أنواع الأسئلة التي يجب أن يطرحها كل قائد

أماندا كيرسي: مرحباً بكم في HBR عن القيادةودراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم - تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق العنان لأفضل ما في من حولك.

أنا كبيرة المحررين والمنتجة أماندا كيرسي.

إحدى أبسط الطرق لتعزيز قيادتك هي طرح أسئلة أفضل. فهي يمكن أن تفتح لك معلومات كنت ستفقدها لولا ذلك، وتبني الثقة، بل وتجعلك أكثر إقناعًا. لكن معظمنا لا يطرح ما يكفي من الأسئلة؛ وعندما نفعل ذلك، لا نطرحها دائمًا بالطريقة الأكثر فعالية.

في هذا آيدياكاست في حلقة من عام 2018، تتحدث المذيعة سارة غرين كارمايكل مع الأستاذتين في كلية هارفارد للأعمال ليزلي جون وأليسون وود بروكس. يُظهر بحثهما كيف يمكن للأسئلة المدروسة - سواء كانت أسئلة مفتوحة أو موجهة أو أسئلة متابعة - أن تغير نظرتك كقائد وزميل.

ها هي سارة.

سارة غرين كارمايكل: ليزلي، شكراً جزيلاً لانضمامك إلينا اليوم.

ليسلي ك. جون: شكراً لاستضافتي.

سارة غرين كارمايكل وأليسون، شكراً لعودتك يا أليسون.

أليسون وود بروكس: أنا سعيدة للغاية بعودتي.

سارة غرين كارمايكل لنبدأ بالحديث عن فائدة طرح الأسئلة الجيدة في مجال الأعمال.

أليسون وود بروكس في الواقع، قد يكون السؤال الأفضل هو: ما فائدة طرح الأسئلة في مجال الأعمال؟ لأن الفوائد كثيرة جداً. دعني أبدأ بالقول ببساطة إن معظم الناس لا يطرحون ما يكفي من الأسئلة ويفوتهم الكثير والكثير من الفوائد، بما في ذلك أن طرح الأسئلة يفتح الباب لتبادل المعلومات. عندما أطرح عليك أسئلة، سأجيبك على الأرجح وستجيب أنت على الأرجح وسأعرف ما يدور في ذهنك. هذا هو تبادل المعلومات، وهو أمر قيّم للغاية. بالإضافة إلى تبادل المعلومات، نحن نعلم أن طرح الأسئلة يزيد من الإعجاب الشخصي لأنني أظهر أنني مهتم بمعرفة ما يدور في ذهنك وما يدور في ذهنك، وأبدو متجاوبًا جدًا معك ومتعاطفًا معك وآخذ وجهة نظرك، وأهتم بك. وهذا أمر محبب. نحن نعلم أيضًا أن طرح الأسئلة يزيد من الإقناع، مرة أخرى، لأنني آخذ وجهة نظرك، بدلاً من محاولة البيع، البيع، البيع، البيع، أنا أتعلم ما تحتاج إليه ومن ثم يمكنني تقديمه لك.

سارة جرين كارمايكل الكثير من الفوائد

ليسلي ك. جون: لكن إحدى الأفكار الرائعة التي أعتقد أنها رائعة حقًا في بحث أليسون حول هذا الموضوع هي أن الناس لا يقدرون ذلك. لذا، ليس من الواضح بالنسبة لنا، نحن لا نفعل، نحن لا - نحن حقًا لا نقلل من قيمة وقوة الأسئلة.

أليسون وود بروكس: نعم. حتى الناس في المحادثات يدركون عدد الأسئلة التي طرحوها وعدد الأسئلة التي طرحها الآخرون، لكنهم لا يدركون الصلة بين طرح الأسئلة والإعجاب والإقناع وتبادل المعلومات. الأمر ليس واضحًا، وهذا جزء من السبب في أننا على الأرجح لا نطرح ما يكفي من الأسئلة. نحن لا نفهم الفوائد الوفيرة التي تنتظرنا.

سارة غرين كارمايكل يفاجئني أن أسمعك تقولين أن الناس لا يفهمون بطريقة ما الرابط بين طرح الأسئلة وأن يصبحوا أكثر إعجابًا لأن هذه النصيحة تشبه بعض نصائح المواعدة التي ستفهمينها دائمًا بشكل صحيح، وهي طرح الكثير من الأسئلة. لقد فعلت ذلك عندما لم أنجح في المواعدة عبر الإنترنت منذ سنوات عديدة. كنت أقول، سأجعل من طرح الكثير من الأسئلة لأنني أعتقد، كما تعلم، أن هذه هي الطريقة التي سأحصل بها على الموعد الثاني. لا! لا مواعيد رقم اثنين. إنه حقًا... لا أعرف ما الخطأ الذي كنت أفعله - شيء ما!

ليسلي ك. جون: أعتقد أن هناك مفارقة مثيرة للاهتمام هنا في أنه عندما تريد حقًا شيئًا ما، على سبيل المثال، في سياق المواعدة، إذا ذهبت إلى موعد غرامي أول، وكنت منجذبًا حقًا إلى الشخص، أعتقد أننا ندخل غريزيًا في "وضع البيع"، هذا الوضع، مثل، نحتاج إلى إخباره بأشياء عن أنفسنا لنجعله يحبنا. ولكنني أعتقد أنه من نواحٍ عديدة، وتشير الأبحاث إلى ذلك، أن هذا نوع من النموذج العقلي المعيب. حيث، في الواقع، إذا جعلناهم يتحدثون، فإنهم سيحبوننا أكثر بسبب وجهة نظر أليسون، إحدى النتائج التي توصلت إليها، أن الناس لا يدركون أننا نعتقد أننا ربما نركز على أنفسنا أكثر من اللازم في كل هذا.

سارة غرين كارمايكل إذاً، ما هي بعض الأسئلة التي وجدتموها فعالة حقاً؟

ليسلي كيه جون: لذا، في المواقف التي قد يميل فيها شخص ما إلى الكذب عليك، إذا طرحت سؤالاً يفترض مسبقًا أن الشيء الذي لا يريد أن يخبرك به هو الحقيقة، فهذه استراتيجية أكثر فعالية لحمله على إخبارك بالحقيقة من سؤال يؤدي إلى عكس ذلك. مثال على ذلك، تخيل أنك تتحدث مع أحد الموردين وتتساءل عما إذا كان المورد سيقوم بالتسليم في الوقت المحدد. لذا، فإن المعلومة الحساسة التي قد يتحفظ المورد على الإفصاح عنها هي أن لا، لن نصل في الوقت المحدد. لذا، يمكنك أن تسألهم، يمكنك أن تقول لهم أنك ستصل في الوقت المحدد، أليس كذلك؟ هذا نوع من الافتراض المتفائل، أو يمكنك أن تقول، أعتقد أنك قد تتأخر نوعًا ما، أليس كذلك؟ وهذا سيكون افتراضاً متشائماً. لذا، يكون من الأسهل على المورد أن يقول الحقيقة عندما تسأله بطريقة متشائمة لأنه يتعين عليه فقط تأكيد شيء ما. بينما إذا سألتهم بطريقة متفائلة، فمن الصعب على المورد أن يعترف بذلك الشيء. لذا عليهم أن يناقضوك. سيتعين عليهم أن يكونوا مثل، في الواقع، سنقوم بالكتابة. النقطة الأساسية هي أنك تريد أن تسهل الأمر على الطرف الآخر في هذه المواقف التنافسية. تريد أن تسهل عليهم إخبارك بالشيء الذي يصعب عليهم إخبارك به. وهكذا، يمكنك التفكير في كيفية صياغة أسئلتك بطريقة تساعدهم على الإفصاح بشكل أساسي.

سارة غرين كارمايكل: ماذا عن نوع من الاختلافات بين الأسئلة المفتوحة مقابل الأسئلة المغلقة، لأنني عادة ما أحاول في عملي كمحاور أن أطرح الكثير من الأسئلة المفتوحة، ولكن هل هناك حالات لا تكون فيها هذه الأسئلة فعالة مثل الأسئلة المغلقة الأكثر إحكاماً؟

أليسون وود بروكس: نعم، يعتمد ذلك على أهدافك. وأعتقد أنك إذا كنت تجري مقابلة مع شخص ما أو تحاول طرح أسئلة مفتوحة أو تحاول معرفة ما هي اهتماماته، فإن الطريقة التي يجيب بها على هذه الأسئلة ستكون مؤشراً على ما يدور في ذهنه، أليس كذلك؟ أنت تعطيهم مهلة طويلة ليقرروا كيف سيجيبون على هذا السؤال؟ الآن، إذا تحولت إلى محادثة أكثر تنافسية حيث سيكون الناس حذرين بشأن المعلومات التي لديهم، فإن الأسئلة الموجهة يمكن أن تكون فعالة جدًا في محاولة استكشاف الحقيقة. إنه، من الصعب جدًا أن تكذب صراحة في وجه شخص ما عندما أقول، حسنًا، أنت تبيعني هذا الآيبود المستعمل الذي لم يتلف في الماضي. من الصعب جداً أن تقول لا. صحيح، في وجهي مباشرةً بنعم أو لا. ثم إذا قلت لك أخبرني عن تاريخ هذا الآيبود عندها يمكنك الكذب بالإغفال بسهولة تامة. أم، نوع آخر من الأسئلة التي أريد أن أجعل القضية سحرية وقوية للغاية مثل سؤال المتابعة. لذا نحن نتحدث هنا عن أمثلة وسيناريوهات محددة للغاية حيث تكون أنواع معينة من الأسئلة جيدة. أسئلة المتابعة جيدة دائمًا تقريبًا. حسنًا. فهي تظهر أنك تستمع إلى ما قاله الشخص بالفعل. أنت تستقصي المزيد من المعلومات، مما يدل على أنك تستمع وتهتم وتريد معرفة المزيد، وهو ما يشبه التجسيد الكامل للتعاطف وأخذ وجهات النظر. لذا، أنت تبدو كشخص مهتم جداً وذكي لأنك تريد معرفة المزيد من المعلومات. إنها مثل كل الأشياء الجيدة التي تجتمع في استراتيجية واحدة لطرح الأسئلة.

سارة غرين كارمايكل أعتقد أننا ندرك الآن لماذا لم أحصل على أي مواعيد ثانية. أعتقد أنني لم أكن أطرح أسئلة المتابعة، كنت ببساطة أطرح قائمة عشوائية من الأسئلة. حسناً، إذاً، لماذا سؤال المتابعة - سأحاول طرح سؤال متابعة حول أسئلة المتابعة. لماذا أسئلة المتابعة أقوى بكثير من أنواع الأسئلة الأخرى؟

أليسون وود بروكس: إذن، الأسئلة التي لا تمثل أسئلة متابعة، سنصنفها: إما أن تكون أسئلة تمهيدية، مثل، مرحباً، كيف حالك؟ أو أسئلة بلاغية لا تتطلب إجابة. لكن في معظم الأحيان تكون الأسئلة التي تعتبر أسئلة متابعة هي أسئلة تبديل الموضوع. لذا، قد أقول أشياء مثل، من أين أنت؟ اسمع، اسمع، اسمع، اسمع، اسمع. هل تحب فرقة U2؟ اسمع، اسمع، اسمع، اسمع، اسمع، اسمع. لذا، يبدو الأمر وكأنك تشق طريقك في قائمة المواضيع، وهذا جيد، ولكن سيكون أكثر جاذبية وإثارة للاهتمام أن تقول، من أين أنت؟ لقد كنت في توسكالوسا. هل تعيش في هذا الحي؟ كان لدي صديق من هناك كان، كما تعلم، أين ترعرعت؟ كيف كان والداك؟ كيف كان يبدو منزلك؟ ماذا تندم على نشأتك هناك؟ كل أنواع أسئلة المتابعة التي تجعل الأمر جذابًا حقًا. إن كل تأثيرات طرح الأسئلة تقريبًا تفسر قوة أسئلة المتابعة.

سارة غرين كارمايكل يبدو أن الكثير من هذه النصائح تعتمد نوعاً ما على السياق. لذا، إذا كان لديك علاقة خصومة حيث تعتقد أن الشخص قد يكذب عليك، فأنت بحاجة إلى اتباع نهج مختلف. ماذا لو لم تكن متأكدًا بالضبط من موقفك مع شخص ربما تعملان معًا، ولكن ليس دائمًا بشكل جيد جدًا ولست متأكدًا مما إذا كان هذا الشخص صديقًا أو عدوًا أو عدوًا لدودًا.

أليسون وود بروكس: تبدين وكأنك تتحدثين من واقع خبرتك يا سارة، وسيشعرون بالتوتر.

سارة غرين كارمايكل أعتقد أننا جميعاً مررنا بعلاقاتنا، خاصة في العمل، حيث لا نكون متأكدين تماماً من موقفنا.

أليسون وود بروكس: لا، أعتقد أننا قمنا تقريباً ببناء هذه الثنائية الزائفة حيث نفترض أن الجميع يعلم أنك في محادثة تعاونية أو تنافسية

ليسلي كيه جون: وأن كل واحد منهما هو هذا أو ذاك.

أليسون وود بروكس صحيح؟ وفي الواقع، معظم المحادثات هي أهداف مختلطة. لديك هدف تعاوني للاستمتاع والاستمتاع بتفاعلاتك مع الآخرين. وعادة ما يكون هناك نوع من الأهداف المتضاربة حتى بين المدراء وتقاريرهم المباشرة. إذا كان عليك تقديم ملاحظات، ملاحظات بنّاءة، إذا كان عليك تقييم الأداء، إذا كان عليك التفاوض على الراتب. وفي كثير من الأحيان لا تعرف حقًا ما هو مزيج الأهداف التعاونية والتنافسية في هذا التفاعل الذي نحن فيه الآن. لذا، فإن سؤالك جيد. كيف نتعامل مع هذا الأمر؟ سأقول أنه في كل سيناريو تقريبًا، سواء كان تعاونيًا أو تنافسيًا، فإن طرح الأسئلة لا يضر. إنه يضر أقل بكثير مما يعتقد الناس. لذا، نحن متحفظون جدًا في طرح الأسئلة لأننا نخشى أن نطرح شيئًا وقحًا أو غير كفء أو غير لائق، وفي نتائجنا والنتائج التي توصلنا إليها، وجدنا أن هناك القليل جدًا من الأسئلة التي يعتبرها الناس وقحة أو غير كفء أو غير لائقة، وهكذا، ثم أسئلة المتابعة بشكل خاص. لذا ابدأ من مكان ما، واستمع إلى إجابتهم، ثم تابع. وسينجح ذلك في أي موقف تقريبًا.

سارة جرين كارمايكل متى يكون من الأفضل طرح السؤال الصعب أولاً؟ قاوم نوعًا ما أن تهيئ شخصًا ما لتوجيه السؤال ثم تهيئته للحظة التي تسأله فيها ما تريد أن تسأله حقًا.

نعم. إذن، هناك أحد الأبحاث المفضلة لدي، آه، بحث آرثر آرون هذا، وهو بحث كلاسيكي عن كيفية قيامه هو وزملائه بإحضار الناس إلى المختبر، وجعلوا الناس يطرحون الأسئلة على بعضهم البعض. وقاموا بتوجيه الثنائي - أي أنهم وضعوا المشاركين في مجموعات صغيرة من اثنين، لم يكونوا يعرفون بعضهم البعض قبل الدراسة - وجعلوا كل مجموعة من اثنين يسألون بعضهم البعض أسئلة وبدأوا بالأسئلة الأكثر أماناً، الأسئلة الأقل إفصاحاً أولاً، ثم دخلوا تدريجياً في أسئلة أعمق وأعمق مثل ما هو أكبر ندمك في الحياة؟ وأشياء ثقيلة نوعاً ما. ووجدوا أنه بالمقارنة مع حالات التحكم أن جعل الناس يطرحون الأسئلة على بعضهم البعض ويتشاركون بهذه الطريقة من البوح المتزايد أنتج إعجابًا بين هذه الثنائيات. ولكن بعد ذلك كنقطة مقابلة، لدينا بعض الأبحاث التي طرحنا فيها أسئلة على الناس. الآن كانت هذه أنواع مختلفة من الأسئلة. كانت أسئلة مباشرة جداً. ونوّعنا بشكل منهجي الترتيب الذي طرحنا به الأسئلة على الناس. لذا، بدأ بعض الأشخاص بالأسئلة الأسهل نوعاً ما أولاً ثم أصبحوا أصعب تدريجياً. وبدأنا بأشخاص آخرين بالأسئلة الأصعب أولاً ثم بدأنا بالأسئلة الأصعب تدريجياً. ثم كان لدينا نسخة أخرى حيث تم طرح الأسئلة على الناس بترتيب عشوائي نوعاً ما. وعلى النقيض مما وجده آرون، وجدنا في الواقع أن الناس أفصحوا أكثر. عندما بدأت بالأسئلة الأكثر حساسية. استنتاجي أو أحد الاستنتاجات هو أنك نوعاً ما تقوم بالإحماء وتبدأ بالأسئلة السهلة ثم تبني علاقة تدريجياً. لكننا وجدنا أن العكس يمكن أن يؤدي إلى المزيد من البوح. وهكذا، أنت تفكر في، حسناً، كيف، كيف يمكنك التوفيق بين هاتين النتيجتين المختلفتين؟ وإحدى الطرق التي كنا نفكر بها في ذلك تعود إلى هدف التفاعل هذا. لذا، إذا كنت في، إذا كان الهدف هو تعزيز العلاقة وإذا كانت بيئة تعاونية للغاية، فإن البدء بالتسهيل في الأمور أعتقد أنه يساعد على تحقيق هذا الهدف. ولكن من ناحية أخرى، إذا كان الهدف هو وضع تنافسي حيث يكون الهدف هو استنباط المعلومات، فإن البدء بالأسئلة الأكثر حساسية يمكن أن يزيد من الإفصاح بشكل عام. لكن الأمر لا يخلو مرة أخرى من المخاطر، فمثلًا إذا كان السؤال الأول الذي تطرحه حساسًا للغاية، فإنك تخاطر بإهانة الشخص حقًا وجعله يبتعد عنك. لذا لا يخلو الأمر من مخاطره ولكن

سارة جرين كارمايكل وهناك الكثير من الأمور المتعلقة بالنبرة أيضاً، أليس كذلك؟ تحدث إلينا قليلاً عن كيفية طرح هذه الأسئلة، وليس فقط ما تطرحه.

ليسلي كيه جون: حسنًا، لقد وجدنا أنه خاصةً عندما تطرح سؤالًا حساسًا قد يكون هناك نوع من الميل إلى أنه يجب أن نتبنى نبرة متجهمة جدًا ويجب أن نؤكد للشخص أن كل شيء سري، لا تقلق، سيكون كل شيء على ما يرام، مهما قلت. لكن ما وجدناه هو أنه في بعض الأحيان كلما قدمنا ضمانات أكثر للأشخاص، كلما زاد قلق هذا الشخص من الإفصاح عن الأمر. لذا، ما وجدناه هو أنك إذا كنت غير مبالٍ وغير مبالٍ في الطريقة التي تطرح بها الأسئلة، فإن ذلك يمكن أن يجعل الطرف الآخر أكثر راحة في الإجابة. أنا أجيب على أسئلتك.

سارة غرين كارمايكل: ما هي بعض الطرق التي تختلف فيها الديناميكيات عندما تكون في مجموعة عن تلك التي تختلف عندما تجري مقابلة أو تتحدث مع شخص ما على انفراد.

أليسون وود بروكس تتغير ديناميكيات المحادثة بشكل عميق عندما تكبر المجموعة وتتغير ديناميكيات طرح الأسئلة على وجه الخصوص. يعتمد ذلك على تركيبة المجموعة. هل هناك رجال ونساء؟ ما هي أعمارهم؟ من هو القائد؟ ما هي علاقاتهم الاجتماعية؟ هناك أعراف حول كل هذه الأشياء حول من يجب أن يطرح الأسئلة، ومن المتوقع أن يطرح الأسئلة، ومن المتوقع أن يجيب عليها. وفي أي وقت يمكنك فيه كسر تلك المعايير - فإذا كان من المتوقع أن تجيب على الأسئلة، فلماذا لا تحاول طرح سؤال بدلاً من ذلك؟ في أي وقت يمكنك فيه كسر تلك الأعراف، أعتقد أن ذلك يبقي الأمور جذابة ومثيرة للاهتمام.

ليسلي كيه جون: كما أنه يطرح مجموعة من المشاكل، مشاكل محتملة. إذا كنت تفكر في هدف مهم من طرح الأسئلة والإجابة عليها هو، بالطبع، مشاركة المعلومات. وعندما أفكر في، أم، في سياقات المجموعة، يكون لديك مخاطر جديدة بما في ذلك أن الأصوات الأعلى هي التي تُسمع. أو بعبارة أخرى، فإن الأشخاص الذين يشعرون بالراحة في التحدث في المجموعات هم الأشخاص الذين يتحدثون بأعلى صوتهم. لكن راحتك في التحدث في المجموعات لا علاقة لها - في كثير من الأحيان أجرؤ على القول - لا علاقة لها بما إذا كان لديك أشياء جيدة لتقولها. وهكذا، إذا كنت تحاول الحصول على وجهات نظر متنوعة، أو أشياء ذكية تُقال، فقد يكون الأمر مقلقًا في سياقات المجموعات، هو أن بعض الشخصيات المهيمنة نوعًا ما ينتهي بها الأمر إلى أن تتولى بعض الشخصيات المهيمنة كل الحديث. وقد يكون لديهم أشياء جيدة ليقولوها، ولكن قد يكون ذلك أيضًا على حساب الاستماع إلى الأشخاص الذين لديهم أيضًا نقاط إضافية جيدة ومتنوعة للمساهمة.

أليسون وود بروكس أحد الأشياء التي نراها مع طلابنا كثيرًا - وأعتقد أن هذا يحدث في الكثير من سياقات العمل أيضًا، وأنا وليزلي كلانا شابات من أعضاء هيئة التدريس - أن بعض أعضاء المجموعة، وهذا يحدث مع النساء وأعتقد أن هذا يحدث مع الشباب بشكل عام، أو ربما الأشخاص ذوي المكانة المتدنية في المجموعة، يشعرون أنهم بحاجة إلى أن يكون لديهم شيء عظيم حقًا ليقولوه، وكأنهم بحاجة إلى أن يكون لديهم بيان رائع ليقولوه لكي يتحدثوا ويقولوا شيئًا ما في سياق المجموعة. اتضح أنه من المفيد حقًا أن تكون الشخص الذي يطرح الأسئلة التي قد تفتح مجالًا جديدًا مهمًا للموضوع أو توجه المحادثة بطريقة مفيدة.

سارة غرين كارمايكل: إذاً، إذا واجهت سؤالاً من شخص ما، ما هي الطريقة الجيدة للاستعداد لذلك؟ لأنه من ناحية، نحن نقدم النصيحة للمدراء لمساعدتهم على طرح المزيد من الأسئلة للحصول على المزيد من المعلومات وليكونوا أكثر حباً. يبدو ذلك رائعاً. ولكن إذا استمع المديرون إلى هذا وعادوا إلى مكاتبهم فجأةً إلى مكاتبهم وهم يطرحون مليون سؤال، فما الذي يجب أن يعرفه فريقهم عن هذا النوع الجديد من التواصل معهم؟

أليسون وود بروكس: سيعجبهم ذلك بشكل أفضل، لذا ربما لا يهم! لا، أفكر في هذا الأمر كثيراً. في أي موقف، هناك أسئلة تتمنى ألا يطرحها عليك أحد لأنك تعلم أنها ستجعلك تشعر بالتوتر وعدم الارتياح في أي موقف. يمكن توقع الكثير من هذه الأسئلة. يمكن توقعها دائماً تقريباً. عليك فقط أن تسأل نفسك مثل، ما هي الأشياء التي يمكن أن يسألني بها شخص ما والتي ستجعلني أشعر بالتوتر ليلاً وتجعلني أشعر بالضيق وتكتبها. أليس كذلك؟ لذا، إذا كان لديك عرض تقديمي مهم واجتماع مهم وهناك أسئلة تخشى أن يطرحها شخص ما، فلا تهرب من ذلك. واجهها واكتبها واكتب إجابات بليغة وموجزة عليها. تدرّب على قول الإجابات بصوت عالٍ أو تدرّب على المراوغة بصوت عالٍ. لأي سؤال يمكن أن تتلقاه هناك طريقة للإجابة عليه وهناك طريقة للمراوغة. لذا، فإن مجرد عدم التفاجؤ والمفاجأة على حين غرة يساعدك كثيرًا في تلك اللحظات.

ليسلي ك. جون: أوافقك الرأي تماماً. التحضير مهم جداً. وأيضًا فعل التحضير، والتأمل الذاتي، أعتقد أنه يمكنك أن تتعلم الكثير عن نفسك وعن الموقف فقط من خلال القيام بذلك، هذا التحضير. إن كان الأمر يستحق، فإن طريقة الدفاع المفضلة لدي عندما ألهث أو عندما لا أكون مستعدًا أو لا أعرف ما سأقوله، وعندما أُسأل سؤالًا ولا أعرف ماذا أقول، فإن خط الدفاع المفضل لدي هو الرد بالسؤال. السؤال، حسناً، لماذا تسأل؟

أليسون وود بروكس: ما رأيك؟

ليسلي كيه جون: نعم. ما رأيك؟ أو في الفصل هل يعتقد الجميع هذا؟ كما تعلم، أعتقد أن التهرب من السؤال هو ... كلما، كلما كنت في مأزق في ذلك، كما تعلم، عندما يُسألني سؤال لا أعرف كيف أجيب عليه. إنه نوع جيد من استراتيجية الرجوع إلى الجيب الخلفي.

أليسون وود بروكس: سأقول استراتيجيتين سريعتين أخريين. الأولى هي إذا كان بإمكانك التدرب على مهاراتك في الفكاهة، فالنكات طريقة سهلة جداً جداً للمراوغة لأن الناس مشتتة جداً في الضحك لدرجة أنهم ينسون السؤال الذي طُرح عليهم ولم تجب عليه. والأمر الثاني هو أن تستخدمها باعتدال، فلا بأس أن تكون صريحًا بأنك لا تعرف الإجابة. وأعتقد أن الكثير من الأساتذة ينسون ذلك في الواقع والمديرين أيضًا. لا بأس من أن تكشف أنك لست إنسانًا خارقًا ولديك كل الإجابات في العالم، لذا إذا استخدمتها باعتدال، يمكن أن تكون في الواقع استراتيجية تواضع رائعة للتواضع، أن تقول مثل، واو، هذا سؤال رائع. في الواقع لم أفكر في ذلك من قبل. دعني أعود إلى فريقي. دعوني أعود إلى مكتبي وأفكر في الأمر وسأعود إليكم لاحقاً اليوم.

جون: أحد الأشياء التي لا يجب القيام بها هو اختيار عدم الإجابة بشكل صريح نوعًا ما. لذا، في الاستطلاع، سيكون ذلك، كما تعلم، وضع علامة في خانة "أختار عدم الإجابة". ولكن في المحادثة، إذا سألك شخص ما سؤالاً محدداً، فإن عدم الإجابة عليه هو أن تقول لا أريد الإجابة على ذلك أو بطريقة ما عدم الإجابة على السؤال بشكل واضح. لذا، فقد وجدنا أن هذه الاستراتيجية هي في الواقع أسوأ من قول شيء غير محبب عن نفسك. لذا، من الأفضل في الواقع إذا واجهت سؤالاً إذا أجبت عنه بصدق، فقد يكشف لك بعض الحقائق غير المشهورة عن نفسك، وجدنا أنك إذا أجبت عنه بصراحة ووضوح، فستظهر بشكل أفضل. سيحبك الناس أكثر. سيعتقدون أنك أكثر جدارة بالثقة مقارنةً بما إذا امتنعت تمامًا عن الإجابة، إذا امتنعت عن الإجابة بشكل واضح.

سارة غرين كارمايكل إذاً، إذا كنت في مقابلة عمل وقال لك أحدهم: حسناً، أرى أنك تركت وظيفتك الأخيرة بعد أن عملت فيها لمدة شهر واحد فقط، ما الذي يحدث؟

أليسون وود بروكس: لا أريد التحدث عن ذلك.

سارة جرين كارمايكل صحيح. هذا مثل التلويح بعلم أحمر كبير. لذا ابتكر شيئاً لتقوله في تلك اللحظة هو ما تقوله.

أليسون وود بروكس: نعم.

سارة غرين كارمايكل حسنًا، هل هناك أي شيء كان يجب أن نغطيه ولم نقم بتغطيته؟

أليسون وود بروكس: هذا سؤال رائع. هذا سؤال جيد جداً.

سارة غرين كارمايكل مفتوحة للغاية.

أليسون وود بروكس: نعم.

ليسلي كيه جون: أعتقد أن أحد الأشياء التي كانت تحت سطح هذه المحادثة بأكملها هو أهمية الاستماع. يمكّنك الإصغاء من أن تكون مستمعًا جيدًا يمكّنك من طرح الأسئلة بفعالية والإجابة على الأسئلة بفعالية. وإحدى الطرق التي كنت أفكر فيها في هذا الأمر هي عندما سألتني عما يحدث إذا طرحت سؤالاً لا تريد أن تعرف إجابته أو لا تهتم بمعرفة إجابته، فإن أحد مخاطر ذلك هو أنك ستغلق نفسك وربما لا تستمع. وبعد ذلك إذا لم تستمع، فإنك لن تفتح نفسك لتتعلم المزيد، وبالتالي تطرح أسئلة أفضل وتجيب على الأسئلة بشكل أكثر فعالية.

سارة غرين كارمايكل حسناً، شكراً لكما مجدداً على حضوركما. كان هذا ممتعاً حقاً.

أليسون وود بروكس: شكراً جزيلاً على استضافتنا.

ليسلي ك. جون: شكراً لاستضافتنا.

أماندا كيرسي: كان ذلك الأستاذان في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد ليزلي جون وأليسون وود بروكس يتحدثان مع آيدياكاست تستضيف سارة غرين كارمايكل. يمكنك الاطلاع على مقالتها في HBR، "القوة المدهشة للأسئلة"، على موقع HBR.org.

HBR عن القيادة سنعود يوم الأربعاء المقبل مع محادثة أخرى منتقاة بعناية من هارفارد بزنس ريفيو. إذا ساعدتك هذه الحلقة، فشاركها مع أصدقائك وزملائك، وتابع البرنامج على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. أثناء وجودك هناك، فكر في ترك تعليق لنا.

عندما تكون جاهزاً لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، يمكنك العثور على كل ذلك على HBR.org.

أنتج هذه الحلقة كيرت نيكيش وأنا أماندا كيرسي. ويضم فريق عمل برنامج On Leadership مورين هوش، وروب إيكاردت، وإيريكا تروكسلر، ورمزي خباز، ونيكول سميث، وآن بارثولوميو.

موسيقى كوما ميديا. شكراً على استماعك