الطريقة الصحيحة لإدارة مخالفي القواعد

مايكل جيل: مرحباً بالجميع. أنا مايكل جيل وأنتم تستمعون إلى هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

لا تقلقوا، لدي أليسون بيرد معي هنا أيضاً.

أليسون بيرد: مرحباً بالجميع.

مايكل جيل: لكننا أردنا تغيير الأمور قليلاً اليوم لأنني ساهمت مؤخراً في مقال في HBR حول مخالفة القواعد في المؤسسات وكيف يمكن للقادة إدارتها.

أليسون بيرد: وبينما أقدم أنا وآدي عادةً جميع حلقاتنا، وافقت منتجتنا ماري على السماح لمايكل بمخالفة القواعد في هذه الحالة. لكن مايكل، كيف يجب أن أتعامل مع مخالفتك هذه للقواعد؟

مايكل جيل: حسناً، أحد النتائج الرئيسية لبحثي هو أنه عندما يتعلق الأمر بالتعامل مع مخالفي القواعد، فإن أول شيء يجب فعله هو فهم الدافع وراء السلوك. وبالنسبة لي، كان الأمر لإثبات أن مخالفة القواعد ليست دائماً أمراً سيئاً. في هذه الحالة، ربما جعلت المستمعين أكثر اهتماماً بالموضوع.

أليسون بيرد: آمل ذلك بالتأكيد، وأريد التعمق في هذا الموضوع وأكثر. لكن أولاً، دعني أقدمك بشكل صحيح. مايكل هو أستاذ مشارك في كلية سعيد للأعمال بجامعة أكسفورد، وتم تسليط الضوء على بحثه، وهو تجميع لأكثر من 250 دراسة عبر أربعة عقود، في مقال HBR بعنوان "كيف يستجيب أفضل القادة لمخالفة القواعد". مرحباً بك في البرنامج الذي افتتحته بالفعل، مايكل.

مايكل جيل: شكراً جزيلاً لاستضافتي.

أليسون بيرد: إذن، ما مدى حجم هذه المشكلة بالنسبة للقادة حالياً؟ هل يقوم الموظفون والمديرون بمخالفة قواعد أكثر مما كانوا يفعلون في الماضي؟

مايكل جيل: لدينا أدلة مختلفة تشير إلى أن مخالفة القواعد أمر شائع جداً وفي كثير من الحالات في ازدياد. على سبيل المثال، أفاد استطلاع المبادرة العالمية لأخلاقيات الأعمال والامتثال لعام 2023 أن 65 بالمائة من الموظفين حول العالم قالوا إنهم لاحظوا سوء سلوك في العمل، وهذا ارتفاع من 60 بالمائة قبل ثلاث سنوات في عام 2020. وفي الولايات المتحدة، أفاد أكثر من نصف العمال برؤية مخالفة للقواعد؛ وأظهرت استطلاعات سابقة مستويات أقل بكثير. لذا فهذا يشير إلى أن المشكلة في تزايد.

من الصعب جداً فهم مدى شيوع أو تكرار هذا الأمر لأن العديد من المؤسسات لأسباب واضحة لا تريد التحدث عنه. لكن مع الأدلة المتوفرة وبالتأكيد في دراستي، يمكننا أن نرى أن مخالفة القواعد تحدث في جميع أنواع المؤسسات وفي جميع الأماكن والصناعات حول العالم. وهي شائعة جداً. وأعتقد أن أحد الأمور التي يجب التفكير فيها هو إذا كنت قد واجهت مخالفة للقواعد من قبل، وأظن أن معظم الناس قد فعلوا.

أليسون بيرد: نعم. وأتخيل أن هناك اتجاهين ربما أديا إلى زيادة مخالفة القواعد. أفكر في العمل عن بُعد، مما يعني إشرافاً أقل. أفكر في الأشخاص الذين يستخدمون أدوات الذكاء الاصطناعي الجديدة بطرق لا ينبغي لهم أو غير معتمدة من المؤسسة. لذا آمل أن يكون ذلك ليس مجرد انحدار أخلاقي؟

مايكل جيل: آمل ذلك أيضاً. أعتقد أنك على حق تماماً. أعتقد أنه مع ظهور التقنيات والأدوات الجديدة، وغالباً ما تكون مناطق رمادية حيث لا يكون الناس متأكدين مما إذا كان بإمكانهم فعل ذلك أم لا، وقد لا تفهم المؤسسات تماماً ما تمليه قواعدها، بالتأكيد يمكن أن يكون مدفوعاً بقضايا الذكاء الاصطناعي. وأود أن أعتقد أنه لا يوجد انحدار أخلاقي مستمر، لكنني أعتقد أن الناس سوف يخالفون القواعد لأسباب متنوعة، وأحياناً سيكون ذلك لأسباب أنانية، وأحياناً لأنهم يحاولون مساعدة الناس، والتكنولوجيا التي نتبناها الآن يمكن أن تجعل كل هذه التفسيرات المختلفة صالحة كما كانت دائماً.

أليسون بيرد: إذن قلت إنه ليست كل مخالفة للقواعد سيئة. ما الذي وجدته بالضبط في بحثك حول ذلك من حيث الدوافع المختلفة؟

مايكل جيل: جوهر المقال البحثي هو أن هناك الكثير من الأبحاث المختلفة حول مخالفة القواعد وهي عبر مجالات الإدارة وعلم الاجتماع والاقتصاد وعلم الجريمة، لكن هذه الأدبيات المختلفة تميل إلى تقديم تفسيرات مختلفة لسبب مخالفة الناس للقواعد لكنها لم تتحدث حقاً مع بعضها البعض. لذا ما حاولت فعله في هذه الدراسة هو جمع كل هذه التفسيرات المختلفة معاً. وحقاً عندما تنظر عبر كل هذه الأدبيات المختلفة، هناك أربعة أنواع رئيسية من تفسيرات مخالفة القواعد وسأستعرضها بسرعة. النوع الأول هو مخالفة القواعد بدافع ذاتي. هذا هو النوع من مخالفة القواعد الذي يعرفه معظم الناس جيداً. هذا عندما يخالف الناس القواعد لمصلحتهم الذاتية للحصول على شيء يفيدهم. على سبيل المثال، ربما يزورون نفقاتهم أو يتجاوزون الموافقات ليحصلوا على مكافأة.

هذا هو النوع الأكثر شهرة من مخالفة القواعد. وهذا عادةً ما يفكر فيه معظم المديرين عندما نفكر في مخالفة القواعد، لكن هناك ثلاثة أنواع أخرى. والثاني يسمى مخالفة القواعد الاجتماعية الإيجابية. وهذا عندما يخالف الموظفون القواعد لمحاولة مساعدة الآخرين. قد يكون هذا لمساعدة عميل أو لتسريع عملية أو لمساعدة زميل عالق. مثال على ذلك قد يكون لدى المؤسسة قاعدة رسمية تنص على أنه لا يمكنك رد المبلغ إذا تلقى العميل خدمة سيئة، لكن إذا كان العميل قيماً حقاً، قد يتجاهل الموظف ذلك ويقدم مكافأة.

أليسون بيرد: أحب هذا النوع من مخالفي القواعد.

مايكل جيل: يبدون رائعين. يبدون رائعين. وهناك نوعان آخران. والثالث يسمى مخالفة القواعد الفاسدة. وهذا عندما يخالف الناس القواعد ليس لأنهم يريدون، ولكن لأنهم يشعرون بالضغط أو التهديد أو الإكراه بطريقة ما من زملائهم أو رئيسهم لمخالفة قاعدة. ثم النوع الأخير هو مخالفة القواعد المثالية. وهذا عندما يخالف الناس القواعد مرة أخرى، ليس من أجل أنفسهم، ولكن عادةً لغرض أسمى أو لفعل شيء يعتقدون أنه صواب. على سبيل المثال، قد يكون ذلك أشخاصاً يعملون في الرعاية الصحية، يخالفون قاعدة تنظيمية إذا كان ذلك يساعد مريضاً. والمقال يحاول أن يقول إن هناك كل هذه الأنواع المختلفة من التفسيرات. وإذا أردنا فهم مخالفة القواعد، نحتاج أن نفهم أن هناك الكثير من الدوافع المختلفة لسبب حدوثها.

أليسون بيرد: إذن ما هي أكبر الأخطاء التي يرتكبها القادة عندما يتعلق الأمر بالاستجابة لمخالفة القواعد في مؤسساتهم؟

مايكل جيل: نعم. أقضي وقتاً طويلاً مع مؤسسات مختلفة وعملت مع عدد لا بأس به منها بشكل تطوعي بشأن مخالفة القواعد. ومن أكثرها شيوعاً وجود افتراض افتراضي تقريباً، ليس عبر الجميع، ولكن عبر العديد من المديرين، أنه إذا خالف شخص القاعدة، فيجب معاقبته. لكن المشكلة في ذلك ذات شقين. أولاً، إنه يسيء تمثيل سبب مخالفة الناس للقواعد. لقد تطرقنا للتو إلى الأنواع المختلفة من التفسيرات. وإذا كان هناك أربعة أنواع ونحن نفترض دائماً أنه نوع واحد، في هذه الحالة بدافع ذاتي، فستواجه كل أنواع المشاكل. والثاني هو إذا استجبت لشخص بدافع ذاتي وافترضت أن الجميع بدافع ذاتي بمعاقبتهم، فقد يكون لذلك عواقب سلبية حقاً في المؤسسات أيضاً.

أليسون بيرد: إذن ما هي النصيحة التي لديك للمديرين الذين يحاولون تمييز الدافع وراء مخالفة شخص معين للقواعد بشكل أفضل قبل أن يتفاعلوا أو يعاقبوا؟

مايكل جيل: هناك عدة خطوات أعتقد أن المديرين يمكن أن ينظروا في القيام بها، لكن في جوهرها فرضية السؤال ومحاولة فهم السبب. وبالنسبة للعديد من الموظفين الذين يخالفون القواعد لأنهم يحاولون مساعدة الشركة أو لأنهم يحاولون مساعدة الزملاء أو لأنهم يعتقدون أنهم يفعلون الشيء الصحيح، سيكونون أكثر عرضة لتقديم تفسير ومحاولة شرح للآخرين أو لرئيسهم أو قائدهم أو مديرهم لماذا فعلوا ذلك. يمكن أن يكون الأمر صعباً بالطبع. سيكون هناك الكثير من الحالات التي لا يرغب فيها الموظفون في المشاركة وهذا يترك المديرين بمشكلة. لكن أيضاً إذا استمر الناس في مخالفة نفس القاعدة مراراً وتكراراً، فهذا أيضاً يرسل إشارة قوية حقاً للمديرين والقادة بأنهم ربما يحتاجون إلى التفكير بعناية أكبر في كيفية استخدام تلك القاعدة وهل تعمل حقاً عملياً مع حقائق العمل اليومية؟

أليسون بيرد: نعم. كما تقول في المقال، من المهم البحث عن أنماط في مخالفة القواعد. كيف يمكن للمديرين البدء في ملاحظة تلك الأنماط إذا كانت نوعاً من تراكم الحكايات أم هل يمكن إجراء تحليل بيانات؟

مايكل جيل: هناك مجموعة كاملة من الطرق التي قد يختار المديرون المختلفون اتباعها. الأولى هي إعطاء الناس منتدى حيث يمكنهم مشاركة حالات معك عن سبب مخالفتهم للقواعد. لذا إعطاء الناس فرصة حيث قد يشعرون بالأمان النفسي، حيث يعرفون أنهم قد لا يعاقبون، أو بعض المنتديات التي يمكنهم فيها المشاركة وشرح سبب حدوث الأشياء. الثانية هي حقاً البحث عن أنماط. كما تطرقت إلى ذلك، لماذا قد يتم مخالفة قواعد معينة؟ حسناً، إذا تم مخالفة نفس القاعدة مراراً وتكراراً، أو استمر قسم معين في مخالفة القواعد، فهذا مثير للاهتمام حقاً ويمكن أن يؤدي إلى محادثات حول سبب حدوث ذلك. في النهاية، مهما كان النهج، فإن الأمر يتعلق بمحاولة جمع المزيد من البيانات وفهم الدوافع وراء مخالفة القواعد قبل التسرع في رد الفعل.

أليسون بيرد: وبمجرد أن تحدد دافع شخص ما أو مجموعة من الأشخاص، ما هي الطرق المختلفة التي قد تتعامل بها مع الموقف اعتماداً على تشخيصك؟

مايكل جيل: نعم. أعتقد أنه سيعتمد بالطبع على ما تفهمه ليكون دافع تلك المخالفة للقواعد. لكن إذا أخذنا طرفين متطرفين من السلسلة المتصلة، أحدهما هو العقاب. أحدهما إذا كان شخص ما قد خالف قاعدة بدافع ذاتي وبمعرفة واضحة لمصلحته الخاصة ويضر المؤسسة بطريقة ما، فإن العقاب مناسب تماماً إذا كان على دراية بالقاعدة التي خالفها والعواقب. وأعتقد أن معظم المديرين على دراية بالإجراءات التأديبية وكيف يمكن أن تتطور، ولكن هناك أيضاً الطرف الآخر من الطيف، وهو أولاً، العديد من الناس يخالفون القواعد دون فهم كامل للسبب، أو كما تحدثنا، ربما شعروا بالضغط. وفي هذه الحالات، من المفيد حقاً تقديم بعض التعاطف لمحاولة مساعدة شخص ما على فهم لماذا لا ينبغي له مخالفة هذه القاعدة وعواقبها.

بدلاً من المعاقبة، الأمر يتعلق أكثر بالتثقيف والشرح. وفائدة النهج المتعاطف عندما لا يخالف الناس القاعدة بدافع ذاتي هو أنهم أكثر استعداداً للتوقف عن مخالفة القواعد أو مشاركة رؤاهم حول كيفية تغيير تلك القاعدة وتحسينها.

أليسون بيرد: ماذا ستقول لقائد مؤسسي يقول: "لدينا قواعد لسبب ما، إذا دخلنا في هذا النوع من النمط لمحاولة فهم سبب مخالفة الناس للقواعد ثم ربما تغييرها، فإن ذلك سيؤدي فقط إلى الفوضى"؟

مايكل جيل: أعتقد أن أول ما يجب قوله هو أنني لا أوصي بأن يتم تشجيع أي خرق للقواعد من قبل المديرين، على الأقل ليس بشكل مباشر. تحتاج المنظمات إلى قواعد ويجب دعمها وتنفيذها. ولكن إذا كان الناس يخترقون القواعد، فإنهم يرسلون إشارة إلى الإدارة حول شيء مهم، وهذا يميل إلى أن يكون أن القواعد قد لا تتوافق بعد الآن مع الحقائق التشغيلية. الآن قد يكون أن بعض الناس يخترقون القواعد مرة أخرى لأسباب أنانية، وإذا كان الأمر كذلك وكان ذلك واضحًا، فقم بفرض القواعد تمامًا واستخدم العقاب حسب الاقتضاء. ولكن إذا تم خرق قاعدة مرارًا وتكرارًا وكانت هذه مشكلة، فإن ذلك يشير إلى مشكلة أكثر جوهرية تتعلق بالقاعدة نفسها وليس بمخالفي القواعد.

أليسون بيرد: هل هناك حالات يجب فيها على الناس تشجيع خرق القواعد؟ أفكر في مقولة فيسبوك القديمة "تحرك بسرعة واكسر الأشياء" كما لو كنا في فترة من التغيير الديناميكي لدرجة أننا نريد من الناس تحدي القواعد.

مايكل جيل: أعتقد أن هناك فائدة في تشجيع الناس على التفكير والتأمل في القواعد وسؤالهم عن سبب عدم فعالية القواعد أو ربما كيف يمكن تغييرها أو تطويرها. لكن أعتقد أن هناك خطرًا حقيقيًا في تشجيع خرق القواعد حيث يمكن أن تضع سابقة يستمر بعدها الناس في خرق القواعد، وقد يبدأون بخرق القواعد التي تريدهم أن يخترقوها أو قواعد أقل أهمية إذا صح التعبير. لكن الخطر بعد ذلك هو أن يستمر الناس في خرق القواعد التي لا تريدهم أن يخترقوها أو قواعد أكثر أساسية أو جوهرية. لذا فإن رأيي سيكون ربما عدم تشجيع خرق القواعد، ولكن أن نكون حساسين حقًا عندما يحدث ذلك ومحاولة إعادة النظر في القواعد لفهم متى لا تكون هذه القواعد مناسبة للغرض.

أليسون بيرد: وتنصح أيضًا القادة بمحاولة معرفة ما لا يُقال لهم عندما يريد الناس خرق قاعدة ولكنهم لم يفعلوا بعد ربما. فكيف تفعل ذلك؟

مايكل جيل: هذا سؤال رائع. لذا يمكن أن يكون صعبًا حقًا لأنه لأسباب متنوعة، لا يريد الناس التحدث في مكان العمل، خاصة لرؤسائهم أو مديريهم أو قادتهم. أحد الأشياء وخيار واحد للمديرين هو دعوة الناس للتحدث، سواء كان ذلك بشكل مجهول أو من خلال أشخاص آخرين أو من خلال ممثل ومشاركة أفكارهم.

الآخرون هو استخدام أشياء مثل المفاجأة، نسميهم "المتسوقين السريين" في المملكة المتحدة، ولكن عن طريق إدخال أشخاص إلى مكان العمل وتجربته إما كعميل أو موظف ثم إعادة تغذية تجاربهم بطريقة منفصلة عن الموظف اليومي إلى المديرين. وخيار آخر بالإضافة إلى ذلك هو ببساطة محاولة رسم الخطوط العريضة مع فريقك إذا كانوا يعتقدون أن هناك قواعد يمكن خرقها أو إذا كان ذلك ممكنًا ولماذا يعتقدون أن ذلك قد يحدث في بيئة آمنة. ومرة أخرى، المبدأ الأساسي هو مجرد محاولة استكشاف ما يمكن أن يسبب خرق الناس للقواعد ثم مدى احتمالية حدوث ذلك.

أليسون بيرد: يبدو أن هذه مشكلة يجب التعامل معها في الغالب من قبل المديرين في الخطوط الأمامية، رئيس يتعامل مع مرؤوسيه المباشرين، ولكن هل هناك أي شيء يمكن للقادة على المستويات الأعلى في المنظمة، ربما الإدارة العليا، فعله لضمان أن الجميع يتعامل مع خرق القواعد بالطريقة الصحيحة؟

مايكل جيل: أعتقد حقًا أن هذه قضية على مستوى عالٍ جدًا وأعتقد أنه في الإدارة العليا وفي جميع المستويات، هناك عدة أشياء يمكن للقادة فعلها سيكون لها تأثير عميق على خرق القواعد. أعتقد أن أحد الأشياء هو أن نكون صادقين ونعترف كقادة عندما يخترقون القواعد أو يرتكبون أخطاء، لأن ذلك يشجع الآخرين على التحدث ومشاركة تجاربهم حول سبب شعورهم بأنهم اضطروا لخرق قاعدة أو لماذا لم يفهموا قاعدة. وأعتقد أن روح الانفتاح والصدق تتطلب قيادة حقيقية ويمكن أن يكون لها تأثير عميق حقًا على جعل الآخرين يتحدثون.

وأعتقد أن الشيء الآخر أيضًا هو محاولة التأكد من أن الفجوة بين الخطوط الأمامية والإدارة العليا يمكن أحيانًا سدها. هل يمكن لهؤلاء القادة قضاء وقت في الخطوط الأمامية، ولو لفترة وجيزة، لمحاولة فهم لماذا قد يشعر الموظفون بالحاجة لخرق القواعد، حتى لو كان ذلك لصالح العملاء أو زملائهم، لأنه في المجرد يمكن أن يكون واضحًا جدًا للعديد من القادة الكبار أن خرق القواعد خطأ، ولكن في التجربة العملية المعيشة على الأرض، يمكن أن يكون أكثر منطقية.

أليسون بيرد: كيف تعرف أنك تقوم بعمل جيد في التعامل مع النوع السيئ من خرق القواعد وأيضًا التعلم من النوع الجيد؟

مايكل جيل: أعتقد أنه عندما يأتي إليك موظفوك ويتحدثون معك عن سبب شعورهم بأنهم اضطروا لخرق قاعدة وفعلوا ذلك أو لم يفعلوا، والأفضل من ذلك لماذا يعتقدون أنهم قد يكونون قادرين على تغيير القاعدة بطريقة ما ويمكنهم تقديم أفكار لك، أعتقد في تلك المرحلة تكون قد نجحت حقًا لأنك بنيت ثقافة ومناخًا حيث يشعر الناس بالاستعداد والقدرة على التحدث معك حول كيفية إعادة صياغة القواعد أو إعادة تطويرها دون أن تكون مخفية عنك، وتلك الثقة، ذلك المستوى من الانفتاح بين الموظفين، سيشير لي إلى أنك تقوم بعمل جيد حقًا والخطوة التالية بعد ذلك ستكون كمدير أو قائد، أن تكون مستعدًا لإعادة النظر وإعادة التفكير في القواعد بدلاً من مجرد التمسك بها بثبات.

أليسون بيرد: إذن لماذا أصبحت مهتمًا بخرق القواعد؟ هل أنت مخالف للقواعد بنفسك؟

مايكل جيل: لا، لا. أنا أكاديمي مهووس جدًا، لذا أحب اتباع القواعد بوضوح شديد. السبب الذي جعلني مهتمًا بخرق القواعد هو أن العديد من الشركات المختلفة تواصلت معي في البداية بشكل تطوعي وكنا نتحدث عن عدة قضايا كانت تواجهها الشركات، وبعض هذه الشركات تحدثت بصراحة عن قضايا خرق القواعد وطلبت مني الحضور والتحدث معهم عنها. وبفعلي لذلك، راجعت الأدبيات. وهذا أيضًا، أعتقد، يعكس النقطة أن هذه قضية حقيقية تواجهها المنظمات الآن.

أليسون بيرد: هل هناك أي نصيحة أخرى لديك للقادة حول كيفية البقاء على اطلاع على خرق القواعد في منظماتهم؟

مايكل جيل: أوه، نعم. لدي توصية رئيسية واحدة، وهي أنني أنصح المديرين بأن يكونوا فضوليين. على سبيل المثال، إذا كان لديك موظفون موهوبون وملتزمون، موظفون تقدرهم حقًا، لكنهم يستمرون في خرق قاعدة أو نفس القواعد، فإنهم يرسلون لك إشارة قوية جدًا ومن المحتمل أن تشير إلى نوع من التوتر بين ما يُطلب منهم فعله أو المتوقع منهم فعله يوميًا وهياكل مؤسستك. ولا تفترض فقط أنك تعرف لماذا يخترق الناس القواعد، حاول أن تعرف، وكحد أدنى، حاول إجراء محادثة مع هؤلاء الأشخاص.

أليسون بيرد: ما هي بعض الأسئلة المحددة التي تعتقد أن الرؤساء التنفيذيين أو مديري الخطوط الأمامية يجب أن يطرحوها؟

مايكل جيل: أعتقد أنه حتى قبل خرق قاعدة، سيكون من المفيد جدًا التحدث إلى الأشخاص الذين سيتأثرون أكثر بهذه القواعد وسؤالهم: "هل ترون أي تناقضات في ما نطلب منكم فعله وهذه القواعد؟" أعتقد أن هذه مجموعة واسعة من الأسئلة. وسؤال آخر سيكون: إذا رأيت أي تناقضات، هل يمكنك رؤية بدائل أو هل يمكنك التفكير في طرق مختلفة يمكننا من خلالها التعامل مع هذا؟ مرة أخرى، إظهار فضول ليس فقط لدوافع الموظفين، ولكن أيضًا حول القواعد التي تستخدمها يوميًا في المنظمات.

أليسون بيرد: إذن ما هو التالي بالنسبة لك في دراسة خرق القواعد في هذا النوع من السلوك؟

مايكل جيل: نعم. ولا أعرف، وأخبريني إذا كان مسموحًا أم لا، لكنني أعني، لن أذكر أحدًا، لكن الشيء المثير للاهتمام هو أنه من الصعب جدًا الحصول على وصول إلى الشركات التي ترغب في مناقشة خرق القواعد بشكل مفتوح. كما يمكنك أن تتخيل، لا أحد يريد حقًا التحدث عنه. لذا أي اتجاه يمكننا من خلاله الحصول على أشخاص سيكونون على استعداد أو منفتحين لمناقشة خرق القواعد، أعتقد أنه سيساعدنا حقًا على الأقل من وجهة نظر بحثية لفهم أكثر لماذا يحدث هذا وكيفية معالجته.

أليسون بيرد: رائع. حسنًا، مايكل، شكرًا جزيلاً لك. كان من دواعي سروري التحدث معك حول هذا الموضوع.

مايكل جيل: شكرًا جزيلاً لاستضافتي اليوم.

أليسون بيرد: هذا هو مايكل جيل، أستاذ مشارك في كلية سعيد للأعمال بجامعة أكسفورد. يمكنك معرفة المزيد عن هذا البحث في مقالة هارفارد بزنس ريفيو "كيف يستجيب أفضل القادة لخرق القواعد".

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع أحد زملائك وتأكد من الاشتراك والتقييم آيدياكاست في Apple Podcasts أو Spotify أو في أي مكان تستمع إليه.

شكرًا لفريقنا: المنتجة الكبيرة ماري دو، مدير المنتجات الصوتية إيان فوكس، ومحررة الإنتاج الكبيرة كريستين مورفي رومانو. وشكرًا لك على الاستماع إلى هارفارد بزنس ريفيو. ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.