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长期以来，人们一直在争论公司的宗旨应该是以价值观为基础的目标，还是仅仅以实现利润为目标，这是一个错误的选择。战略调整需要两者兼顾：单纯追求利润不会产生可持续发展的企业，而与市场现实脱节的崇高目标注定会失败。成功的长期战略必须同时兼顾目标和利润。
对于许多领导团队来说 和董事会，关于企业宗旨的讨论陷入了冲突之中。参与者往往把目标和利润作为对立的优先事项，这样就把目标作为战略调整和可持续绩效不可或缺的驱动力放在了一边。
一家除了为股东赚取利润之外没有其他公开目的的公司是一种空洞的努力--它没有制定战略的指路明灯，也几乎无法激发员工的内在动力，而员工的内在动力对其发挥最佳水平至关重要。与此同时，管理者和员工认为与日常工作脱节的高度理想化的公司宗旨声明，很可能只起到装点门面的作用。1
在企业层面，目标和盈利能力都是战略调整等式的重要组成部分，该等式确定了公司存在的理由、如何根据市场需求努力实现其目标，以及如何定义和衡量成功。
虽然利润是衡量一家公司是否很好地执行了其宗旨的重要标准，但它永远不可能是宗旨本身。一个企业的宗旨就是它作为一个组织存在的目的，以及为什么要做好这件事。一个理解透彻、意义深远的宗旨应该是企业内外所有人共同的凝聚力。它能帮助员工直观地理解为什么他们在更大的背景下是重要的。2 它还提供了战略成功的最终定义，绝不能将其与包括盈利能力在内的成功衡量标准混为一谈。
许多高管都很难有意义地阐明公司的目标，这限制了他们在企业内部建立战略一致性的潜力。在其他因素相同的情况下，协调性较好的企业往往比协调性较差的同行表现更好。3 在本文中，我将概述领导者如何在战略上协调目标和战略，以推动可持续绩效的方法。
市场需求的验证作用
无论公司的目标表述得多么清楚，它的价值都取决于外部对它的重视程度，即在任何价值交换中对企业产品的需求。否则，企业就有可能变得内向而难以为继。
参考资料
1. S.L. Hart，"如何在各个层面嵌入目标麻省理工学院斯隆管理评论》第 66 卷第 3 期（2025 年春）："MIT Sloan Management Review 66, no.3 (spring 2025)：58-64.
2. J.柯林斯，《从优秀到卓越：为什么有些公司能实现飞跃，而有些公司却不能"（纽约：哈珀商业出版社，2001 年）。
3. J.J. Trevor 和 B. Varcoe，《测试公司战略调整的简单方法》，《哈佛商业评论》，2016 年 5 月 16 日，https://hbr.org。
4. J.J. Trevor 和 B. Varcoe，"你的组织统一性如何？哈佛商业评论》，2017 年 2 月 7 日，https://hbr.org。
5. J.特雷弗，"目的为何重要"，《战神与雅典娜》20（2022 年 6 月）：6-11。
6. S.戈沙尔，"全球战略：组织框架战略管理杂志》第 8 期，第 5 号（1987 年 9 月-10 月）："《战略管理杂志》第 8 期，第 5 号（1987 年 9 月-10 月）。5 (September-October 1987)：425-440, https://doi.org/10.1002/smj.4250080503.
7. J.Trevor, "Re:Align: A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance" (London: Bloomsbury Business, 2022).
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