以好奇心、謙遜與玩心創造產品

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯。

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

ADI IGNATIUS：Alison，我覺得最近跟我交談的高階主管都在掙扎。他們在與不確定性搏鬥，與新的全球秩序搏鬥，與通貨膨脹和AI搏鬥。這有點令人沮喪，但今天，我們要與一位明顯更樂觀的人交談，他對高階領導者如何為工作生活注入更多玩心有一些想法。

ALISON BEARD：聽起來很有趣。你知道那句老話：只工作不玩耍，聰明孩子也變傻。但我打賭很多聽眾，尤其是管理者，或許包括我自己，都持懷疑態度。工作真的是適合玩樂的地方嗎？

ADI IGNATIUS：既是也不是。我認為他的重點是，很多樂趣來自於與客戶密切合作，測試並最終開發出他們會使用且真正喜愛的產品。這需要擁抱一個觀念：作為創新者，你的直覺常常是對的，但你實現它的想法很可能錯。而有了正確的心態和方法，你可以提高成功的機率。

ALISON BEARD：好吧，我懂了。所以我們不是在談辦公室裡的足球機。我們談的是在工作中玩樂，願意嘗試和實驗，直到把事情做對？

ADI IGNATIUS：基本上就是這樣。所以我們今天的來賓，他是個遊戲玩家。他是Mark Pincus，手機遊戲公司Zynga的創辦人兼前執行長，也是新書《玩速人生：推出人們喜愛的產品》的作者。以下是我們的對話。

ADI IGNATIUS：好的，你寫了一本書《玩速人生》，我想談談如何為工作生活注入更多玩心，但我想從策略開始。我想從你在書中提到的這句話開始：你的直覺95%是對的，但你的想法至少有75%是錯的。我喜歡其中的科學性。你這是什麼意思？

MARK PINCUS：嗯，這對我們所有創業者和世界上的創造者來說，是一個非常根本的觀點。從很多方面來說，這需要我們放下自我，因為自我會阻礙我們調整到這個我們熱衷的想法最成功的版本。我們作為創辦人，常常有這種直覺，覺得世界應該能以更好的方式運作，比如我們應該能透過手機叫計程車。

我們有了這個想法，感到興奮，然後就開始嘗試去做。我們沒有停下來，真正隔離出那個「應該有更好的方式」的直覺，並將其與我們假設是包裝並推向世界的最佳方式分開。這力量就像一台時光機，因為如果我能回到2003年，當時我正在建立tribe.net，我有許多正確的直覺，認為世界將走向社交網路——這是在Facebook之前——但我卻堅持了一個失敗的想法。如果我從這個前提開始：「好吧，我有一些直覺，我對它們感到好奇，我不僅關注自己在做什麼，也同樣關注世界上其他人在做什麼，以獲取更多資訊，了解如何調整到我擁有的多個直覺中那個成功的版本」，那麼我成功的機率會高得多。

ADI IGNATIUS：所以這基本上是在呼籲嚴謹的實驗，還是比這更多？

MARK PINCUS：嗯，這不僅僅是嚴謹的實驗。我們在追求某件事時必須有好奇心和謙遜。當我們在想法成熟之前，在獲得回饋確認這是個成功的想法之前，就愛上它時，我們常常忽略許多回饋資訊，告訴我們這不太對勁。所以不只是要大量測試，而是要提出這個想法的四、五種不同變體，並對它們同樣好奇，也同樣好奇你看到世界上其他人正在做的、與你的想法相近的事情。

ADI IGNATIUS：是的。你在書中談到一個概念：「經證明、更好、全新」。我認為這很有趣，而且某種程度上與一些現有的策略理論背道而馳。請談談你這是什麼意思，以及為什麼你認為這是開發新產品的好方法。

MARK PINCUS：嗯，這與我的一個信念密切相關：我們有成功的直覺，但它們被困在失敗的想法裡，或者更糟的是，B+級的想法——這些想法好到足以繼續下去，獲得一些用戶、資金和團隊，但它們永遠不會贏。而「經證明、更好、全新」是我在Zynga，經歷了Tribe那段漫長痛苦的失敗後，出於必要而提出的框架。

它說的是，儘管這是關於創新和追求熱情，但讓我們以冷靜的方式來處理，就像穿著白袍的科學家一樣，讓我們隔離你的創新區域，並將其與你正在建構的產品其他部分分開，不要因為錯誤的原因而失敗。

所以不要因為你從未打算創新的產品部分拖垮了你而失敗。我最喜歡的例子之一是，在Zynga相當早期的時候，我們規模大到大型遊戲產業開始針對我們。有一次，被譽為遊戲設計教父、打造《文明帝國》的Sid Meier，正在製作一款社交版的《文明帝國》。EA則在製作一款社交版的《模擬城市》。我們心想：「好吧，現在他們帶著最大的品牌、最好的設計師來對付我們了。」

在這兩個案例中，他們的遊戲上線不到一小時，Zynga的產品經理就傳送了他們的分析，說：「這些遊戲一推出就死了。」這不是因為他們缺乏驚人的圖形和創新想法，而是用戶永遠不會看到這些，因為他們的首次用戶體驗——入門引導、前三次點擊、前五分鐘——就是個失敗狀態，因為他們沒有抄襲我們。他們沒有問：「世界上社交遊戲最成功的入門引導是什麼？」那就是Zynga的遊戲。

他們沒有抄襲那個。他們選擇自行開發，即使那不是他們要創新的地方。因此，沒有人能撐過前五分鐘，因為那是個漫長痛苦的教學。這種情況發生在許多產品上：有人有個好主意，但因為他們試圖讓產品的一切都與眾不同，結果沒人能接觸到它，或者它失敗了，因為你把一切都弄得不同，卻沒有更好。

ADI IGNATIUS：是的。就像我說的，這與某種神話背道而馳，我想像是「藍海」或某些策略方法。我想問題是，領導者是否過於執著於原創性，而不夠執著於理解、認識到什麼已經有效？

MARK PINCUS：在很多方面，我建議創辦人「燒掉你的履歷」，身為創辦人你可能已經這麼做了，不要在你的產業和同儕眼中尋求尊重，要在你的最終用戶眼中尋求尊重。在他們眼中，如果他們喜歡你的產品勝過市面上現有的產品，那你就贏了。那是唯一重要的創新。只為了不同而不同，不會贏得任何人的心。

所以你必須有點無情，願意採用其他地方有效的想法，從那些想法開始，並在此基礎上建構。我一直相信，像Steve Jobs這樣的產品製作大師，當我看到一個偉大的產品製作者時，我看到的是某人巧妙地竊取了世界上最好的想法作為起點，然後在此基礎上建構。

ADI IGNATIUS：是的，他相當公開地說過，偉大的藝術家、偉大的創新者，都是偷竊，這沒什麼好羞恥的。我想談談「玩」這個概念。你創立了Zynga，這完全是關於玩樂，但你更深入地談論了以更有玩心的方式來運作產品開發，甚至運作整個公司，這是一個非常吸引人的概念。但這到底是什麼意思？

MARK PINCUS：首先，我真的可以在這裡停下來，為「樂趣」做個公益宣告。我認為我們在工作和處理事情的方式、與團隊合作、以及對待自己的方式上，都沒有把樂趣充分考慮進去。我認為無論你的產品是什麼，看看Slack，它把團隊訊息傳遞這個如此無聊的企業應用，穿插了樂趣，這就造成了天壤之別。

所以我確實認為，而且我要說，有一次美國運通的執行長Ken Chenault來矽谷巡迴參訪，在我們辦公室停留，進行一種禮節性的會面，像是「我想認識這些公司，而你們是其中之一」。我向他做了整個關於樂趣的簡報，我說：「如果美國運通推出一張以樂趣為主的卡片，而不是獎勵和點數回饋，會怎麼樣？」他非常喜歡，以至於他們與我們合作，為二十多歲的年輕人創建了一張基於樂趣的預付借記卡。所以我認為樂趣被低估了。

所以我認為這不僅僅是為了樂趣而打造遊戲或應用程式。我認為這是一種整體的態度和方法，如果我們更有玩心，我們會對富有想像力的點子和創造力更開放。如果我們能以一種較不沉重、後果較小的方式來處理新產品和想法，我們會更成功。這不會是漫長痛苦的過程。如果是，我們就會終止它。

ADI IGNATIUS：在Zynga，你的口號是「一週內測試的想法比你的產業一年還多」。這意味著你測試了這麼多失敗的想法，以至於你本質上變成了一個失敗機器。你如何知道何時遇到了真正會成功的想法？

MARK PINCUS：很多人問我這個問題，他們說：「好吧，那指標是什麼？我應該尋找什麼東西來告訴我這個就是它了？」我說，我想你可能會討厭這個答案，很多人也是，但你大概，我認為你內心深處知道它就是對的，就像如果你有生活伴侶，如果你這輩子曾經深愛過，你不需要一個指標。你不需要問別人：「我怎麼知道就是這個了？」你就是知道。

我發現這與成功的產品是一樣的，當它是對的時候，你不需要問別人：「你覺得這是對的嗎？」或者「指標是什麼？」或者「回饋迴圈是什麼？」一切都顯示這是對的。而當它不對的時候，就是你開始試圖解讀蛛絲馬跡，尋找更多數據的時候，而那只是一個B+。它可能是對的，但又不是。它還差那麼一點。這真的很難。

ADI IGNATIUS：再多談談「玩」這件事。我理解你提到將遊戲化作為一種選項，並以美國運通為例說明，但你也從文化層面談到營造一種玩樂的環境，我記得你說過這會讓事情感覺不那麼沉重。那麼，如何以有生產力的方式創造這種環境，讓人們既能享受樂趣、充滿玩心，同時又能達成目標？

馬克·平卡斯：嗯，這沒有固定公式，你得自己摸索，但好消息是，你可以從自己開始。打造一間你想住的房子。我們通常不會這麼做，或者一開始會這麼做，但很快就偏離了這條路，我說這是「死於千次妥協」，所以要嘛清楚自己的目標，要嘛就承受千次妥協之苦。

是什麼讓你感到興奮？是什麼讓你熱愛這份工作？那種當我投入其中時，甚至會期待星期一早上，這樣我就能再次給大家發郵件的感覺。每個人都應該有機會每天做自己熱愛的事。而讓你熱愛它的原因之一，我想，是你對房子所做的那些古怪又獨特的改動——那些別人不會去做、但你卻引以為傲的改變。

我認為那些你能做的奇特事情，現在這是你的公司了，而樂趣的一部分就在於隨心所欲地制定規則。再也沒有所謂的「大人」了，無論這意味著什麼。我覺得正是這些事情讓你愛上自己的工作或公司。而我樂在其中且見證其成功的一點是，任何能說服你與團隊「這不是一家普通公司」的做法。只要挑選任何一直以來讓你對工作感到困擾的規則，徹底嘗試改變它，看看這樣是否有趣。

如果你不想在室內工作，就想辦法讓大家都能在戶外工作，否則我認為我們就全部改為遠程工作。我覺得那樣效率更低，也更孤獨。所以我認為人們想要彼此相處，但只是待在辦公室裡又讓人感到壓抑。因此，我覺得人們有很大的空間去重新定義「工作」的意義。

ADI IGNATIUS：所以我想回到你之前的想法，那就是當你創造出一個偉大的產品時，你自然會知道。這在某種程度上很像史蒂夫·賈伯斯，對吧？他想創造iPhone，他想創造一個自己喜愛的產品，並且他信任自己，可以說是以自己為焦點小組。但你曾說過，你的直覺有95%是對的，但你的想法有75%是錯的。那麼，當你愛上某個東西時，你怎麼知道自己是直覺正確，但應用方式錯誤呢？

馬克·平卡斯：我認為這對我們所有人來說都是一個根本性的問題。我會在這裡給你我的答案，但真正的答案是，作為創始人，你的使命就是培養這種品味，而這需要你在整個職業生涯中不斷發展和調整。首先，從別人的產品開始，注意觀察：「這就是我想做的產品。天啊，我要試試看。」「哦，我不喜歡它。」「為什麼不喜歡？」

最便宜的研究，就是找到一個已經做出你概念版本、但你並不喜歡的人，你幾乎可以寄感謝函給他們。這是個起點，但你必須開始以第三人稱審視自己，並留意：這件事真的讓你興奮投入，還是沒有？我希望問題是我們都把自己的想法實現出來、深愛它們，然後別人不愛——但我的經驗並非如此。

我的經驗是，我會先愛上一個點子，然後開始著手打造，接著就覺得：「嗯，好像也沒那麼好。」我心想：「我不懂，我本來以為這是個超棒的點子，但現在實際用起來卻不是這麼回事。」感覺有點喜歡，但不到熱愛的程度。而我認為，世界上最棒的高潮，就是打造出一個讓自己上癮的產品。

而這種情況在我身上發生了八次，每次Zynga Games的遊戲都成為了全球熱門，也就是說，這些遊戲每天的收入超過一百萬美元。而這一切的起點，就是從你自己開始，把你自己當作一個焦點小組。

那麼，你喜愛這個產品和體驗嗎？如果答案是肯定的，再看看其他人是否也喜愛。但這只是第一步，而大多數人卻跳過了這一步。我只能說，你必須從這裡開始：你喜愛它嗎？

而我想說的是，最優秀的產品製造者、品味最佳的人、以及最擅長打造產品的人，他們推出產品並不是為了測試是否可行。他們從不推出MVP（最小可行產品）。他們從不推出所謂的「最小可行產品」。我不是說他們不進行開發、測試和驗證，但他們推出的是「最大潛力產品」。這與MVP完全相反。我喜歡這樣說：最優秀的產品製造者，就像最頂尖的投資者一樣，不是去下賭注，而是去收割成果。

他們早就知道了。在Zynga，每次我們推出熱門遊戲時，我們早就知道它會成功。我們不是為了測試才推出的。唯一一次例外是《Farmville》。那次來得非常快，只花了六週，但我要說，我們在遊戲上線兩天內就知道它會大賣。所以問題在於：什麼是「推出」？當我們開始行銷那款遊戲時，我們已經知道它會成功，而且這點已經很明確了。

ADI IGNATIUS：那麼，你所描述的創新機器，建立一家有點古怪、與眾不同的公司。當你成長、擴張、擁有更多投資者，甚至可能上市時，你如何維持這種文化？在擴展成一家大公司時，是否有可能維持這種文化？

馬克·平卡斯：確實如此，但我認為在每個階段，你都必須重新改造公司，回歸核心價值、原則與使命，並以此為基礎進行革新，而非為了追求規模。規模從來不是目標，許多創辦人卻陷入迷思，認為「我需要找一位懂得規模化的投資人」或「我需要從亞馬遜挖角一位有規模化經驗的人」。

而這種心態的問題在於，沒有人能從外部教你如何擴展公司，因為他們不了解讓公司成功的秘訣、你的文化以及公司現狀，最終他們只會摧毀這一切。因此，痛苦的真相是：只有你自己才能以符合核心價值觀和定義公司原則的方式來擴展公司。

因此，阿迪，我想补充一点，首先至关重要的是，当你超越产品市场契合度并抓住那稍纵即逝的机遇时——如果你足够幸运获得这样的机会或一个行之有效的产品——我们必须花同样多的时间去思考“如果一切顺利会怎样”，就像思考“如果一切出错会怎样”一样。而其中很大一部分以及规模化过程的关键在于：当我不在场时，如何让员工做出正确的决策？

ADI IGNATIUS：我也喜歡你所寫的，在關鍵時刻讓時間暫停的概念。談談這個吧。

馬克・平卡斯：我很想說服你的聽眾「偷走」這個暫停時間的概念。我的意思是，每一天都不盡相同，並非總是要按照平常的時鐘運作。我們有太多時刻確實需要暫停時間、召集團隊，並意識到這是決定公司成敗的關鍵時刻。與此相關的另一個概念，對我而言就是「過度投入資源」。

這些聽起來可能有點奇怪，但以肯·錢納特透過Zynga來訪的例子來說，我本可以把它當作平常的一天，「哇，我能見到美國運通的執行長，真酷。也許我們可以一起拍張照。」或者，我可以把它當作一個IPO時刻。我可以說：「好，我要為這次會議做超額準備。我要花兩週時間和團隊一起準備一份完整的簡報給他看。」我喜歡在那一刻說：「當一天國王。如果我在你的公司當一天國王，肯，如果我是美國運通的執行長，我會這樣經營你的公司。讓我展示給你看，我的信用卡會是什麼樣子。」

而且你會驚訝地發現，那位執行長其實很常想聽聽你的想法，因為這不是他們在矽谷常見的那種走馬看花的推銷秀，反而更能善用他的時間——就算他不喜歡你的點子也一樣。至少你投入了很多思考。我向他展示了整體的視覺風格與美術設計，並深入說明了我心目中的「趣味卡牌」會是什麼模樣。

這不是一個我隨口向他提出的想法。還有一次，雅虎執行長卡蘿·巴茨在台上當著她的領導團隊面前採訪我，我本可以只是出席並回答關於Zynga的問題，但我說：「我有機會向雅虎的整個領導團隊進行簡報。我想向他們推銷什麼？社交遊戲。」所以我說：「卡蘿，我擅自製作了一份完整的簡報，內容是我如果擔任雅虎執行長一天會怎麼做。你介意我向你的團隊展示嗎？」

她不會拒絕的。我準備了完整的簡報，展示了雅虎的新首頁、互動數據等所有內容，最終促成了我們與雅虎的合作。但我想說的是，那些都是「暫停時間」的時刻。你一生中會遇到許多這樣的機會——比如有機會採訪一位你以為永遠見不到的技術長，或是——在這些時刻過度投入、過度投資。這正是「暫停時間」最實用的版本之一。

ADI IGNATIUS：偉大的商業教練比爾·坎貝爾曾說，你是個出色的18個月思考者，能夠感知人們在不久的將來想要什麼。這是與生俱來的能力，還是我們可以學習並精進的技巧？

馬克·平卡斯：兩者兼而有之。我們每個人都有能力在預測未來方面變得比現在更好。我們會達到不同的境界。有些人可能成為世界頂尖，而大多數人不會，但我們都會比現在更進步。而作為創辦人，我們的使命與職責之一，就是不斷校準這項能力，持續調整，並讓自己變得越來越好。

而我一直在記錄，這是我在生命之書中所做的事。但你今天相信什麼是真實的？你認為未來會是什麼樣子？並且檢視自己是否正確，尋找重複出現的模式。而我發現的模式是，我似乎代表了早期大眾市場的主流。我並非技術型的人，從來都不是，也不打算成為那樣的人。

某種程度上，我覺得這會讓我的表現有所提升，但在許多其他方面，也可能讓我變得更糟。我想保護自己那份未經雕琢的「用戶愚鈍」狀態，並將其視為一種資產。

有一條規則，人們可以從我這裡偷學，那就是我說過：「我們應該用三年級學生來測試所有東西，因為他們才剛開始學閱讀，但大部分還不太會讀。如果他們能理解怎麼玩我們的遊戲或你的應用程式，那成年人大概也能懂。如果他們不懂，那大概也沒人會懂。」

如果他們無法在三次點擊內搞懂，他們就會離開。這是我觀察到一再應驗的模式。我也注意到，任何能進入我iPhone主螢幕的應用程式，其留存價值都高達十億美元。現在大概要五十億了。我單身時注意到Raya在我iPhone主螢幕上，而chess.com也在我的主螢幕上，於是我投資了Raya，也試圖投資chess.com。

所以我發現這個模式對我來說是成立的。任何聽到這段話的人，都可以開始找出哪些模式對你來說是真的。我覺得我們在某種程度上都會透過電影和音樂來做這件事。我們會看：如果你喜歡一部電影，它會賣座嗎？你的品味是否能預測文化走向？而你越常看到這個模式，就越能根據它來調整自己的方向。

ADI IGNATIUS：如果您不是為新創公司提供建議，而是為一家公司的CEO提供建議，根據您的人生、研究和著作，他們明天早上就能應用的最重要一課是什麼？

MARK PINCUS：我會說，最基本的一課——我自己也仍在學習中——就是我們一開始提到的：將你的勝利直覺與失敗想法分開。就在幾天前，我和一家非常成功的網路公司創辦人談話，他正在思考一個大膽的新點子。我說：「這背後的直覺聽起來很出色，但我沒有共鳴。我無法理解這個想法，我想鼓勵你把兩者分開，以提高成功的機率。」

此外，你是否讓自己身邊圍繞著其他追求真相的人、其他渴望知識誠實的人，這樣你才能獲得正確的反饋？因為如果你是一家成功公司的CEO，或者你是一位成功的創辦人，你很可能得不到最純粹的知識誠實、真正的信號回饋，因為人們對你過於寬容。他們會想：「嗯，你很聰明，如果你相信這個，那一定有其道理。」這種想法是循環論證，而且很危險。

ADI IGNATIUS：Mark，我喜歡這個觀點。感謝你接受我的採訪，來到HBR。 IdeaCast。

MARK PINCUS：嗯，這真的很有趣。

ADI IGNATIUS：以上是Zynga創辦人、《玩出速度人生：推出人們喜愛的產品》作者Mark Pincus。

下週，Alison將與專家對談，探討世界上一些頂尖教練如何在壓力下做出明智決策。如果你覺得這集有幫助，請與同事分享，並務必訂閱和評分。 IdeaCast 在Apple Podcasts、Spotify或你收聽的任何平台上。如果你想幫助領導者推動世界前進，請考慮訂閱《哈佛商業評論》。

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