リーダーがすべき質問の種類

AMANDA KERSEY：ようこそ。 HBR リーダーシップについて世界トップクラスのビジネス・マネジメントの専門家によるケーススタディや対談を収録。

HBRシニアエディター兼プロデューサーのアマンダ・カーシーです。

リーダーシップを強化する最も簡単な方法の一つは、より良い質問をすることだ。質問をすることで、他の方法では見逃してしまうような情報を得たり、信頼関係を築いたり、説得力を高めたりすることができる。しかし、私たちの多くは十分な質問をしておらず、また質問をしても、必ずしも最も効果的な方法で質問しているとは限らない。

この中で アイデアキャスト 2018年のエピソードでは、ホストのサラ・グリーン・カーマイケルがハーバード・ビジネス・スクールのレスリー・ジョン教授とアリソン・ウッド・ブルックス教授に話を聞いた。彼らの研究は、オープンエンド、ポイント、フォローアップなど、思慮深い質問が、リーダーとして、同僚として、どのように見られるかを変えることができることを示している。

ここにサラがいる。

サラ・グリーン・カーマイケルレスリー、本日はありがとうございました。

レスリー・K・ジョン：お招きいただきありがとうございます。

サラ・グリーン・カーマイケルアリソン、戻ってきてくれてありがとう。

ALISON WOOD BROOKS：戻ってこられて本当にうれしい。

サラ・グリーン・カーマイケルでは、ビジネスにおいて良い質問をすることの利点は何なのか、という話から始めましょう。

アリソン・ウッド・ブルックス実際のところ、ビジネスにおいて質問することのメリットは何でしょうか？という質問かもしれません。まず簡単に言わせてもらうと、ほとんどの人は十分な質問をしておらず、多くのメリットを見逃しています。私があなたに質問すれば、あなたはたいていの場合答えてくれるだろうし、私はあなたの心の中を知ることになる。それが情報交換であり、非常に価値のあることだ。情報交換だけでなく、質問をすることで対人好感度が上がることもわかっています。なぜなら、私はあなたの心の中にあるものを学ぶことに興味があり、あなたにとても応えているように見え、共感的で、あなたの視点に立ち、あなたのことを気にかけているからです。そしてそれは好感を持たれる。また、質問をすることで説得力が増すこともわかっています。売り込み、売り込み、売り込みをするのではなく、あなたの立場に立って、あなたが必要としていることを学び、それをあなたに届けることができるのです。

サラ・グリーン・カーマイケルたくさんのメリットがあります。

レスリー・K・ジョン：しかし、このトピックに関するアリソンの研究の本当に魅力的な洞察のひとつは、人々はこのことを理解していないということです。私たちは質問の価値や力を過小評価しているのです。

アリソン・ウッド・ブルックス：ええ。会話をしている人でさえ、自分がどれだけ質問したか、他の人がどれだけ質問したかを意識していますが、質問することと、好意、説得、情報交換との関連性を直感していません。それが、私たちが十分な質問をしない理由のひとつなのだ。私たちを待ち受けている豊富な利益を理解していないのだ。

サラ・グリーン・カーマイケル質問することと好感度を上げることの関連性を、人々はなんとなく理解していない、とあなたが言うのを聞いて驚きました。何年も前、ネットでのデートがうまくいかなかったとき、私はこうしていた。たくさん質問することをポイントにするんだ、そうすれば2番目のデートにこぎつけられると思うから。いいえ！2回目のデートはない。本当に...何を間違えていたんだろう...何か！

レスリーK.ジョン：面白い皮肉があると思うんです。例えば、デートの場面で、本当に何かを求めているとき、最初のデートに行って、その人に本当に惹かれたとき、私たちは本能的に「売り込みモード」に入ると思うんです。しかし、多くの点でこれは欠陥のあるメンタル・モデルだと思う。アリソンの研究結果の1つである、私たちが自分中心に考えすぎていることに気づいていないだけなのだ。

サラ・グリーン・カーマイケルでは、あなたたちが見つけた、本当に効果的な質問は何ですか？

LESLIE K. JOHN：つまり、誰かがあなたに嘘をつきたくなるような状況では、相手があなたに言いたくないことが真実であることを前提に質問をすれば、その逆の質問よりも真実を話してもらうための効果的な戦略となります。例えば、これは本当に簡単なことですが、あなたがサプライヤーと話をしていて、そのサプライヤーが時間通りに納品してくれるかどうかを気にしているとします。そうすると、サプライヤーが漏らしたくない機密情報は、「いいえ、納期には間に合いません」ということです。だから、あなたはサプライヤーに尋ねることができる。それはある意味楽観的な仮定である。それは悲観的な仮定だ。つまり、悲観的な前提で質問した方が、サプライヤーは何かを確認する必要があるので、本当のことを言いやすいのです。一方、楽観的な聞き方をすると、サプライヤーはそのことを認めるのが難しくなります。つまり、サプライヤーはあなたに反論しなければならない。実際、私たちは書くつもりです。基本的なポイントは、このような競争的な状況では、相手にとって楽な状況を作りたいということです。相手にとって言いにくいことを、簡単に伝えられるようにしたいのです。そこで、相手が本質的なことを開示しやすくなるように、質問の構成を考えればいいのです。

サラ・グリーン・カーマイケルオープンエンドの質問とクローズドな質問の違いについてはどうでしょうか。面接官としての私の仕事では、オープンエンドの質問をたくさんするようにしていますが、クローズドな質問ほど効果的でない場合もあるのでしょうか？

アリソン・ウッド・ブルックス：そうですね。誰かにインタビューしたり、ブレーンストーミングをしたり、その人が何に興味があるのかを探ったりする場合、自由形式の質問をすると、その質問の答え方がその人が何を考えているのかを示すことになると思うんですね。どう答えればいいのか？では、より競争的な会話に移行し、人々が持っている情報に対して警戒心を持つようになれば、鋭い質問は真実を探り出そうとする上で非常に効果的となる。この中古iPodは過去に破損したことがないのですが、それを私に売ろうとしているのですか？断るのはとても難しい。そう、面と向かってイエスかノーかの質問をするんだ。もし私が、このiPodの履歴を教えてくださいと言ったら、あなたはかなり省略した嘘をつくことができる。そうすれば、簡単に嘘をつくことができる。もうひとつ、魔法のように強力な質問として、フォローアップ・クエスチョンを紹介したいと思います。ここでは、具体的な例と、特定のタイプの質問が良いシナリオについてお話します。フォローアップの質問は、ほとんどの場合良いものです。なるほど。フォローアップの質問は、あなたが相手の話をきちんと聞いていることを示すものです。もっと情報を得ようとすることで、あなたが話を聞いたこと、気にかけていること、もっと知りたいと思っていることがわかります。つまり、あなたはとても思いやりのある人のように見え、より多くの情報を学ぼうとしているので賢いのです。これは、良いことのすべてを1つの質問戦略にまとめたようなものです。

サラ・グリーン・カーマイケル私が2回目のデートに誘われなかった理由がわかった気がする。私はフォローアップの質問をしていなかったと思います。では、なぜフォローアップの質問が必要なのでしょうか？なぜフォローアップの質問は他の種類の質問よりも強力なのでしょうか？

ALISON WOOD BROOKS: フォローアップの質問ではない質問を分類すると、自己紹介的な質問、こんにちは、お元気ですか？というような自己紹介的な質問か、返答を求めない修辞的な質問です。しかし、フォローアップ・クエスチョンになる質問のほとんどは、話題を切り替える質問です。だから、例えば、どこから来たの？聞いて、聞いて、聞いて。U2というバンドは好きですか？Listen, listen, listen, listen.そうすると、トピックのリストを下へ下へと降りていくような感じになる。ああ、タスカルーサに行ったことがあるよ。この近所にお住まいですか？タスカルーサ出身の友人がいてね、どこで育ったの？両親はどんな人？家はどんな感じだった？そこで育って後悔していることは？などなど、本当に魅力的な質問ばかりだ。私たちの質問のほとんどすべての効果は、フォローアップの質問の力によって説明されます。

サラ・グリーン・カーマイケルこのアドバイスの多くは、文脈に左右されるような気がします。だから、もし敵対的な関係で、相手が嘘をつくかもしれないと思ったら、違うアプローチを取る必要がある。一緒に仕事をしていても、いつもうまくいっているわけではなく、その人が友人なのか敵なのか、あるいは敵同士のような存在なのか、自分の立ち位置がはっきりしない場合はどうでしょう。

アリソン・ウッド・ブルックス：サラ、あなたは経験から話しているように聞こえる。

サラ・グリーン・カーマイケル人間関係、特に仕事において、自分の立ち位置がはっきりしないことは誰にでもあると思う。

アリソン・ウッド・ブルックス：いや、私たちはほとんどこの誤った二分法を構築してしまっていると思う。

レスリー・K・ジョン：そして、それぞれがどちらか一方なんだ。

アリソン・ウッド・ブルックスそうですね。実際、たいていの会話にはゴールが混在しています。あなたには、他者との交流を楽しみ、楽しむという協力的なゴールがあります。通常、マネジャーと直属の部下の間でも、何らかの対立目標があります。フィードバックや建設的なフィードバックをしなければならない場合、業績を評価しなければならない場合、給与交渉をしなければならない場合などだ。そして、私たちが今置かれている相互作用の中で、協調的なゴールと競争的なゴールがどのように混在しているのか、よくわからないことが多いのです。だから、あなたの質問はいいものだ。どうすればいいのでしょうか？ええと、協力的であろうと競争的であろうと、ほとんどすべてのシナリオにおいて、質問することは痛くないと私は主張します。みんなが思っているよりずっと痛みは少ない。私たちは、失礼なことを聞いたり、無能なことを聞いたり、不適切なことを聞いたりするのではないかと恐れて、質問をするのをためらってしまうのですが、私たちの結果や調査結果では、失礼なこと、無能なこと、不適切なことだと思われるような質問はほとんどありません。だから、どこかから始めて、相手の答えを聞き、それからフォローアップする。そうすれば、ほとんどどんな状況でもうまくいく。

サラ・グリーン・カーマイケル厳しい質問を最初にするのはいつがいいのでしょうか？相手をその気にさせてから、自分が本当に聞きたいことを聞く瞬間が来るのを待つ。

ええ。アーサー・アロンの研究は古典的なもので、彼と彼の共著者たちは、研究室に人を集め、お互いに質問させたんだ。参加者を2人ずつの小さなグループに分け、研究前にお互いを知らない2人組に、それぞれお互いに質問するように指示し、まずは最も無難な質問、あまり公開しない質問から始めた。というような、実に重い内容だった。そして彼らは、対照的な状況と比較して、人々がお互いに質問し、このように分かち合うことで、暴露が増加し、二人組の間で好意が生まれることを発見した。対照的な研究として、私たちは人々に質問を投げかけた。これはまた違ったタイプの質問だった。非常に直接的な質問だった。そして、質問をする順番を系統的に変化させた。ある人は簡単な質問から始め、徐々に難しくしていきました。他の人は、一番難しい質問から始めて、だんだん簡単になっていった。それから、ランダムに質問するバージョンもあった。そして、アロンが発見したのとは対照的に、私たちは実際に、人々がより多くを開示することを発見した。最もデリケートな質問から始めるとね。私の結論、あるいは一つの結論は、ウォーミングアップのようなもので、簡単な質問から始めて、徐々に信頼関係を築くというものです。しかし、私たちはその逆がより多くの暴露につながることを発見しました。そこで、この2つの異なる結果をどのように折り合いをつけるかについて考えることになる。私たちが考えてきた一つの方法は、相互作用のゴールに行き着きます。つまり、関係を育むことが目的であり、非常に協力的な環境であれば、物事に入り込みやすくすることから始めることが、その目的を達成することにつながると思います。しかし一方で、競争的な状況で情報を引き出すことが目的であれば、最もデリケートな質問から始めることで、全体的な情報開示が増える可能性があります。最初の質問が非常にデリケートなものであれば、相手の気分を害し、あなたから離れていってしまう危険性があります。リスクがないわけではありませんが...

サラ・グリーン・カーマイケルトーンにもいろいろありますよね？何を聞くかだけでなく、どう質問するかについても少し話してください。

レスリー・K・ジョン：まあ、特にデリケートな質問をする場合、非常に沈痛な口調で、すべて内密であること、心配しないでください、何を言っても大丈夫ですよ、と相手に繰り返し言うべきだという傾向があることがわかりました。しかし、私たちが発見したのは、私たちが人々に保証を与えれば与えるほど、その人にとって開示することがより心配になるということです。そこで私たちが発見したのは、もう少しカジュアルに、淡々と質問の仕方を変えれば、相手も答えやすくなるということだ。私はあなたの質問に答えています。

サラ・グリーン・カーマイケルグループでいるときと、1対1でインタビューしたり話したりするときとでは、どのような違いがありますか？

アリソン・ウッド・ブルックスグループの人数が多くなると、会話の力学は大きく変わり、特に質問の力学は変わります。グループの構成にもよりますね。男性、女性？年齢は？リーダーは誰か？彼らの身分関係は？誰が質問するべきか、誰が質問し、誰がそれに答えるべきか、これらすべてに規範がある。もしあなたが質問に答えることを期待されているのなら、代わりに質問をしてみてはどうだろう？そのような規範を破ることができれば、いつでも魅力的で興味深いものになると思います。

レスリー・K・ジョン：また、多くの問題や潜在的な問題も生じます。質問したり答えたりすることの重要な目的は、もちろん情報の共有です。そして、集団の文脈を考えるとき、最も大きな声が聞かれるようになるなど、新たなリスクが生じます。別の言い方をすれば、集団の中で最も発言しやすい人が発言する。しかし、集団の中で発言することの心地よさは、多くの場合、あえて言うなら、自分が良いことを言えるかどうかとは無関係です。だから、多様な視点や知的な発言を得ようとする場合、グループの中で心配になるのは、少数の支配的な性格の持ち主がすべてを話してしまうことだ。その人たちは良いことを言うかもしれませんが、良い点や多様な点を持つ人たちの意見を聞くことがおろそかになってしまうかもしれません。

アリソン・ウッド・ブルックスレスリーも私も若い女性教員ですが、グループのある種のメンバーは、これは女性にも、また広く若い人たちにも、あるいは地位の低い人たちにも起こることですが、グループの中で発言したり何かを話したりするためには、何か本当に素晴らしいことを言わなければならない、素晴らしい声明を出さなければならない、と感じているのです。しかし、重要なトピックを切り開いたり、会話を有益な方向に導くような質問をする人になることは、実に有益なことなのだ。

サラ・グリーン・カーマイケルでは、もしあなたが誰かの質問によって窮地に立たされた場合、それに備える良い方法は何でしょうか？というのも、一方で私たちはマネジャーに対して、より多くの情報を得るために、より多くの質問をし、より好感を持たれるようにするためのアドバイスをしています。それは素晴らしいことだ。しかし、もしマネジャーがこれを聞いてオフィスに戻り、突然100万もの質問をするようになったとしたら、彼らのチームは彼らとの新しいコミュニケーションについて何を知っておくべきなのでしょうか？

ALISON WOOD BROOKS：彼らは彼らの方が好きだろうから、問題ないのかもしれない！いや、このことはよく考えるよ。どんな状況でも、誰にも聞かれたくない質問というのはあるものです。そのような質問の多くは予想できる。ほとんどの場合、予測できる。夜も眠れないような、ひどい気分にさせられるような質問は何だろう、と自分に問いかけて、それを書き出してみるんだ。そうでしょ？だから、もし重要なプレゼンや重要な会議があって、誰かに聞かれることを恐れている質問があるのなら、そこから逃げてはいけない。それに立ち向かい、書き留め、それに対する簡潔な答えを書き留める。答えを口に出して言う練習をしたり、かわす練習をしたりするのだ。どんな質問にも、答え方があるし、かわす方法もある。だから、驚いたり、不意を突かれたりしないようにするだけでも、そういうときには大きな助けになる。

レスリー・K・ジョン：まったく同感だ。準備はとても重要です。そして、準備という行為、自分を見つめ直すこと、そうして準備をするだけで、自分自身や状況について多くのことを学ぶことができると思います。何はともあれ、準備不足で何を話せばいいのかわからないとき、質問されて何を話せばいいのかわからないとき、私のお気に入りの防衛手段は、質問によって話をそらすことだ。なぜ聞くのですか？

アリソン・ウッド・ブルックス：どう思う？

レスリー・K・ジョン：ええ。どう思う？それともクラスのみんなはこう思う？どう答えたらいいかわからない質問をされて、困ったときはいつでも。バックポケットに忍ばせておくといい。

アリソン・ウッド・ブルックス：もう2つ、手っ取り早く戦略をお話ししましょう。ひとつは、ユーモアの練習をすること。ジョークを交えるのは本当に簡単なことで、人は笑うことに気を取られて、あなたが答えていない質問の内容を忘れてしまうからです。もうひとつは、答えを知らないことを正直に言うこと。多くの教授はこのことを忘れていると思いますし、マネージャーも同様です。自分が超人的な人間で、世界中のすべての答えを持っているわけではないことを明らかにするのはいいことで、控えめに使うことで、実はとても、うーん、謙虚になることができる。実は、そのようなことを考えたことがありませんでした。チームに戻らせてください。事務所に戻って反省して、また今日中に連絡します。

レスリー・K・ジョン：やってはいけないことのひとつは、明確に回答を拒否することです。つまり、アンケートでは「答えないことにする」にチェックを入れることです。しかし、会話では、誰かがあなたに鋭い質問をした場合、それに答えないということは、その質問に答えたくない、あるいは何らかの方法で目立つように答えないということです。だから、その戦略は、自分自身について本当に不利なことを言うよりも実際に悪いことがわかった。つまり、正直に答えると自分自身について不名誉な事実が明らかになるかもしれないような質問に直面した場合、正直に答えた方が良いということです。人々はあなたをもっと好きになる。あなたが完全に回答を避けた場合、目立つように回答を控えた場合と比べて、より信頼できると思われるでしょう。

サラ・グリーン・カーマイケルでは、もしあなたが就職の面接をしていて、「前の仕事は1ヶ月しか働かずに辞めたんだね。

アリソン・ウッド・ブルックス：そのことは話したくない。

サラ・グリーン・カーマイケルそうですね。それは大きな赤旗を振っているようなものだ。だから、その瞬間に何か言うことを考え出せばいいんだ。

アリソン・ウッド・ブルックス：ええ。

サラ・グリーン・カーマイケルさて、私たちが本当にカバーすべきことで、カバーしていないことはありますか？

アリソン・ウッド・ブルックス：いい質問ですね。特にいい質問ですね。

サラ・グリーン・カーマイケルとてもオープンエンドなものです。

アリソン・ウッド・ブルックス：はい。

レスリー・K・ジョン：ええと、この会話全体の水面下にあったことのひとつは、聞くことの重要性だと思います。聞き上手になることで、効果的に質問したり、効果的に質問に答えたりすることができます。もしあなたが、答えを知りたくない、あるいは知りたくない質問をしたらどうなるかという質問に対して、私が考えていた答えのひとつは、あなたが自分を閉ざしてしまい、聞く耳を持たなくなる危険性があるということです。そして、もしあなたが聞く耳を持たなければ、より多くのことを学び、ひいては、より良い質問をしたり、より効果的に質問に答えたりするために、自分自身を開放しないことになる。

サラ・グリーン・カーマイケル来てくれてありがとう。本当に楽しかったです。

アリソン・ウッド・ブルックス：お招きいただき、ありがとうございます。

レスリー・K・ジョン：お招きいただきありがとうございます。

ハーバード・ビジネス・スクールのレスリー・ジョン教授とアリソン・ウッド・ブルックス教授が語った。 アイデアキャスト サラ・グリーン・カーマイケル彼らのHBR記事、"質問の驚くべき力HBR.orgに掲載されている。

HBR リーダーシップについて 来週水曜日もハーバード・ビジネス・レビューから厳選した対談をお届けします。このエピソードがあなたのお役に立ちましたら、ぜひお友達や同僚の方とシェアして、Apple PodcastsやSpotifyなど、ポッドキャストをお聞きになる場所で番組をフォローしてください。また、Apple PodcastやSpotifyなど、ポッドキャストをお聞きになる場所で番組をフォローしてください。

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このエピソードはカート・ニッキッシュと私アマンダ・カーシーがプロデュースした。On Leadershipのチームには、モーリーン・ホッホ、ロブ・エクハート、エリカ・トゥルクスラー、ラムゼイ・カバズ、ニコール・スミス、アン・バーソロミューがいる。

音楽はコマ・メディア。ご清聴ありがとうございました。