릭 마홈스인가요? 결정 피로가 오면 저는 패트릭 마홈스에게 가고 싶어요.

브라이언 케니: 이해합니다.

제시카 존슨-코프: 하지만 저는 제가 아는 것과 모르는 것을 이해합니다. 특히 인터넷 시대에 CEO와 비즈니스 리더가 미화되는 것을 보면서, 자아가 좋은 비즈니스 결정을 방해한다는 것을 알게 됩니다. 그래서 자아가 너무 커지기 시작할 때는 조용히 하고 신뢰하는 조언자들에게 올바른 정보를 구해야 할 때입니다. 때로는 그들이 제 생각과 같은 말을 하며 확인해 주기도 합니다. 자주는 다른 말을 해주기도 하죠. 더 나은 리더의 시험 중 하나는 언제 조용히 하고 다른 사람의 조언을 받아들여야 하는지 아는 것입니다. 그것이 자신의 생각과 다르더라도 말이죠.

브라이언 케니: 네. 그것이 사례 연구 방법의 기초입니다. 그래서 하버드 비즈니스 스쿨에서 그렇게 가르치는 거죠. 자신의 관점을 형성하는 데 도움이 되도록 때때로 반대 의견을 기꺼이 들어야 하기 때문입니다.

제시카 존슨-코프: 우리 정치인들도 그 점에서 몇 가지를 배울 수 있을 것 같아요.

브라이언 케니: 맞아요. 배울 수 있죠. COVID-19 때문에 우리는 여전히 그 변동을 많이 느끼고 있는데, 그것이 당신의 사업에 어떤 영향을 미쳤는지 궁금합니다. 그 폭풍을 견딜 수 있었던 소규모 사업체는 그 과정에서 정말 어려운 결정을 내렸을 거라고 생각하기 때문입니다.

제시카 존슨-코프: 우리는 매우 운이 좋았습니다. 보안은 필수 서비스로 간주되기 때문에 문을 닫을 필요가 없었습니다. 많은 고객들이 팬데믹 이전과 같은 수준 또는 추가적인 보안을 필요로 했습니다. 그래서 2020년 3월부터 4월까지 병원 시스템과의 계약 하나와 그곳의 COVID 팀과 협력하여 응급 서비스를 제공한 결과로 사업이 거의 두 배로 늘었습니다. 그 덕분에 사람들이 계속 일할 수 있었습니다. 그렇지 않았다면 일할 수 없었을 사람들도요. 그리고 제가 내릴 수 있는 어떤 결정보다도, 계속해서 출근해 준 직원들, 우리 팀원들에게 감사합니다. 저희 서비스를 고용할 때 시설과 사람들이 안전할 것이라고 신뢰하며 계속 저희를 찾아준 고객들에게도 감사합니다. 그게 2020년, 2021년, 심지어 2022년까지 버틸 수 있게 해준 것입니다. 사업의 대부분은 의료 또는 교통 분야에 있었고, 사람들이 일할 수 없을 때 뉴욕시 전역의 중요 시스템을 보호했습니다.

브라이언 케니: 헨리, 이 내용을 제시카의 사업이나 그 분야를 넘어 확장한다면, 듣는 사람들이 회복력을 만들고 소규모 사업에서 규모를 확장하고 성장할 방법을 찾고자 할 때 명심할 점은 무엇일까요?

헨리 맥기: 몇 가지가 있습니다. 첫째, 시장과 시장 동향을 이해하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 성숙한 사업에 있다면 이를 인지하고 성숙한 사업에서 어떻게 경쟁할지 생각해야 합니다. 예를 들어 제시카의 경우, 그녀는 보안 사업에 오랫동안 종사해 왔고 이 분야는 성숙했습니다. 하지만 사이버 보안으로 성장하는 세그먼트도 있습니다. 그래서 그녀의 전략은 사이버 보안으로 이동하는 것입니다. 첫째는 사업 수명 주기에서 자신의 위치와 시장 상황을 이해하는 것입니다. 둘째는 위험을 감수할 준비가 되어 있기 때문에 성공적인 기업가가 된 것입니다. 변화를 생각할 때 계속해서 그 위험을 감수해야 한다고 생각합니다. 용기가 부족해서는 안 될 때입니다. 그래서 그것도 중요합니다. 시장을 이해하고, 위험을 감수할 준비를 하세요. 그리고 제시카가 이야기한 것은 결국 사업의 목적과 왜 이 일을 하는지에 대한 이해입니다. 이 세 가지가 함께 작용하면 큰 차이를 만들 수 있다고 생각합니다.

브라이언 케니: 각자에게 한 가지 질문이 더 남았으니 아직 일어나지 마세요. 헨리가 방금 말한 내용을 바탕으로, 제시카, 당신에게 묻고 싶은 것은 앞에 놓인 기회와 도전 과제를 고려할 때, 향후 5년 정도 동안 집중할 것은 무엇이며 그 기간이 끝날 때 성공은 어떤 모습일까요?

제시카 존슨-코프: 그 질문 정말 좋네요. 우리 팀에서는 '부와 틈새'라고 말하길 좋아합니다. 집중할 대상을 찾아야 한다는 뜻이죠. 모든 사람에게 모든 것이 될 수는 없습니다. 정치적 전선에서 일어나는 일과 전국적으로 보이는 인구 통계 변화에 더해, 물리적 보안 분야에 많은 기회가 있을 것으로 예상합니다. 건설 기회를 활용할 수 있는 위치에 있고 싶습니다. 건물이 지어질 것이기 때문입니다. 교통 분야도 활용하고 싶습니다. 사람들이 어디를 가든 이동해야 하기 때문입니다. 강력한 전략적 기업 관계를 유지하는 것도 중요합니다. 단순한 호의든, 향후 10년 동안 국가를 이끌 조직을 이해하기 위해서든 말이죠. 성공은 사람들에게 돈을 벌게 하면서 일자리를 주는 모습입니다. 그들에게 존경받는 일자리를 주는 거죠. 제 할머니와 할아버지가 사람들이 존경받기를 원했던 것처럼요. 비즈니스에서 가치를 지키면서도 성공할 수 있다는 것을 보여주는 것입니다. 그리고 차세대 비즈니스 리더를 육성하는 것입니다. 그들이 기업가가 되든, 존슨 시큐리티를 거쳐 다른 회사에 취직하든 말이죠. 저는 모든 사람에게 존슨 시큐리티에서는 저만 그곳에서 죽어야 한다고 말합니다. 하지만 우리 가족 사업에 닿을 기회가 있는 사람이라면 누구든, 우리와 접촉하기 전보다 더 나은 상태로 떠나길 바랍니다. 즉, 추가 기술, 추가 관계, 추가 경험을 얻어 우리 회사와의 상호 작용 후에 더 나아지길 바라는 것입니다. 그리고 그것을 대규모로 할 수 있다면 정말 성공적인 것이라고 생각합니다.

브라이언 케니: 정말 좋네요. 그리고 승계 계획도 향후 5년 계획의 일부여야 한다고 생각합니다. 4세대에 대해 생각해 봐야 하지 않나요?

제시카 존슨-코프: 그 부분에 대해 생각하고 있습니다. 제게는 13살짜리와 3살짜리 조카딸이 있습니다. 세 살짜리는 자신이 미니 보스라고 말해요. 학교에 갈 때는 좋은 선택을 해야 한다는 것을 알고 있습니다. 그것이 미니 보스가 하는 일이기 때문이죠.

브라이언 케니: 헨리, 교수님께서 이 사례를 담당하셨으니 마지막 말씀 부탁드립니다. 사람들이 이 사례, 존슨 시큐리티 뷰로에 대해 기억했으면 하는 한 가지가 있다면 무엇일까요?

헨리 맥기: 제게 가장 큰 교훈은 이익에 초점을 맞추면서도 지역 사회에 대한 책임을 결합한 사업 목적을 가진 강력한 리더입니다.

앨리슨 비어드: 리더십에 대한 HBR 다음 주 수요일에는 Harvard Business Review에서 직접 선정한 또 다른 대화로 돌아오겠습니다.

이 에피소드는 Mary Dooe가 제작했습니다. 리더십에 대하여의 팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ian Fox가 포함되어 있습니다.

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