Die Arten von Fragen, die jede Führungskraft stellen sollte

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Ich bin die leitende HBR-Redakteurin und Produzentin Amanda Kersey.

Eine der einfachsten Möglichkeiten, Ihre Führungsqualitäten zu verbessern, besteht darin, bessere Fragen zu stellen. Sie können Informationen erschließen, die Sie sonst übersehen würden, Vertrauen aufbauen und sogar Ihre Überzeugungskraft steigern. Aber die meisten von uns stellen nicht genug Fragen; und wenn wir sie stellen, dann nicht immer auf die effektivste Weise.

In diesem IdeaCast Folge von 2018 spricht Moderatorin Sarah Green Carmichael mit den Harvard Business School-Professoren Leslie John und Alison Wood Brooks. Ihre Forschung zeigt, wie durchdachte Fragen - ob offene, gezielte oder Folgefragen - die Wahrnehmung als Führungskraft und Kollege verändern können.

Hier ist Sarah.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Leslie, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

LESLIE K. JOHN: Danke für die Einladung.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Und Alison, danke, dass du zurückgekommen bist.

ALISON WOOD BROOKS: Ich bin so froh, wieder hier zu sein.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Lassen Sie uns damit beginnen, darüber zu sprechen, welche Vorteile es hat, im Geschäftsleben gute Fragen zu stellen.

ALISON WOOD BROOKS: Eigentlich sollte die Frage lauten: Welchen Nutzen hat es, im Geschäftsleben Fragen zu stellen? Denn die Vorteile sind so reichhaltig. Lassen Sie mich zunächst einfach sagen, dass die meisten Menschen nicht genug Fragen stellen und ihnen viele, viele Vorteile entgehen, darunter auch, dass das Stellen von Fragen die Tür zum Informationsaustausch öffnet. Wenn ich Ihnen Fragen stelle, werden Sie höchstwahrscheinlich antworten, und ich werde erfahren, was Ihnen durch den Kopf geht. Das ist also ein Informationsaustausch, der sehr wertvoll ist. Zusätzlich zum Informationsaustausch wissen wir, dass das Stellen von Fragen die zwischenmenschliche Sympathie steigert, weil ich damit zeige, dass ich daran interessiert bin, zu lernen und zu erfahren, was in Ihnen vorgeht, dass ich Ihnen gegenüber sehr aufgeschlossen und empathisch bin, dass ich Ihre Perspektive einnehme und dass Sie mir wichtig sind. Und das ist sympathisch. Wir wissen auch, dass das Stellen von Fragen die Überzeugungskraft steigert, weil ich Ihre Perspektive einnehme und nicht versuche zu verkaufen, zu verkaufen, zu verkaufen, sondern herausfinde, was Sie brauchen, und das dann an Sie weitergeben kann.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Eine Menge Vorteile.

LESLIE K. JOHN: Aber eine der, wie ich finde, wirklich faszinierenden Erkenntnisse von Alisons Forschung zu diesem Thema ist, dass die Menschen dies nicht zu schätzen wissen. Es ist also nicht offensichtlich für uns, wir unterschätzen den Wert und die Macht von Fragen.

ALISON WOOD BROOKS: Ja. Sogar Menschen in Gesprächen sind sich bewusst, wie viele Fragen sie gestellt haben und wie viele Fragen andere Menschen gestellt haben, aber sie erkennen nicht intuitiv den Zusammenhang zwischen Fragen stellen und Sympathie, Überzeugung und Informationsaustausch. Es ist einfach nicht offensichtlich, und das ist einer der Gründe dafür, dass wir wahrscheinlich nicht genug Fragen stellen. Wir wissen nicht, welche Vorteile uns erwarten.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Es überrascht mich, dass Sie sagen, dass die Leute den Zusammenhang zwischen dem Stellen von Fragen und der Steigerung der Sympathie nicht verstehen, denn das ist einer der Dating-Ratschläge, die immer richtig sind, nämlich viele Fragen zu stellen. Ich habe das getan, als ich vor vielen Jahren beim Online-Dating erfolglos war. Ich habe mir gesagt, dass ich unbedingt viele Fragen stellen muss, weil ich glaube, dass ich so ein zweites Date bekomme. Nein! Keine Verabredung Nummer zwei. Es ist wirklich... Ich weiß nicht, was ich falsch gemacht habe - irgendetwas!

LESLIE K. JOHN: Ich denke, es gibt hier eine interessante Ironie: Wenn man etwas wirklich will, zum Beispiel in einem Dating-Kontext, wenn man zu einem ersten Date geht und sich wirklich zu der Person hingezogen fühlt, denke ich, dass wir instinktiv in diesen "Verkaufsmodus" gehen, diesen Modus, in dem wir der Person Dinge über uns erzählen müssen, damit sie uns mag. Aber ich glaube, dass dies in vielerlei Hinsicht ein fehlerhaftes mentales Modell ist, und die Forschung weist darauf hin. Wenn wir sie zum Reden bringen, werden sie uns eher mögen, denn, so eine der Erkenntnisse von Alison, die Leute merken einfach nicht, dass wir bei all dem vielleicht zu sehr auf uns selbst fokussiert sind.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Welche Fragen haben Sie denn als besonders effektiv empfunden?

LESLIE K. JOHN: Wenn Sie also in Situationen, in denen jemand versucht sein könnte, Sie zu belügen, eine Frage stellen, die voraussetzt, dass das, was er Ihnen nicht sagen will, wahr ist, ist das eine effektivere Strategie, um ihn dazu zu bringen, Ihnen die Wahrheit zu sagen, als eine Frage, die das Gegenteil bewirkt. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie sprechen mit einem Lieferanten und fragen sich, ob er pünktlich liefern wird. Die heikle Information, die der Lieferant vielleicht nur ungern preisgibt, lautet: Nein, wir werden nicht pünktlich sein. Sie könnten ihn also fragen und sagen, dass Sie pünktlich sein werden, richtig? Das wäre eine optimistische Annahme, oder Sie könnten sagen: "Ich schätze, Sie werden sich etwas verspäten, richtig? Und das wäre dann eine pessimistische Annahme. Es ist also einfacher für den Lieferanten, die Wahrheit zu sagen, wenn Sie ihn auf pessimistische Weise fragen, weil er nur etwas bestätigen muss. Fragt man hingegen auf optimistische Weise, ist es für den Anbieter schwieriger, die Sache zuzugeben. Er muss Ihnen also widersprechen. Sie müssten sagen: "Eigentlich werden wir das schreiben. Der grundlegende Punkt ist, dass man es der anderen Partei in diesen Wettbewerbssituationen leicht machen will. Man will es ihm leicht machen, das zu sagen, was ihm schwer fällt. Sie können also darüber nachdenken, wie Sie Ihre Fragen so strukturieren, dass sie ihnen helfen, das Wesentliche preiszugeben.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Wie sieht es mit den Unterschieden zwischen offenen und geschlossenen Fragen aus, denn normalerweise versuche ich in meiner Arbeit als Interviewer, viele offene Fragen zu stellen, aber gibt es Situationen, in denen diese nicht so effektiv sind wie eine engere, geschlossene Frage?

ALISON WOOD BROOKS: Ja, es hängt also von Ihren Zielen ab. Und ich denke, wenn man jemanden interviewt oder versucht, ein Brainstorming zu machen oder herauszufinden, was seine Interessen sind, indem man offene Fragen stellt, wird die Art und Weise, wie er diese Fragen beantwortet, ein Hinweis darauf sein, was ihm durch den Kopf geht, oder? Sie geben ihnen eine lange Leine, um zu entscheiden, wie sie diese Frage beantworten sollen. Wenn Sie nun zu einem eher wettbewerbsorientierten Gespräch übergehen, bei dem die Leute mit ihren Informationen zurückhaltend sind, können gezielte Fragen sehr effektiv sein, um die Wahrheit herauszufinden. Es ist sehr schwer, jemandem ausdrücklich ins Gesicht zu lügen, wenn ich sage: "Okay, Sie verkaufen mir diesen gebrauchten iPod, der in der Vergangenheit nicht beschädigt wurde. Es ist viel schwieriger, nein zu sagen. Richtig, direkt ins Gesicht mit einer Ja- oder Nein-Frage. Wenn ich dann sage: "Erzählen Sie mir etwas über die Geschichte dieses iPods. Dann kann man ganz leicht durch Weglassen lügen. Ähm, eine andere Art von Frage, für die ich plädieren möchte, ist die Folgefrage, die so magisch und mächtig ist. Hier geht es also um ganz konkrete Beispiele und Szenarien, in denen bestimmte Arten von Fragen gut sind. Folgefragen sind fast immer gut. Das ist gut. Sie zeigen, dass Sie zuhören, was die Person bereits gesagt hat. Sie fragen nach weiteren Informationen, was zeigt, dass Sie zugehört haben, dass es Ihnen wichtig ist und dass Sie mehr wissen wollen, was die ganze Verkörperung von Empathie und Perspektivenübernahme ist. Du scheinst also eine sehr fürsorgliche Person zu sein, und du bist klug, weil du mehr Informationen erfahren willst. Das ist wie all die guten Dinge, die in einer Fragestrategie verpackt sind.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ich glaube, jetzt wird uns klar, warum ich keine zweiten Dates bekommen habe. Ich glaube, ich habe keine Folgefragen gestellt, ich habe einfach nur eine willkürliche Liste von Fragen gestellt. Okay. Also, warum ist die Folgefrage - ich werde versuchen, eine Folgefrage über Folgefragen zu stellen. Warum sind Folgefragen so viel wirkungsvoller als andere Arten von Fragen?

ALISON WOOD BROOKS: Also, die Fragen, die keine Folgefragen sind, würden wir klassifizieren: Sie sind entweder eine einleitende Frage, also wie "Hallo, wie geht es Ihnen? Oder rhetorische Fragen, die nicht wirklich eine Antwort erfordern. Meistens handelt es sich bei Folgefragen jedoch um Fragen, die das Thema wechseln. Ich könnte also Dinge sagen wie: Woher kommst du? Hör zu, hör zu, hör zu, hör zu. Magst du die Band U2? Hör zu, hör zu, hör zu, hör zu. Man hat das Gefühl, dass man sich durch die Liste der Themen arbeitet, was in Ordnung ist, aber es wäre viel fesselnder und interessanter zu sagen: Woher kommst du? Oh, ich war schon in Tuscaloosa. Wohnst du in dieser Gegend? Ich hatte einen Freund, der von dort stammte, und wir fragten: Wo bist du aufgewachsen? Wie waren deine Eltern so? Wie sah dein Haus aus? Was bedauerst du daran, dort aufgewachsen zu sein? Alle möglichen Folgefragen, die es wirklich interessant machen. Fast alle unsere Effekte des Fragenstellens lassen sich durch die Macht der Anschlussfragen erklären.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Es klingt, als ob viele dieser Ratschläge kontextabhängig sind. Wenn Sie also eine gegnerische Beziehung haben, bei der Sie denken, dass die Person Sie anlügen könnte, müssen Sie einen anderen Ansatz wählen. Was ist, wenn Sie nicht genau wissen, wo Sie mit jemandem stehen, mit dem Sie vielleicht zusammenarbeiten, aber nicht immer sehr gut, und Sie nicht sicher sind, ob diese Person ein Freund oder ein Feind oder ein Erzfeind ist.

ALISON WOOD BROOKS: Sie klingen, als ob Sie aus Erfahrung sprechen, Sarah, und sie werden nervös werden.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ich glaube, wir alle hatten schon einmal Beziehungen, vor allem bei der Arbeit, bei denen wir nicht genau wussten, woran wir waren.

ALISON WOOD BROOKS: Nein, ich denke, wir haben diese falsche Dichotomie konstruiert, bei der wir davon ausgehen, dass jeder weiß, dass man sich in einem kooperativen oder einem konkurrierenden Gespräch befindet.

LESLIE K. JOHN: Und dass jeder das eine oder das andere ist.

ALISON WOOD BROOKS: Richtig? Und in der Tat sind die meisten Unterhaltungen mit unterschiedlichen Zielen verbunden. Sie haben ein kooperatives Ziel, um Spaß zu haben und Ihre Interaktionen mit anderen zu genießen. In der Regel gibt es aber auch unter Managern und ihren direkten Mitarbeitern eine Art von Konflikt. Wenn man Feedback geben muss, konstruktives Feedback, wenn man die Leistung bewerten muss, wenn man über ein Gehalt verhandeln muss. Und oft weiß man nicht wirklich, wie die Mischung aus kooperativen und konkurrierenden Zielen in dieser Interaktion, in der wir uns gerade befinden, aussieht. Ihre Frage ist also berechtigt. Wie können wir das steuern? Ich behaupte, dass es in fast jedem Szenario, ob es nun kooperativ oder kompetitiv ist, nicht schadet, Fragen zu stellen. Es tut viel weniger weh, als die Leute denken. Wir sind also sehr zurückhaltend, wenn es darum geht, Fragen zu stellen, weil wir Angst haben, etwas zu fragen, das unhöflich oder inkompetent oder unangemessen ist, und in unseren Ergebnissen und Erkenntnissen stellen wir fest, dass es nur sehr wenige Fragen gibt, die von den Leuten als unhöflich, inkompetent oder unangemessen empfunden werden, ähm, und so, und dann vor allem Folgefragen. Fangen Sie also einfach irgendwo an, hören Sie sich die Antwort an und gehen Sie dann weiter. Und das funktioniert in fast jeder Situation.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Wann ist es besser, die schwierige Frage zuerst zu stellen? Widerstehen Sie es, jemanden irgendwie aufzuwärmen und dann auf den Moment hinzuarbeiten, in dem Sie fragen, was Sie wirklich fragen wollen.

LESLIE K. JOHN: Ja. Eines meiner Lieblingsforschungsstücke ist diese Arbeit von Arthur Aron, ein Klassiker darüber, wie er und seine Mitautoren Menschen ins Labor brachten und sie dazu brachten, sich gegenseitig Fragen zu stellen. Sie wiesen die Teilnehmer an, sich gegenseitig Fragen zu stellen, und sie begannen mit den sichersten Fragen, den weniger aufschlussreichen Fragen, und gingen dann allmählich zu tiefer gehenden Fragen über, z. B. "Was bedauern Sie am meisten im Leben? Und andere wirklich schwerwiegende Fragen. Und sie fanden heraus, dass es im Vergleich zu Kontrollsituationen zu einer Sympathie zwischen diesen Dyaden führte, wenn man die Leute dazu brachte, sich gegenseitig Fragen zu stellen und sich auf diese Art und Weise mitzuteilen, dass die Offenbarung zunahm. Als Gegenpol dazu haben wir einige Untersuchungen durchgeführt, bei denen wir Menschen Fragen gestellt haben. Dabei handelte es sich um verschiedene Arten von Fragen. Es waren sehr direkte Fragen. Wir variierten systematisch die Reihenfolge, in der wir den Leuten die Fragen stellten. Einige begannen also mit den leichtesten Fragen und wurden dann immer schwieriger. Bei anderen begannen wir mit den schwierigsten Fragen, die nach und nach leichter wurden. Und dann hatten wir noch eine andere Version, bei der die Teilnehmer in einer zufälligen Reihenfolge befragt wurden. Und im Gegensatz zu dem, was Aron herausgefunden hat, haben wir tatsächlich festgestellt, dass die Leute mehr preisgegeben haben. Ähm, wenn man mit den heikelsten Fragen begann. Meine Schlussfolgerung oder eine Schlussfolgerung ist, dass man sich aufwärmt und mit den einfachen Fragen beginnt und dann nach und nach eine Beziehung aufbaut. Aber wir haben festgestellt, dass das Gegenteil zu mehr Offenbarung führen kann. Man überlegt also, wie man diese beiden unterschiedlichen Ergebnisse miteinander in Einklang bringen kann. Eine Möglichkeit, über die wir nachgedacht haben, besteht darin, das Ziel der Interaktion zu berücksichtigen. Wenn also das Ziel darin besteht, eine Beziehung zu fördern, und wenn es sich um ein sehr kooperatives Umfeld handelt, dann ist es meiner Meinung nach förderlich, wenn man mit einem sanften Einstieg beginnt, um dieses Ziel zu erreichen. Wenn das Ziel jedoch eine Wettbewerbssituation ist, in der es darum geht, Informationen zu erlangen, dann kann der Beginn mit den heikelsten Fragen die Offenlegung insgesamt erhöhen. Aber auch dies ist nicht ohne Risiken, denn wenn die erste Frage, die Sie stellen, extrem heikel ist, riskieren Sie, die Person wirklich zu kränken und sie dazu zu bringen, sich von Ihnen abzuwenden. Es ist also nicht ohne Risiken, aber...

SARAH GREEN CARMICHAEL: Und es geht auch viel um den Ton, richtig? Erzählen Sie uns ein wenig darüber, wie man diese Fragen stellt und nicht nur, was man fragt.

LESLIE K. JOHN: Nun, wir haben festgestellt, dass man vor allem bei sensiblen Fragen dazu neigt, einen sehr düsteren Ton anzuschlagen und der Person zu versichern, dass alles vertraulich ist, dass sie sich keine Sorgen machen muss und dass alles in Ordnung ist, egal was sie sagt. Wir haben jedoch festgestellt, dass je mehr Zusicherungen wir den Menschen geben, desto beunruhigender ist es für die Person, sich zu öffnen. Wir haben also festgestellt, dass es für die andere Partei angenehmer sein kann, zu antworten, wenn man ein wenig lockerer und ungezwungener mit den Fragen umgeht. Ich antworte auf Ihre Fragen.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Inwiefern unterscheidet sich die Dynamik in einer Gruppe von der eines Einzelgesprächs oder eines Interviews?

ALISON WOOD BROOKS: Die Gesprächsdynamik ändert sich grundlegend, wenn die Gruppe größer wird, und vor allem die Dynamik der Fragestellung ändert sich. Ähm, das hängt von der Zusammensetzung der Gruppe ab. Sind es Männer, Frauen? Wie alt sind sie? Wer ist der Anführer? Wie sind ihre Statusbeziehungen? Für all diese Dinge gibt es Normen darüber, wer Fragen stellen sollte, wer Fragen stellen und wer sie beantworten sollte. Und wann immer Sie diese Normen durchbrechen können - wenn also von Ihnen erwartet wird, dass Sie Fragen beantworten, warum versuchen Sie dann nicht, stattdessen eine Frage zu stellen? Immer wenn man diese Normen durchbrechen kann, bleiben die Dinge spannend und interessant.

LESLIE K. JOHN: Es führt auch zu einer Reihe von Problemen, potenziellen Problemen. Ein wichtiges Ziel beim Stellen und Beantworten von Fragen ist natürlich die Weitergabe von Informationen. Und wenn ich an Gruppenkontexte denke, gibt es neue Risiken, wie zum Beispiel, dass die lautesten Stimmen diejenigen sind, die gehört werden. Oder anders ausgedrückt, die Leute, die sich am wohlsten fühlen, wenn sie in Gruppen sprechen, sind diejenigen, die etwas sagen. Aber ob man sich in Gruppen wohl fühlt, hat nichts damit zu tun, ob man gute Dinge zu sagen hat. Wenn man also versucht, verschiedene Perspektiven, ähm, intelligente Dinge zu sagen, kann es in Gruppenkontexten eine Sorge sein, dass einige wenige dominante Persönlichkeiten am Ende das ganze Reden übernehmen. Und sie mögen gute Dinge zu sagen haben, aber es kann auch sein, dass sie die Leute vernachlässigen, die ebenfalls gute und vielfältige zusätzliche Punkte beizutragen haben.

ALISON WOOD BROOKS: Eine Sache, die wir bei unseren Studenten häufig beobachten - und ich denke, das passiert auch in vielen Arbeitskontexten, und Leslie und ich sind beide junge Frauen in der Fakultät -, ist, dass bestimmte Mitglieder der Gruppe, und das passiert bei Frauen und ich denke, bei jungen Leuten im Allgemeinen oder bei Leuten mit niedrigem Status, das Gefühl haben, sie müssten etwas wirklich Großartiges zu sagen haben, sie müssten eine brillante Aussage machen, um sich zu Wort zu melden und etwas in einem Gruppenkontext zu sagen. Es hat sich herausgestellt, dass es sehr, sehr nützlich ist, einfach die Person zu sein, die Fragen stellt, die ein neues wichtiges Themengebiet eröffnen oder das Gespräch in eine nützliche Richtung lenken können.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Wenn Sie also von jemandem mit einer Frage in Verlegenheit gebracht werden, was ist dann eine gute Vorbereitung darauf? Denn einerseits geben wir Managern Ratschläge, wie sie mehr Fragen stellen können, um mehr Informationen zu erhalten und sympathischer zu sein. Das klingt großartig. Aber wenn Manager dies hören und in ihre Büros zurückkehren und plötzlich eine Million Fragen stellen, was sollten ihre Teams über diese neue Art der Kommunikation mit ihnen wissen?

ALISON WOOD BROOKS: Sie werden sie besser finden, also ist es vielleicht auch egal! Nein, darüber denke ich sehr oft nach. In jeder Situation gibt es Fragen, von denen man hofft, dass sie einem niemand stellt, weil man weiß, dass sie einen nervös machen und man sich an Ort und Stelle unwohl fühlen würde. Viele dieser Fragen kann man vorhersehen. Fast immer lassen sie sich vorhersehen. Man muss sich nur fragen: Was sind die Dinge, die mich jemand fragen könnte, die mich nachts wachhalten und mir ein ungutes Gefühl geben würden, und sie aufschreiben. Oder? Wenn Sie also eine wichtige Präsentation oder ein wichtiges Meeting haben und Sie befürchten, dass jemand Fragen stellen wird, laufen Sie nicht davor weg. Stellen Sie sich diesen Fragen, schreiben Sie sie auf, schreiben Sie prägnante, knappe Antworten darauf. Üben Sie, die Antworten laut auszusprechen oder üben Sie Ihre Ausweichmanöver laut. Auf jede Frage, die Ihnen gestellt werden könnte, gibt es eine Antwort und eine Ausweichmöglichkeit. Sich nicht überraschen und überrumpeln zu lassen, ist in solchen Momenten eine große Hilfe.

LESLIE K. JOHN: Dem stimme ich voll und ganz zu. Vorbereitung ist so wichtig. Und auch der Akt der Vorbereitung, die Selbstreflexion, ich denke, man kann eine Menge über sich selbst und über die Situation lernen, wenn man das tut, diese Vorbereitung. Wenn ich mich nicht vorbereitet habe oder nicht weiß, was ich sagen soll, und mir eine Frage gestellt wird und ich nicht weiß, was ich sagen soll, ist meine Lieblingsverteidigungsstrategie die Ablenkung durch Fragen. Ich frage: "Warum fragst du?

ALISON WOOD BROOKS: Was denken Sie?

LESLIE K. JOHN: Ja. Was denkst du denn? Oder denkt das jeder in der Klasse? Wissen Sie, Ablenkung durch Fragen ist meiner Meinung nach... immer, wenn ich in der Klemme stecke, wenn mir eine Frage gestellt wird, auf die ich nicht weiß, wie ich antworten soll. Das ist eine gute Strategie, die man immer in der Tasche hat.

ALISON WOOD BROOKS: Ich möchte noch zwei kurze Strategien nennen. Eine ist, wenn Sie Ihre Humor-Fähigkeiten trainieren können: Witze sind ein wirklich einfacher Weg, um Dingen auszuweichen, denn die Leute sind so abgelenkt durch ihr Lachen, dass sie vergessen, welche Frage ihnen gestellt wurde, dass Sie sie nicht beantwortet haben. Äh, und zweitens, wenn man sparsam damit umgeht, ist es okay, ehrlich zu sagen, dass man eine Antwort nicht weiß. Ich glaube, das vergessen viele Professoren und auch Manager. Es ist in Ordnung, zu zeigen, dass man kein Übermensch ist und alle Antworten der Welt kennt. Sparsam eingesetzt, kann es sogar sehr, ähm, bescheiden sein, eine großartige Bescheidenheitsstrategie, zu sagen: "Wow, das ist eine tolle Frage. Daran habe ich eigentlich noch gar nicht gedacht. Lassen Sie mich zurück zu meinem Team gehen. Ich gehe zurück in mein Büro und denke darüber nach, und ich melde mich später bei Ihnen.

LESLIE K. JOHN: Eine Sache, die man nicht tun sollte, ist, sich ausdrücklich gegen eine Beantwortung zu entscheiden. Bei einer Umfrage wäre das, Sie wissen schon, das Ankreuzen des Kästchens "Ich möchte nicht antworten". Aber in einem Gespräch, wenn Ihnen jemand eine gezielte Frage stellt, antworten Sie nicht, indem Sie sagen, dass Sie darauf nicht antworten wollen, oder indem Sie die Frage auf irgendeine Weise auffällig nicht beantworten. Wir haben festgestellt, dass diese Strategie schlimmer ist, als etwas wirklich Unschmeichelhaftes über sich selbst zu sagen. Wenn Sie also vor einer Frage stehen, die, wenn Sie sie wahrheitsgemäß beantworten, vielleicht etwas Unschönes über Sie preisgibt, dann kommen Sie besser weg, wenn Sie einfach ehrlich antworten. Die Leute werden Sie mehr mögen. Sie werden Sie für vertrauenswürdiger halten, als wenn Sie sich komplett aus der Beantwortung der Frage heraushalten, wenn Sie sich auffallend der Antwort enthalten.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Wenn Sie also in einem Vorstellungsgespräch sind und jemand sagt: "Ich sehe, Sie haben Ihren letzten Job nach nur einem Monat verlassen", was ist dann los?

ALISON WOOD BROOKS: Ich möchte nicht darüber sprechen.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Richtig. Das ist wie eine große wehende rote Fahne. Also lassen Sie sich in diesem Moment einfach etwas einfallen, was Sie sagen wollen.

ALISON WOOD BROOKS: Ja.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Nun, gibt es irgendetwas, das wir wirklich hätten behandeln sollen, aber nicht behandelt haben?

ALISON WOOD BROOKS: Das ist eine gute Frage. Das ist eine besonders gute Frage.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ein sehr offenes Thema.

ALISON WOOD BROOKS: Ja.

LESLIE K. JOHN: Ähm, ich denke, eine Sache, die in diesem ganzen Gespräch unter der Oberfläche liegt, ist die Bedeutung des Zuhörens. Durch Zuhören kann man - wenn man ein guter Zuhörer ist - sowohl effektiv Fragen stellen als auch effektiv Fragen beantworten. Als Sie fragten, was passiert, wenn Sie eine Frage stellen, auf die Sie die Antwort nicht wissen wollen oder die Sie nicht wissen wollen, bestand die Gefahr, dass Sie sich abkapseln und vielleicht nicht zuhören. Und wenn man nicht zuhört, ist man nicht in der Lage, mehr zu lernen und dadurch bessere Fragen zu stellen und Fragen effektiver zu beantworten.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Nun, ich danke Ihnen beiden nochmals für Ihr Kommen. Das hat wirklich Spaß gemacht.

ALISON WOOD BROOKS: Vielen Dank, dass Sie uns eingeladen haben.

LESLIE K. JOHN: Danke für die Einladung.

AMANDA KERSEY: Das waren die Harvard Business School Professoren Leslie John und Alison Wood Brooks im Gespräch mit IdeaCast Moderatorin Sarah Green Carmichael. Sie finden ihren HBR-Artikel, "Die überraschende Kraft der Fragen" auf HBR.org.

HBR über Führung wird nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurückkehren. Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie mit Ihren Freunden und Kollegen und folgen Sie der Sendung auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie Podcasts hören. Und wenn Sie schon mal da sind, hinterlassen Sie uns doch eine Bewertung.

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Diese Folge wurde von Curt Nickisch und mir, Amanda Kersey, produziert. Zum Team von On Leadership gehören Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith und Anne Bartholomew.

Musik von Coma Media. Danke fürs Zuhören.