Типы вопросов, которые должен задавать каждый руководитель

АМАНДА КЕРСИ: Добро пожаловать в HBR О лидерствеВ книге собраны примеры из практики и беседы с лучшими мировыми экспертами в области бизнеса и менеджмента, которые помогут вам раскрыть лучшие качества окружающих вас людей.

Я - старший редактор и продюсер HBR Аманда Керси.

Один из самых простых способов укрепить свои лидерские позиции - задавать лучшие вопросы. Они могут открыть информацию, которую в противном случае вы бы упустили, укрепить доверие и даже сделать вас более убедительным. Но большинство из нас задают их недостаточно, а когда задают, то не всегда наиболее эффективным способом.

В этом IdeaCast В этом выпуске 2018 года ведущая Сара Грин Кармайкл беседует с профессорами Гарвардской школы бизнеса Лесли Джоном и Элисон Вуд Брукс. Их исследование показывает, как продуманные вопросы - открытые, направленные или последующие - могут изменить отношение к вам как к руководителю и коллеге.

Вот Сара.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Лесли, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Спасибо, что пригласили.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: И Элисон, спасибо, что вернулись.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Я так рада вернуться.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, давайте начнем с того, что поговорим о пользе задавания хороших вопросов в бизнесе.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: На самом деле, лучше спросить, в чем польза от задавания вопросов в бизнесе? Потому что преимуществ очень много. Позвольте мне начать с того, что большинство людей не задают достаточно вопросов и упускают много, много преимуществ, в том числе то, что задавание вопросов открывает двери для обмена информацией. Когда я задаю вам вопросы, я собираюсь, вы, скорее всего, ответите, и я узнаю, что у вас на уме. Это и есть обмен информацией, и он очень ценен. Помимо обмена информацией, мы знаем, что задавание вопросов повышает межличностную симпатию, потому что я показываю, что мне интересно узнать, что у вас на уме, я кажусь вам очень отзывчивым и эмпатичным, я принимаю вашу точку зрения, и вы мне небезразличны. И это вызывает симпатию. Мы также знаем, что задавание вопросов повышает убедительность, опять же, потому что я принимаю вашу точку зрения, вместо того чтобы пытаться продать, продать, продать, я узнаю, что вам нужно, и затем могу предоставить это вам.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Много преимуществ.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Но один из самых интересных выводов исследования Элисон на эту тему заключается в том, что люди не ценят этого. То есть, это не очевидно для нас, мы не ценим, мы не... мы действительно недооцениваем ценность и силу вопросов.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Да. Даже люди, ведущие беседу, знают, сколько вопросов они задали и сколько вопросов задали другие люди, но они не понимают связи между задаванием вопросов и симпатией, убеждением и обменом информацией. Это просто неочевидно, что отчасти и является причиной того, что мы, вероятно, задаем недостаточно вопросов. Мы не понимаем, какие огромные выгоды нас ждут.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Меня удивляет, когда вы говорите, что люди как-то не понимают связи между задаванием вопросов и тем, чтобы стать более симпатичным, потому что это похоже на совет для знакомств, который вы всегда получите правильно, - задавать много вопросов. Я так делала, когда у меня были неудачные знакомства в Интернете, много лет назад. Я бы сказала, что буду задавать много вопросов, потому что думаю, что так я получу свидание номер два. Нет! Никаких свиданий номер два. Это действительно... Я не знаю, что я делала не так - что-то!

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Я думаю, что здесь есть интересная ирония в том, что когда вы действительно чего-то хотите, например, в контексте знакомств, если вы идете на первое свидание, и вас действительно привлекает этот человек, я думаю, что инстинктивно мы как бы переходим в этот "режим продажи", этот режим, как будто нам нужно рассказать ему о себе, чтобы понравиться ему. Но я думаю, что во многих отношениях, и на это указывают исследования, такая модель мышления является ошибочной. На самом деле, если мы заставим их говорить, мы понравимся им больше, потому что, как считает Элисон, один из ее выводов заключается в том, что люди просто не понимают, что мы считаем себя слишком сосредоточенными на себе во всем этом.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, какие вопросы, по вашему мнению, действительно эффективны?

Итак, в ситуациях, когда у человека может возникнуть соблазн солгать вам, если вы зададите вопрос, предполагающий, что то, что он не хочет вам говорить, является правдой, это будет более эффективной стратегией, чтобы заставить его сказать вам правду, чем вопрос, который делает обратное. Например, представьте, что вы разговариваете с поставщиком, и вас интересует, поставит ли он товар в срок. Так вот, конфиденциальная информация, которую поставщик может не захотеть разглашать, заключается в том, что нет, мы не собираемся приходить вовремя. Так что вы можете спросить их, можете сказать, что вы будете в срок, верно? Это оптимистичное предположение, или вы можете сказать: "Я предполагаю, что вы можете опоздать, верно? И это будет пессимистическое предположение. Таким образом, поставщику легче сказать правду, когда вы спрашиваете его пессимистическим способом, потому что ему просто нужно что-то подтвердить. В то время как если вы спросите их в оптимистическом ключе, поставщику будет сложнее признаться в этом. Поэтому им придется противоречить вам. Им придется сказать: "Вообще-то, мы собираемся написать". Основная мысль заключается в том, что вы хотите облегчить задачу другой стороне в этих конкурентных ситуациях. Вы хотите, чтобы они легко рассказали вам то, что им трудно рассказать. Поэтому вы можете подумать о том, как построить свои вопросы таким образом, чтобы помочь им раскрыться по существу.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Как насчет различий между открытыми и закрытыми вопросами, потому что обычно в своей работе интервьюера я стараюсь задавать много открытых вопросов, но бывают ли ситуации, когда они не так эффективны, как более жесткие, закрытые вопросы?

АЛИСОН ВУД БРУКС: Да, так что все зависит от ваших целей. И я думаю, что если вы берете у кого-то интервью или пытаетесь провести мозговой штурм или выяснить его интересы, задавая открытые вопросы, то то, как он на них ответит, будет свидетельствовать о том, что у него на уме, верно? Вы даете им длинный поводок, чтобы они сами решали, как я отвечу на этот вопрос. Если же вы перейдете к более конкурентной беседе, где люди будут осторожнее относиться к имеющейся у них информации, то заостренные вопросы могут быть очень эффективными в попытке выведать правду. Очень трудно открыто лгать кому-то в лицо, когда я говорю: "Хорошо, вы продаете мне этот подержанный iPod, который не был поврежден в прошлом". Гораздо сложнее сказать "нет". Прямо, прямо в лицо, с вопросом "да" или "нет". А если я скажу: "Расскажите мне об истории этого iPod". Тогда вы легко сможете солгать, упустив момент. Еще один тип вопросов, который я хочу доказать, что он настолько волшебный и мощный, как последующий вопрос. Здесь мы говорим об очень конкретных примерах и сценариях, когда определенные типы вопросов будут хороши. Последующие вопросы почти всегда хороши. Хорошо. Они показывают, что вы слушаете то, что человек уже сказал. Вы пытаетесь получить дополнительную информацию, что говорит о том, что вы слушали, вам не все равно и вы хотите узнать больше, что и является воплощением эмпатии и умения видеть перспективу. Итак, вы кажетесь очень заботливым человеком и умным, потому что собираетесь узнать больше информации. Это как будто все самое хорошее, собранное в одной стратегии задавания вопросов.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Думаю, теперь мы поняли, почему я не получила ни одного второго свидания. Я думаю, что я не задавала последующих вопросов, а просто задавала случайный список вопросов. Хорошо. Итак, почему последующий вопрос... Я попытаюсь задать вопрос о последующих вопросах. Почему последующие вопросы гораздо более действенны, чем другие виды вопросов?

АЛИСОН ВУД БРУКС: Итак, вопросы, которые не являются последующими, мы бы классифицировали следующим образом: это либо вводные вопросы, например, привет, как дела? Или риторические вопросы, которые на самом деле не требуют ответа. Но чаще всего вопросы, которые являются последующими, - это вопросы с переключением темы. Так, я могу сказать что-то вроде: "Откуда вы? Слушайте, слушайте, слушайте, слушайте. Вам нравится группа U2? Слушайте, слушайте, слушайте, слушайте. Создается ощущение, что вы прокладываете себе путь вниз по списку тем, и это нормально, но гораздо интереснее и увлекательнее было бы сказать: "Откуда вы? О, я был в Таскалузе. Вы живете в этом районе? У меня был друг, который был родом оттуда... Знаете, где вы выросли? Какими были твои родители? Как выглядел твой дом? О чем ты жалеешь, что вырос там? Всевозможные последующие вопросы, которые делают беседу по-настоящему увлекательной. Почти все наши эффекты от задавания вопросов объясняются силой последующих вопросов.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Похоже, что многие из этих советов зависят от контекста. Так, если у вас враждебные отношения, и вы считаете, что человек может вам солгать, вам нужно использовать другой подход. А если вы не совсем уверены в своих отношениях с кем-то, с кем вы, возможно, работаете вместе, но не всегда очень хорошо, и вы не уверены, является ли этот человек другом или врагом, или, например, врагом-приятелем.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Сара, вы говорите так, как будто у вас есть опыт, и они будут нервничать.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Думаю, у каждого из нас были отношения, особенно на работе, в которых мы не были уверены в своих силах.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Нет, я думаю, что мы почти создали эту ложную дихотомию, где мы предполагаем, что все знают, что вы ведете разговор о сотрудничестве или о конкуренции.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: И что каждый из них является тем или иным.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Верно? И на самом деле, большинство разговоров преследуют смешанные цели. У вас есть совместная цель - получать удовольствие от общения с другими людьми. Обычно даже между менеджерами и их непосредственными подчиненными есть какая-то конфликтная цель. Если вам приходится давать обратную связь, конструктивную обратную связь, если вам приходится оценивать работу, если вам приходится вести переговоры о зарплате. И часто вы не знаете, каково соотношение целей сотрудничества и конкуренции в этом взаимодействии, в котором мы сейчас находимся. Так что вопрос у вас хороший. Как нам ориентироваться в этом? Я утверждаю, что почти в каждом сценарии, будь то сотрудничество или конкуренция, задавать вопросы не больно. Они вредят гораздо меньше, чем люди думают. Итак, мы очень сдержанно задаем вопросы, потому что боимся, что спросим что-то грубое, некомпетентное или неуместное, и, согласно нашим результатам и выводам, мы обнаружили, что существует очень мало вопросов, которые люди воспринимают как грубые, некомпетентные или неуместные, и поэтому, и особенно последующие вопросы. Поэтому просто начните с чего-то, выслушайте их ответ, а затем продолжите. И это сработает практически в любой ситуации.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Когда лучше сначала задать сложный вопрос? Не стоит как бы подогревать человека, а потом доводить дело до того момента, когда вы спросите то, что действительно хотите спросить.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Да. Одно из моих любимых исследований - это работа Артура Арона, классическая работа о том, как он и его соавторы приводили людей в лабораторию и заставляли их задавать вопросы друг другу. Они проинструктировали диаду - разделили участников на небольшие группы по два человека, которые не были знакомы друг с другом до начала исследования, - и попросили каждую группу по два человека задавать друг другу вопросы, начав с самых безопасных, менее откровенных вопросов, а затем постепенно переходя к более глубоким вопросам, например, о чем вы больше всего жалеете в жизни? И к действительно серьезным вопросам. И они обнаружили, что по сравнению с контрольными ситуациями, когда люди задавали друг другу вопросы и делились друг с другом, это способствовало росту откровенности и порождало симпатию между этими парами. Но в качестве контраргумента мы провели исследование, в котором задавали людям вопросы. Это были разные типы вопросов. Это были очень прямые вопросы. Мы систематически меняли порядок, в котором задавали людям вопросы. Так, некоторые люди начинали с самых легких вопросов и постепенно усложняли их. Другие люди начинали с самых трудных вопросов, и они постепенно становились легче. А потом у нас была еще одна версия, где людей спрашивали в случайном порядке. И в отличие от того, что обнаружил Арон, мы обнаружили, что люди раскрывались больше. Когда вы начинали с самых деликатных вопросов. Мой вывод или один из выводов заключается в том, что вы как бы разогреваетесь и начинаете с легких вопросов, а затем постепенно устанавливаете взаимопонимание. Но мы обнаружили, что обратное может привести к большему откровению. И вот вы задумываетесь о том, как же свести воедино эти два разных вывода? И один из способов, о котором мы думали, сводится к цели взаимодействия. Так, если вы находитесь в компании, цель которой - наладить отношения, и если это очень дружелюбная среда, то, на мой взгляд, начать с облегчения вхождения в ситуацию будет способствовать достижению этой цели. Но если, с другой стороны, цель - соревновательная ситуация, где целью является получение информации, то начало с самых деликатных вопросов может увеличить раскрытие информации в целом. Хотя, опять же, это не лишено риска: например, если первый вопрос, который вы зададите, будет чрезвычайно деликатным, вы рискуете действительно обидеть человека и заставить его уйти от вас. Так что не без риска, но...

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: И с тоном тоже многое связано, верно? Расскажите нам немного о том, как задавать эти вопросы, а не только о том, что вы спрашиваете.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Ну, мы обнаружили, что, особенно когда вы задаете деликатный вопрос, мы можем склониться к тому, что нам следует принять очень мрачный тон и повторить человеку, что все конфиденциально, не волнуйтесь, все будет хорошо, что бы вы ни сказали. Но мы обнаружили, что иногда, чем больше заверений мы даем людям, тем сильнее они переживают из-за того, что раскрываются. Поэтому мы пришли к выводу, что если вы будете вести себя немного непринужденно и небрежно, задавая вопросы, это поможет другой стороне более спокойно отвечать. Я отвечаю на ваши вопросы.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Чем отличается динамика, когда вы работаете в группе, от того, когда вы просто берете интервью или разговариваете с кем-то один на один.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Динамика разговора сильно меняется, когда группа становится больше, и особенно меняется динамика задавания вопросов. Это зависит от состава группы. Есть ли среди них мужчины, женщины? Каков их возраст? Кто лидер? Каковы их статусные отношения? Во всем этом есть свои нормы, касающиеся того, кто должен задавать вопросы, кто должен задавать вопросы и кто должен на них отвечать. И в любой момент вы можете нарушить эти нормы - например, если от вас ждут ответов на вопросы, почему бы не попробовать задать их вместо этого? Если вы можете нарушить эти нормы, я считаю, что это делает мероприятие увлекательным и интересным.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Это также создает множество проблем, потенциальных проблем. Если вспомнить, что важной целью задавания вопросов и ответов на них является, конечно же, обмен информацией. А когда я думаю о групповых контекстах, возникают новые риски, включая то, что самые громкие голоса будут услышаны. Или, говоря по-другому, люди, которым удобнее всего говорить в группах, те и говорят. Но ваш комфорт при выступлении в группах не связан с тем - часто я бы рискнул сказать - не связан с тем, есть ли у вас что сказать. Поэтому, если вы пытаетесь добиться разнообразия точек зрения, умных высказываний, в групповом контексте может возникнуть опасение, что несколько доминирующих личностей в итоге будут говорить все. Им, возможно, есть что сказать, но при этом они могут не услышать людей, у которых также есть хорошие и разнообразные дополнительные мнения.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Одна вещь, которую мы часто видим у наших студентов - и я думаю, что это происходит во многих рабочих контекстах, а мы с Лесли обе молодые женщины-преподаватели, - заключается в том, что некоторые члены группы, и это происходит с женщинами и, я думаю, просто с молодыми людьми в целом, или, возможно, с людьми с низким статусом, чувствуют, что им нужно сказать что-то действительно великое, что им нужно сделать блестящее заявление, чтобы высказаться и сказать что-то в групповом контексте. Оказывается, очень, очень полезно просто быть человеком, который задает вопросы, которые могут открыть новую важную тему или направить разговор в полезное русло.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, если вас поставят в затруднительное положение чьим-то вопросом, как к этому подготовиться? Потому что, с одной стороны, мы даем советы менеджерам, как помочь им задавать больше вопросов, чтобы получить больше информации и быть более симпатичными. Звучит здорово. Но если менеджеры, послушав это, вернутся в свои офисы и вдруг начнут задавать миллион вопросов, что их команды должны знать об этой новой форме общения с ними?

АЛИСОН ВУД БРУКС: Они будут нравиться им больше, так что, возможно, это не имеет значения! Нет, я часто об этом думаю. В любой ситуации есть вопросы, которые, как вы надеетесь, вам никто не задаст, потому что вы знаете, что это заставит вас нервничать и чувствовать себя очень неловко на месте. Многие из этих вопросов можно предвидеть. Почти всегда их можно предугадать. Просто спросите себя, какие вопросы могут задать мне люди, которые не дадут мне спать по ночам, заставят меня чувствовать себя ужасно, и запишите их. Верно? Итак, если у вас важная презентация или важная встреча и есть вопросы, которые вы боитесь, что кто-то задаст, не убегайте от этого. Признайте это, запишите их, напишите краткие и емкие ответы на них. Потренируйтесь произносить ответы вслух или отрабатывать свои уловки вслух. На любой вопрос, который вам могут задать, есть способ ответить и есть способ уклониться. Так что просто не удивляться и не быть застигнутым врасплох - это огромная помощь в такие моменты.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Я полностью согласна. Подготовка так важна. И, кроме того, сам акт подготовки, самоанализ, я думаю, вы можете многое узнать о себе и о ситуации, просто делая это, эту подготовку. Если уж на то пошло, мой любимый прием, когда я задыхаюсь, не подготовился или не знаю, что сказать, а мне задают вопрос, и я не знаю, что ответить, моя любимая линия защиты - отклонение вопросом. Спрашиваю, а почему вы спрашиваете?

АЛИСОН ВУД БРУКС: Что вы думаете?

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Да. Как вы думаете? Или в классе все так думают? Знаете, я думаю, что отклонение вопросом - это... всякий раз, когда я оказываюсь в затруднительном положении, когда мне задают вопрос, на который я не знаю, как ответить. Это хорошая запасная стратегия.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Я скажу еще о двух быстрых стратегиях. Первая - если вы можете практиковать свои навыки юмора, шутки - это очень, очень простой способ уклониться от ответа, потому что люди так отвлекаются на смех, что забывают, какой вопрос им задали, что вы на него не ответили. И второе - используйте шутки понемногу, это нормально - честно признаться, что вы не знаете ответа. И я думаю, что многие преподаватели забывают об этом, да и менеджеры тоже. Нормально показать, что вы не сверхчеловек и у вас есть все ответы на свете, так что, если использовать это в редких случаях, это может быть очень скромно, отличная стратегия смирения - сказать, например, вау, это отличный вопрос. Я даже не думал об этом раньше. Давайте я вернусь к своей команде. Давайте я вернусь в свой офис, поразмышляю над этим и вернусь к вам сегодня позже.

Лезли К. ДЖОН: Не стоит делать явный отказ от ответа. Так, в опросе это означает, что вы поставите галочку в поле "Я решил не отвечать". Но в разговоре, если кто-то задает вам конкретный вопрос, а вы не отвечаете на него, это означает, что я не хочу отвечать на него или каким-то образом явно не отвечаю на вопрос. Так вот, мы обнаружили, что эта стратегия на самом деле хуже, чем сказать что-то очень нелестное о себе. Так что если вы столкнулись с вопросом, который, если вы ответите на него правдиво, может раскрыть какой-то нелестный факт о вас, мы пришли к выводу, что если вы просто честно ответите на него, вы покажете себя с лучшей стороны. Вы больше понравитесь людям. Они будут считать вас более достойным доверия по сравнению с тем, если вы полностью уклонитесь от ответа, если вы демонстративно воздержитесь от ответа.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, если вы проходите собеседование, а кто-то говорит: "Я вижу, вы ушли с последнего места работы, проработав там всего месяц", что происходит?

АЛИСОН ВУД БРУКС: Я не хочу об этом говорить.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Верно. Это как большой развевающийся красный флаг. Так что просто придумайте, что сказать в этот момент, вот что вы хотите сказать.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Да.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Есть ли что-то, о чем мы действительно должны были рассказать, но не рассказали?

АЛИСОН ВУД БРУКС: Это отличный вопрос. Это особенно хороший вопрос.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Очень открытый.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Да.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Мне кажется, что во всем этом разговоре не давала покоя одна вещь - важность умения слушать. Умение слушать позволяет вам - быть хорошим слушателем - эффективно задавать вопросы и эффективно отвечать на них. И один из вариантов, как я себе это представляю, - это когда вы спросили, что произойдет, если вы зададите вопрос, на который не хотите знать ответ или на который вам неинтересно знать ответ, - риск того, что вы замкнетесь в себе и, возможно, не будете слушать. А если вы не слушаете, то не открываете себя для того, чтобы узнать больше и, в свою очередь, задавать вопросы лучше и отвечать на них эффективнее.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Что ж, еще раз спасибо вам обоим за то, что пришли. Это было очень весело.

АЛИСОН ВУД БРУКС: Большое спасибо, что пригласили нас.

Спасибо, что пригласили нас.

АМАНДА КЕРСИ: Это были профессора Гарвардской школы бизнеса Лесли Джон и Элисон Вуд Брукс в беседе с IdeaCast ведущая Сара Грин Кармайкл. Вы можете найти их статью в журнале HBR, "Удивительная сила вопросов" на сайте HBR.org.

HBR О лидерстве вернется в следующую среду с очередной подборкой статей из Harvard Business Review. Если этот эпизод помог вам, поделитесь им со своими друзьями и коллегами, а также следите за шоу на Apple Podcasts, Spotify или в любом другом месте, где вы слушаете подкасты. Пока вы там, оставьте нам отзыв.

Когда вы будете готовы к новым подкастам, статьям, тематическим исследованиям, книгам и видео с лучшими мировыми экспертами в области бизнеса и менеджмента, найдите все это на HBR.org.

Этот эпизод был подготовлен Куртом Никишем и мной, Амандой Керси. В команду On Leadership входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Трукслер, Рэмси Хаббаз, Николь Смит и Энн Бартоломью.

Музыка от Coma Media. Спасибо за прослушивание.