모든 리더가 해야 할 질문의 유형

아만다 커시: 어서 오세요. 리더십에 대한 HBR, 사례 연구 및 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들이 직접 선정한 대담을 통해 주변 사람들의 잠재력을 끌어낼 수 있도록 도와주세요.

저는 HBR의 수석 편집자이자 프로듀서인 아만다 커시입니다.

리더십을 강화하는 가장 간단한 방법 중 하나는 더 나은 질문을 하는 것입니다. 질문을 통해 놓칠 수 있는 정보를 얻고, 신뢰를 쌓고, 더 나아가 설득력을 높일 수 있습니다. 하지만 대부분의 사람들은 질문을 충분히 하지 않으며, 질문을 하더라도 항상 가장 효과적인 방법으로 질문하지 않습니다.

여기서는 아이디어 캐스트 에피소드에서 호스트 사라 그린 마이클이 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 레슬리 존과 앨리슨 우드 브룩스와 이야기를 나눕니다. 두 교수는 개방형 질문, 지적 질문, 후속 질문 등 사려 깊은 질문이 리더와 동료로서의 이미지를 어떻게 바꿀 수 있는지 연구 결과를 통해 보여줍니다.

사라입니다.

사라 그린 카마이클: 레슬리, 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

LESLIE K. JOHN: 초대해 주셔서 감사합니다.

사라 그린 카마이클입니다: 앨리슨, 돌아와 주셔서 감사합니다.

앨리슨 우드 브룩스: 돌아와서 정말 기쁩니다.

사라 그린 카마이클: 먼저 비즈니스에서 좋은 질문을 하면 어떤 이점이 있는지부터 이야기해 보겠습니다.

앨리슨 우드 브룩스 사실, 더 좋은 질문은 비즈니스에서 질문을 하면 어떤 이점이 있을까요? 그 이점이 너무나도 많기 때문입니다. 대부분의 사람들이 질문을 충분히 하지 않아서 많은 이점을 놓치고 있다는 점부터 간단히 말씀드리자면, 질문을 하면 정보 교환의 문이 열린다는 점 등 많은 이점을 놓치고 있습니다. 제가 질문을 하면 여러분은 대부분 대답할 것이고, 저는 여러분의 마음속에 무엇이 있는지 알게 될 것입니다. 이것이 바로 정보 교환이며 매우 가치 있는 일입니다. 정보 교환 외에도 질문을 하면 대인관계 호감도가 높아진다는 것을 알고 있습니다. 왜냐하면 내가 학습에 관심이 있고 당신의 생각에 관심이 있다는 것을 보여주고, 내가 당신에게 매우 반응하고 공감하며 당신의 관점을 취하고 있고 당신을 걱정하고 있다는 것을 보여주기 때문입니다. 그리고 그것은 호감을 줍니다. 또한 질문을 하면 설득력이 높아진다는 것을 알고 있습니다. 다시 말하지만, 판매, 판매, 판매하려는 것이 아니라 고객의 관점을 취하고 있기 때문에 고객에게 필요한 것이 무엇인지 배우고 그것을 전달할 수 있습니다.

사라 그린 카마이클: 많은 혜택이 있습니다.

LESLIE K. JOHN: 하지만 이 주제에 대한 앨리슨의 연구에서 정말 흥미로운 통찰력 중 하나는 사람들이 이를 인식하지 못한다는 점입니다. 그래서 우리는 질문의 가치와 힘을 과소평가하고 있다는 사실을 잘 알지 못합니다.

앨리슨 우드 브룩스: 네. 그렇죠. 대화에 참여하는 사람들도 자신이 얼마나 많은 질문을 했는지, 다른 사람들이 얼마나 많은 질문을 했는지는 알고 있지만 질문과 호감도, 설득, 정보 교환 사이의 연관성을 직감하지는 못합니다. 명확하지 않기 때문에 질문을 충분히 하지 않는 이유 중 하나이기도 합니다. 우리는 우리를 기다리고 있는 풍부한 혜택을 이해하지 못합니다.

사라 그린 카마이클: 사람들이 질문을 하는 것과 호감도가 높아지는 것 사이의 연관성을 이해하지 못한다는 말을 듣고 놀랐어요. 왜냐하면 그것은 항상 맞는 데이트 조언 중 하나인 '질문을 많이 하라'는 것과 같기 때문이죠. 저도 수년 전에 온라인 데이트에 실패했을 때 이런 질문을 했었습니다. 저는 '질문을 많이 해야 두 번째 데이트를 할 수 있을 것 같으니 질문을 많이 해야겠다'고 생각했죠. 안 돼요! 두 번째 데이트는 안 돼요 정말... 제가 뭘 잘못했는지 모르겠어요!

LESLIE K. JOHN: 예를 들어 첫 데이트를 할 때 상대방에게 정말 끌리면 본능적으로 '판매 모드'에 들어가서 상대방이 나를 좋아하게 만들기 위해 나에 대한 이야기를 해야 한다는 점에서 흥미로운 아이러니가 있다고 생각합니다. 하지만 여러 가지 면에서, 그리고 연구에 따르면 이것은 일종의 결함이 있는 정신 모델이라고 생각합니다. 앨리슨의 연구 결과 중 하나인 사람들이 우리가 너무 자기중심적이라고 생각한다는 사실을 깨닫지 못한다는 점 때문에 실제로 우리가 이야기를 하면 사람들이 우리를 더 좋아하게 될 것입니다.

사라 그린 카마이클: 그렇다면 정말 효과적인 질문에는 어떤 것이 있나요?

레슬리 존: 따라서 상대방이 거짓말을 하고 싶은 유혹을 느낄 수 있는 상황에서 상대방이 말하고 싶지 않은 것을 사실로 전제하는 질문을 하면 그 반대의 질문을 하는 것보다 진실을 말하게 만드는 데 더 효과적인 전략이 될 수 있습니다. 예를 들어, 공급업체와 대화를 나누고 있는데 공급업체가 제때 납품할 수 있을지 궁금하다고 가정해 보겠습니다. 공급업체가 공개하기를 꺼려할 수 있는 민감한 정보는 '아니요, 제시간에 맞추지 못할 것 같습니다'라는 것입니다. 그렇다면 공급업체에 물어보면 제시간에 맞춰 배송할 수 있다고 말할 수 있겠죠? 그건 좀 낙관적인 가정이고, 아니면 좀 늦을 것 같다고 말할 수도 있겠죠? 이는 비관적인 가정입니다. 따라서 비관적인 방식으로 질문하면 공급업체는 무언가를 확인해야 하기 때문에 진실을 말하기가 더 쉽습니다. 반면에 낙관적인 방식으로 질문하면 공급업체가 이를 인정하기가 더 어렵습니다. 그래서 공급업체는 반박해야 합니다. 공급업체는 이렇게 대답해야 합니다. 기본적인 요점은 이러한 경쟁 상황에서 상대방을 쉽게 만들고 싶다는 것입니다. 상대방이 말하기 어려운 것을 쉽게 말할 수 있게 만들고 싶을 것입니다. 따라서 상대방이 본질적인 내용을 공개하는 데 도움이 되는 방식으로 질문을 구성하는 방법을 생각해 볼 수 있습니다.

사라 그린 카마이클 면접관으로 일하면서 보통 개방형 질문을 많이 하려고 노력하는데, 개방형 질문과 폐쇄형 질문의 차이점은 무엇인가요?

앨리슨 우드 브룩스: 네, 목표에 따라 다르겠죠. 누군가를 인터뷰하거나 브레인스토밍을 하거나 관심사가 무엇인지 파악하려고 할 때 개방형 질문을 하면 그 질문에 대답하는 방식이 그 사람의 생각을 알 수 있을 것 같죠? '내가 이 질문에 어떻게 대답할까'와 같이 결정할 수 있는 긴 시간을 주는 것이죠? 이제 사람들이 자신이 가지고 있는 정보에 대해 경계하는 좀 더 경쟁적인 대화로 전환한다면, 날카로운 질문은 진실을 알아내는 데 매우 효과적일 수 있습니다. 예를 들어, "이 중고 아이팟은 과거에 파손된 적이 없는데 저에게 팔려고 하세요?"라고 상대방 앞에서 대놓고 거짓말을 하는 것은 매우 어렵습니다. 거절하기가 훨씬 더 어렵죠. 네, 바로 제 얼굴 앞에서 예, 아니오로 대답해야 하죠. 그런 다음 이 아이팟의 역사에 대해 말씀해 주세요. 그러면 아주 쉽게 거짓말을 할 수 있죠. 또 다른 유형의 질문은 후속 질문처럼 매우 마법적이고 강력한 질문입니다. 여기서는 특정 유형의 질문이 좋은 매우 구체적인 예와 시나리오에 대해 이야기하고 있습니다. 후속 질문은 거의 항상 좋은 질문입니다. 좋아요. 후속 질문은 상대방이 이미 말한 내용을 경청하고 있다는 것을 보여줍니다. 더 많은 정보를 얻기 위해 질문하는 것은 경청하고, 관심을 갖고, 더 알고 싶다는 것을 보여주며, 이는 공감과 관점 수용의 전체적 구현과 같습니다. 따라서 당신은 매우 배려심이 많은 사람처럼 보이고 더 많은 정보를 배우려고 하기 때문에 똑똑해 보입니다. 모든 좋은 점을 하나의 질문 전략으로 정리한 것과 같습니다.

사라 그린 카마이클: 이제야 왜 두 번째 데이트가 성사되지 않았는지 알 것 같아요. 후속 질문이 아니라 그냥 무작위로 질문을 던진 것 같아요. 좋아요, 그렇다면 후속 질문이 왜-후속 질문에 대해 후속 질문을 해보겠습니다. 후속 질문이 다른 종류의 질문보다 훨씬 더 강력한 이유는 무엇인가요?

앨리슨 우드 브룩스: 후속 질문이 아닌 질문을 분류하자면, '안녕하세요, 잘 지내세요'와 같은 소개 질문이거나 '안녕하세요? 또는 실제로 응답을 요구하지 않는 수사적 질문입니다. 하지만 대부분의 경우 후속 질문은 주제를 전환하는 질문입니다. 예를 들어, 어디서 오셨어요? 같은 질문을 할 수 있습니다. 들어보세요, 들어보세요, 들어보세요. U2라는 밴드를 좋아하시나요? 들어보세요, 들어보세요, 들어보세요. 주제 목록을 나열하는 것처럼 느껴지지만 괜찮지만 어디서 오셨어요? 라고 말하는 것이 훨씬 더 매력적이고 흥미로울 것입니다. 오, 터스칼루사에 가봤어요. 이 동네에 살고 있나요? 거기 출신인 친구가 있었는데 어디서 자랐어요? 부모님은 어떠셨나요? 집은 어떤 모습이었나요? 그곳에서 자란 것에 대해 후회하는 점은 무엇인가요? 모든 종류의 후속 질문이 정말 흥미진진합니다. 질문의 거의 모든 효과는 후속 질문의 힘으로 설명할 수 있습니다.

사라 그린 카마이클: 많은 조언이 상황에 따라 달라지는 것 같습니다. 따라서 상대방이 거짓말을 할 수 있다고 생각하는 적대적인 관계에 있다면 다른 접근 방식을 취해야 합니다. 함께 일하지만 항상 잘 지내는 것은 아니고 이 사람이 친구인지 적인지, 아니면 적대적인 사람인지 확실하지 않은 사람이라면 어떻게 해야 할까요?

앨리슨 우드 브룩스: 경험에서 우러나오는 말씀 같네요, 사라, 그들은 긴장할 거예요.

사라 그린 카마이클: 우리 모두는 특히 직장에서 자신의 위치를 정확히 알지 못하는 관계를 경험한 적이 있다고 생각합니다.

앨리슨 우드 브룩스: 아니요, 저는 우리가 협력적인 대화를 하고 있는지 경쟁적인 대화를 하고 있는지 모두가 알고 있다고 가정하는 잘못된 이분법을 거의 만들어 왔다고 생각합니다.

레슬리 K. 존: 그리고 각각 하나 또는 다른 것입니다.

앨리슨 우드 브룩스: 그렇죠? 사실 대부분의 대화는 서로 다른 목표를 가지고 있습니다. 다른 사람과의 상호작용을 즐기고 재미있게 하려는 협력적인 목표가 있습니다. 일반적으로 관리자와 직속 부하 직원 사이에도 일종의 갈등 목표가 존재합니다. 건설적인 피드백을 제공해야 하는 경우, 성과를 평가해야 하는 경우, 연봉을 협상해야 하는 경우 등 말입니다. 그리고 지금 우리가 처한 상호작용에서 협력 목표와 경쟁 목표의 혼합이 무엇인지 잘 모르는 경우가 많습니다. 따라서 귀하의 질문은 좋은 질문입니다. 이 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요? 음, 저는 협력적이든 경쟁적이든 거의 모든 시나리오에서 질문을 하는 것이 나쁘지 않다고 주장하고 싶습니다. 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 덜 아프죠. 그래서 우리는 무례하거나 무능하거나 부적절한 질문을 할까 봐 질문하는 것을 매우 꺼리는데, 연구 결과와 조사 결과에 따르면 사람들이 무례하거나 무능하거나 부적절하다고 인식하는 질문은 거의 없으며 특히 후속 질문은 매우 드물다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 어디서부터 시작해서 상대의 대답을 듣고 후속 질문을 하세요. 이 방법은 거의 모든 상황에서 효과가 있습니다.

사라 그린 카마이클: 어려운 질문은 언제 먼저 하는 것이 좋을까요? 상대방을 따뜻하게 만든 다음 정말 물어보고 싶은 것을 물어보는 순간까지 기다리는 것이 좋습니다.

레슬리 K. 존: 네. 제가 가장 좋아하는 연구 중 하나는 아서 아론의 연구인데, 아서 아론과 그의 공동 저자들이 사람들을 실험실로 데려와서 서로에게 질문하게 한 고전적인 연구입니다. 연구 전에는 서로 몰랐던 참가자들을 두 명씩 작은 그룹으로 나누고, 두 그룹이 서로에게 질문을 하도록 한 다음 가장 안전한 질문, 덜 드러나는 질문부터 시작해서 점차적으로 인생에서 가장 후회되는 것이 무엇인가와 같은 더 깊고 깊은 질문으로 들어가게 했어요. 그리고 정말 무거운 질문도 했죠. 그리고 통제 상황에 비해 사람들이 서로에게 질문을 하고 이런 방식으로 이야기를 나누는 것이 아빠들 사이에서 호감을 불러일으킨다는 사실을 발견했습니다. 하지만 이에 대한 반증으로 사람들에게 질문을 던진 연구도 있습니다. 이번에는 다른 유형의 질문이었습니다. 매우 직접적인 질문이었죠. 그리고 사람들에게 질문하는 순서를 체계적으로 다양하게 바꿨습니다. 그래서 어떤 사람들은 가장 쉬운 질문부터 시작해서 점점 더 어려운 질문을 던졌습니다. 다른 사람들에게는 가장 어려운 질문부터 시작해서 점점 더 쉬운 질문으로 진행했습니다. 그리고 또 다른 버전에서는 사람들에게 무작위 순서로 질문을 던졌습니다. 아론이 발견한 것과는 대조적으로 실제로 사람들이 더 많은 것을 공개하는 것을 발견했습니다. 음, 가장 민감한 질문부터 시작했을 때요. 제가 내린 결론은 쉬운 질문부터 시작해서 워밍업을 한 다음 점차 친밀감을 쌓아간다는 것입니다. 하지만 그 반대가 더 많은 폭로를 이끌어낼 수 있다는 것을 발견했습니다. 그래서 어떻게 하면 이 두 가지 다른 결과를 어떻게 정리할 수 있을까요? 저희가 생각해 온 한 가지 방법은 바로 상호작용이라는 목표에 있습니다. 즉, 관계를 증진하는 것이 목표이고 매우 협력적인 환경이라면, 먼저 쉽게 접근하는 것이 목표 달성에 도움이 된다고 생각합니다. 하지만 반대로 정보를 이끌어내는 것이 목표인 경쟁적인 상황이라면 가장 민감한 질문부터 시작하는 것이 전반적으로 정보 공개를 늘릴 수 있습니다. 하지만 첫 번째 질문이 매우 민감한 질문일 경우 상대방의 기분을 상하게 하여 상대방으로부터 멀어지게 할 위험이 있습니다. 따라서 위험이 없는 것은 아니지만

사라 그린 카마이클: 어조에도 많은 변화가 있죠? 질문하는 내용뿐만 아니라 질문하는 방법에 대해서도 조금 이야기해 주세요.

레슬리 K. 존: 특히 민감한 질문을 할 때는 매우 침울한 어조를 취하고 모든 것이 기밀이니 걱정하지 말고 무슨 말을 하든 괜찮을 거라고 거듭 강조해야 한다고 생각하는 경향이 있다는 것을 알게 되었습니다. 그러나 우리가 발견한 것은 때때로 사람들에게 더 많은 확신을 줄수록 그 사람이 공개하는 것이 더 걱정된다는 것입니다. 따라서 조금 더 캐주얼하고 무심한 태도로 질문하면 상대방이 더 편안하게 응답할 수 있다는 사실을 발견했습니다. 질문에 답변하고 있습니다.

사라 그린 카마이클: 그룹에 속해 있을 때와 일대일로 인터뷰하거나 대화할 때의 역학 관계에는 어떤 차이가 있나요?

앨리슨 우드 브룩스: 그룹이 커지면 대화의 역학 관계가 크게 바뀌고 특히 질문의 역학 관계가 달라집니다. 그룹의 구성에 따라 달라집니다. 남성이 있나요, 여성이 있나요? 연령대는 어떻게 되나요? 리더는 누구인가요? 지위 관계는 어떻게 되나요? 이러한 모든 사항에는 누가 질문을 해야 하는지, 누가 질문하고 누가 대답해야 하는지에 대한 규범이 있습니다. 이러한 규범을 깨뜨릴 수 있다면, 즉 질문에 답해야 한다면 언제든 질문을 해보는 것은 어떨까요? 이러한 규범을 깨뜨릴 수 있다면 언제든 흥미를 유발할 수 있다고 생각합니다.

LESLIE K. JOHN: 또한 여러 가지 문제, 잠재적인 문제가 발생합니다. 질문과 답변의 중요한 목표를 생각하면 당연히 정보 공유입니다. 그리고 그룹 상황에서는 가장 큰 목소리를 내는 사람이 들리는 등 새로운 위험이 있습니다. 또는 다르게 말하면 그룹에서 가장 편안하게 말하는 사람이 말을 하는 사람이기도 합니다. 하지만 그룹에서 말하는 것을 편안하게 여기는 것은 좋은 말을 할 수 있는지의 여부와는 무관합니다. 따라서 다양한 관점을 얻으려는 경우, 그룹 상황에서 우려할 수 있는 것은 소수의 지배적인 인물이 모든 말을 하게 되는 것입니다. 그리고 그 사람들이 좋은 말을 할 수도 있지만, 그 외에도 훌륭하고 다양한 의견을 제시할 수 있는 사람들의 의견을 듣지 못하게 될 수도 있습니다.

앨리슨 우드 브룩스: 레슬리와 저는 모두 젊은 여성 교수진이기 때문에 학생들에게서 많이 볼 수 있는 일 중 하나는, 그리고 많은 업무 상황에서도 이런 일이 발생한다고 생각하는데요, 그룹의 특정 구성원, 즉 여성에게 이런 일이 발생하고, 일반적으로 젊은 사람들이나 지위가 낮은 사람들은 그룹 상황에서 발언하고 무언가를 말하기 위해 정말 멋진 말을 해야 한다고 생각한다고 생각해요. 하지만 새로운 중요한 주제 영역을 열거나 유용한 방식으로 대화를 유도할 수 있는 질문을 하는 사람이 되는 것만으로도 정말 유용하다는 것이 밝혀졌습니다.

사라 그린 카마이클: 누군가의 질문으로 인해 곤란한 상황에 처하게 된다면 이에 대비할 수 있는 좋은 방법은 무엇인가요? 한편으로는 관리자가 더 많은 정보를 얻고 더 호감을 줄 수 있도록 더 많은 질문을 할 수 있도록 조언을 해주고 있습니다. 좋은 생각인 것 같네요. 하지만 관리자들이 이 조언을 듣고 사무실로 돌아가서 갑자기 수많은 질문을 하게 된다면, 팀원들은 이 새로운 커뮤니케이션 방식에 대해 무엇을 알아야 할까요?

앨리슨 우드 브룩스: 아이들이 더 좋아할 테니 상관없을지도 모르죠! 아니요, 저는 이 부분에 대해 많이 생각해요. 어떤 상황이든 그 자리에서 정말 긴장되고 불편할 것 같아서 아무도 묻지 않았으면 하는 질문이 있습니다. 이러한 질문 중 상당수는 예상할 수 있습니다. 거의 항상 예상할 수 있는 질문들이죠. 누군가 나에게 물어볼 수 있는 질문 중 나를 잠 못 이루게 하고 기분이 나빠지게 하는 질문이 무엇인지 스스로에게 물어보고 적어두면 됩니다. 그렇죠? 따라서 중요한 프레젠테이션이나 중요한 회의가 있는데 누군가 물어볼까 봐 두려운 질문이 있다면 도망가지 마세요. 그 질문에 직면하고, 그 질문에 대한 간결하고 간결한 답변을 적어두세요. 답변을 큰 소리로 말하거나 회피하는 연습을 해보세요. 어떤 질문을 받더라도 대답할 수 있는 방법이 있고 피할 수 있는 방법이 있습니다. 따라서 그 순간에 놀라거나 당황하지 않는 것만으로도 큰 도움이 됩니다.

LESLIE K. JOHN: 전적으로 동의합니다. 준비는 정말 중요합니다. 그리고 준비하는 행위, 자기 성찰을 통해 자신과 상황에 대해 많은 것을 배울 수 있다고 생각합니다. 제가 가장 좋아하는 방어 방법은 숨을 헐떡이거나 준비를 못했거나 무슨 말을 해야 할지 모를 때, 질문을 받았는데 무슨 말을 해야 할지 모를 때 제가 가장 좋아하는 방어 방법은 질문을 통한 반전입니다. 왜 묻는 거죠?

앨리슨 우드 브룩스: 어떻게 생각하시나요?

LESLIE K. JOHN: 네. 어떻게 생각하세요? 아니면 수업시간에 다들 이렇게 생각하나요? 제가 생각하는 질문별 편향은... 제가 곤경에 처했을 때, 어떻게 대답해야 할지 모르는 질문을 받았을 때, 그런 상황에 처할 때마다 사용합니다. 일종의 백 포켓, 이동 전략입니다.

앨리슨 우드 브룩스: 두 가지 간단한 전략을 더 말씀드리겠습니다. 하나는 유머 기술을 연습할 수 있다면 농담은 사람들이 웃느라 정신이 산만해져서 어떤 질문을 받았는지 잊어버려서 대답하지 못하는 상황을 피할 수 있는 정말 쉬운 방법입니다. 두 번째는 답을 모른다고 솔직하게 말하는 것이 좋습니다. 사실 많은 교수님들과 관리자들도 이 점을 잊고 있는 것 같아요. 자신이 초인적인 존재가 아니며 세상의 모든 답을 가지고 있지 않다는 것을 드러내는 것은 괜찮습니다. 따라서 이 말을 아껴서 사용하면 매우 겸손하게 "와, 좋은 질문이네요."라고 말할 수 있는 훌륭한 겸손 전략이 될 수 있습니다. 사실 전에는 그런 생각을 해본 적이 없었어요. 제 팀으로 돌아가볼게요. 사무실로 돌아가서 다시 생각해보고 오늘 오후에 다시 연락드리겠습니다.

LESLIE K. JOHN: 하지 말아야 할 한 가지 방법은 명시적으로 응답을 거부하는 것입니다. 예를 들어 설문조사에서 '응답하지 않겠습니다'라는 상자에 체크하는 것입니다. 하지만 대화에서 누군가 날카로운 질문을 할 때 대답하지 않는 것은 대답하고 싶지 않다고 말하거나 어떤 식으로든 눈에 띄게 대답하지 않는 것입니다. 따라서 이러한 전략은 실제로 자신에 대해 정말 불쾌한 말을 하는 것보다 더 나쁘다는 것을 알게 되었습니다. 따라서 사실대로 대답하면 자신에 대한 좋지 않은 사실이 드러날 수 있는 질문에 직면했을 때 솔직하게 대답하는 것이 더 낫다는 것을 알게 되었습니다. 사람들이 여러분을 더 좋아하게 될 것입니다. 답변을 완전히 거부하거나 눈에 띄게 답변을 회피하는 경우보다 상대적으로 더 신뢰할 수 있다고 생각할 것입니다.

사라 그린 카마이클: 면접을 보는데 누군가가 "전 직장에서 한 달밖에 일하지 않고 퇴사한 것 같은데 무슨 일이에요?"라고 묻는다면 어떻게 해야 할까요?

앨리슨 우드 브룩스: 그 얘기는 하고 싶지 않아요.

사라 그린 카마이클: 맞아요. 그것은 마치 큰 붉은 깃발을 흔드는 것과 같습니다. 그러니 그 순간에 할 말을 떠올리는 것이 바로 당신이 말하는 것입니다.

앨리슨 우드 브룩스: 네.

사라 그린 카마이클: 저희가 정말 다루었어야 했는데 다루지 않은 내용이 있나요?

앨리슨 우드 브룩스: 좋은 질문입니다. 특히 좋은 질문입니다.

사라 그린 카마이클: 매우 개방적인 질문입니다.

앨리슨 우드 브룩스: 그렇습니다.

LESLIE K. JOHN: 이 모든 대화의 표면 아래에 있는 한 가지는 경청의 중요성이라고 생각합니다. 경청을 잘하면 질문을 효과적으로 할 수 있고 질문에 효과적으로 답할 수 있습니다. 그리고 제가 생각한 방법 중 하나는 답을 알고 싶지 않거나 알고 싶지 않은 질문을 하면 어떻게 되는지 물으셨을 때, 그 위험은 스스로를 차단하고 경청하지 않을 수도 있다는 것입니다. 그리고 경청하지 않으면 더 많은 것을 배울 수 있는 마음의 문을 열지 않게 되고, 결과적으로 더 나은 질문을 하고 더 효과적으로 답변할 수 없게 됩니다.

사라 그린 카마이클입니다: 두 분 모두 와주셔서 다시 한 번 감사드립니다. 정말 재미있었어요.

앨리슨 우드 브룩스: 초대해 주셔서 정말 감사합니다.

레슬리 K. 존: 초대해 주셔서 감사합니다.

아만다 커시: 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 레슬리 존과 앨리슨 우드 브룩스 교수의 인터뷰입니다. 아이디어 캐스트 호스트 사라 그린 카마이클. HBR 기사에서 "질문의 놀라운 힘HBR.org에서 확인하세요.

리더십에 대한 HBR 는 다음 주 수요일에 하버드 비즈니스 리뷰에서 엄선한 또 다른 대담으로 돌아올 예정입니다. 이 에피소드가 도움이 되었다면 친구 및 동료와 공유하고 Apple Podcast, Spotify 또는 팟캐스트를 듣는 모든 곳에서 방송을 팔로우하세요. 시청하는 동안 리뷰를 남겨 주세요.

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이 에피소드는 커트 니키쉬와 저, 아만다 커시가 제작했습니다. On Leadership 팀에는 Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew가 참여했습니다.

Coma Media의 음악. 들어주셔서 감사합니다.