Правильный способ управления нарушителями правил

МАЙКЛ ГИЛЛ: Всем привет. Я Майкл Гилл, и вы слушаете Harvard Business Review ИдеяКаст.

Не волнуйтесь, со мной также Элисон Бирд.

ЭЛИСОН БИРД: Всем привет.

МАЙКЛ ГИЛЛ: Но сегодня мы хотели немного изменить формат, потому что я недавно участвовал в написании статьи для HBR о нарушении правил в организациях и о том, как руководители могут с этим справляться.

ЭЛИСОН БИРД: И хотя мы с Ади обычно представляем все наши выпуски, наш продюсер Мэри согласилась позволить Майклу нарушить правила в этом случае. Но Майкл, как мне следует реагировать на твое нарушение правил?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Ну, один из главных выводов моего исследования заключается в том, что при работе с нарушителями правил первым делом нужно понять мотивацию, стоящую за их поведением. И для меня это было доказательством того, что нарушение правил не всегда плохо. В данном случае это, возможно, вызвало у слушателей больший интерес к теме.

ЭЛИСОН БИРД: Я на это очень надеюсь, и хочу углубиться в эту тему и многое другое. Но сначала позволь мне как следует тебя представить. Майкл — доцент Школы бизнеса Саида Оксфордского университета, и его исследование, обобщающее более 250 работ за четыре десятилетия, было представлено в статье HBR «Как лучшие руководители реагируют на нарушение правил». Добро пожаловать на шоу, которое ты уже открыл, Майкл.

МАЙКЛ ГИЛЛ: Большое спасибо за приглашение.

ЭЛИСОН БИРД: Насколько серьезной проблемой это является для руководителей сейчас? Нарушают ли сотрудники и менеджеры больше правил, чем в прошлом?

МАЙКЛ ГИЛЛ: У нас есть разные доказательства того, что нарушение правил очень распространено и во многих случаях усиливается. Например, Глобальный опрос деловой этики 2023 года, проведенный Ethics & Compliance Initiative, показал, что 65 процентов сотрудников по всему миру заявили, что наблюдали нарушения на работе, и это на 5 процентов больше, чем три года назад, в 2020 году. А в США более половины работников сообщили о нарушении правил; предыдущие опросы показывали гораздо более низкие уровни. Это действительно указывает на то, что проблема растет.

Понять, насколько это распространено или часто, очень сложно, потому что многие организации по понятным причинам не хотят об этом говорить. Но, судя по имеющимся данным и, безусловно, по моему исследованию, мы видим, что нарушение правил происходит во всех типах организаций, во всех местах и отраслях по всему миру. И это действительно распространено. И я думаю, стоит задуматься: сталкивались ли вы когда-нибудь с нарушением правил? Подозреваю, что большинство людей — да.

ЭЛИСОН БИРД: Да. И я думаю, есть несколько тенденций, которые могли привести к увеличению нарушений. Я имею в виду удаленную работу, которая означает меньший контроль. Я думаю о людях, использующих новые инструменты ИИ способами, которые не разрешены организацией. Так что я надеюсь, что это не просто моральный упадок?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Я тоже на это надеюсь. Думаю, вы абсолютно правы. С появлением новых технологий и инструментов часто возникают серые зоны, где люди не уверены, можно ли так делать, а организации могут не до конца понимать, что диктуют их правила. Безусловно, это может быть вызвано вопросами ИИ. И мне хотелось бы думать, что нет устойчивого морального упадка, но я считаю, что люди нарушают правила по разным причинам: иногда из корыстных побуждений, а иногда потому, что пытаются помочь другим. И технологии, которые мы сейчас внедряем, могут сделать все эти объяснения такими же обоснованными, как и всегда.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, вы сказали, что не все нарушения правил плохи. Что именно вы обнаружили в своем исследовании относительно разных мотиваций?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Суть исследовательской статьи в том, что существует множество различных исследований о нарушении правил в области менеджмента, социологии, экономики и криминологии, но эти разные направления литературы, как правило, предлагали разные объяснения того, почему люди нарушают правила, но не взаимодействовали друг с другом. Поэтому в этом исследовании я попытался объединить все эти разные объяснения. И когда смотришь на все эти разные направления литературы, выделяются четыре основных типа объяснений нарушения правил. Я быстро их перечислю. Первый — корыстное нарушение правил. Это нарушение, с которым большинство людей хорошо знакомы. Это когда люди нарушают правила ради собственной выгоды, чтобы получить что-то, что принесет им пользу. Например, они могут подтасовывать расходы или обходить процедуры утверждения, чтобы получить бонус.

Это самый известный тип нарушения правил. И обычно именно о нем думают большинство менеджеров, когда речь идет о нарушении правил, но есть еще три других типа. Второй называется просоциальным нарушением правил. Это когда сотрудники нарушают правила, чтобы помочь другим людям. Например, чтобы помочь клиенту, ускорить процесс или помочь коллеге, который застрял. Пример: в организации есть формальное правило, запрещающее возврат денег, если клиент получил плохое обслуживание, но если клиент очень ценный, сотрудник может проигнорировать это и предоставить бонус.

ЭЛИСОН БИРД: Мне нравятся такие нарушители правил.

МАЙКЛ ГИЛЛ: Они звучат отлично. И есть еще два других. Третий называется коррумпированным нарушением правил. Это когда люди нарушают правила не потому, что хотят, а потому что чувствуют давление, угрозу или принуждение со стороны коллег или начальника. И последний тип — возвышенное нарушение правил. Это когда люди нарушают правила опять же не для себя, а ради высшей цели или чтобы сделать то, что считают правильным. Например, люди, работающие в здравоохранении, могут нарушить организационное правило, если это помогает пациенту. Статья пытается донести, что существуют все эти разные типы объяснений. И если мы хотим понять нарушение правил, нам нужно понимать, что существует множество разных мотиваций, почему это происходит.

ЭЛИСОН БИРД: Какие самые большие ошибки совершают руководители, реагируя на нарушение правил в своих организациях?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Да. Я провожу довольно много времени с разными организациями и работал со многими на безвозмездной основе по вопросам нарушения правил. И одна из самых распространенных ошибок — это почти автоматическое предположение, не у всех, но у многих менеджеров, что если кто-то нарушил правило, его следует наказать. Но проблема здесь двойная. Во-первых, это искажает понимание того, почему люди нарушают правила. Мы только что коснулись разных типов объяснений. И если есть четыре типа, а мы всегда предполагаем один, в данном случае корыстный, то возникнут самые разные проблемы. Во-вторых, если вы реагируете на чье-то корыстное поведение, предполагая, что все корыстны, и наказываете их, это также может иметь очень негативные последствия в организациях.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, какой совет вы дадите менеджерам, которые пытаются лучше понять мотивацию нарушения правил конкретным человеком, прежде чем реагировать или наказывать?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Есть несколько шагов, которые, я думаю, менеджеры могут предпринять, но в основе всего лежит принцип спрашивать и пытаться понять, почему. И многие сотрудники, которые нарушают правила, потому что пытаются помочь компании, коллегам или считают, что поступают правильно, с большей вероятностью предложат объяснение и попытаются объяснить другим, своему начальнику, лидеру, менеджеру, почему они это сделали. Конечно, это может быть сложно. Будут много случаев, когда сотрудники не захотят делиться, и это оставляет менеджеров с проблемой. Но также, если люди продолжают нарушать одно и то же правило снова и снова, это также посылает очень сильный сигнал менеджерам и лидерам, что, возможно, им нужно более тщательно подумать о том, как используется это правило и действительно ли оно работает на практике с повседневными реалиями работы.

ЭЛИСОН БИРД: Да. Как вы говорите в статье, ключевым моментом является поиск закономерностей в нарушении правил. Как менеджеры могут начать замечать эти закономерности, если это своего рода накопление анекдотов, или можно провести анализ данных?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Существует множество способов, которыми разные менеджеры могут подойти к этому. Первый — предоставить людям форум, где они могли бы поделиться с вами примерами того, почему они могут нарушать правила. То есть дать людям возможность, где они могут чувствовать себя психологически безопасно, где они знают, что их могут не наказать, или какой-то форум, где они могут поделиться и объяснить, почему происходят те или иные вещи. Второй — действительно искать закономерности. Как вы уже упомянули, почему могут нарушаться определенные правила? Ну, если одно и то же правило нарушается снова и снова, или определенный отдел продолжает нарушать правила, то это очень интересно и может привести к разговорам о том, почему это происходит. В конечном счете, независимо от подхода, речь идет о попытке собрать больше данных и понять мотивы, стоящие за нарушением правил, прежде чем реагировать.

ЭЛИСОН БИРД: И как только вы определили мотивацию человека или группы людей, каковы различные способы решения ситуации в зависимости от вашего диагноза?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Да. Я думаю, это, конечно, будет зависеть от того, как вы понимаете мотивацию этого нарушения правил. Но если взять два крайних конца континуума, один — это наказание. Один — если кто-то явно из корыстных побуждений и осознанно нарушил правило для своей выгоды и каким-то образом наносит вред организации, то наказание совершенно уместно, если они знают о нарушенном правиле и о последствиях. И я думаю, большинство менеджеров знают о дисциплинарных взысканиях и о том, как это может развиваться, но есть и другой конец спектра, который заключается, во-первых, в том, что многие люди нарушают правила, не полностью понимая почему, или, как мы уже говорили, возможно, они чувствовали давление. И в таких случаях очень полезно проявить сострадание, чтобы помочь человеку понять, почему не следует нарушать это правило и каковы последствия.

Вместо наказания речь идет скорее об обучении и объяснении. И преимущество сострадательного подхода, когда люди нарушают правила не из корыстных побуждений, заключается в том, что они с большей вероятностью будут готовы прекратить нарушать правила или поделиться своими соображениями о том, как это правило можно изменить и улучшить.

ЭЛИСОН БИРД: Что бы вы сказали организационному лидеру, который говорит: «У нас есть правила не просто так; если мы начнем этот шаблон попыток понять, почему люди нарушают правила, а затем, возможно, менять их, это приведет к хаосу»?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Я думаю, первое, что нужно сказать, это то, что я бы не рекомендовал, чтобы менеджеры когда-либо поощряли нарушение правил, по крайней мере, напрямую. Организациям нужны правила, и их следует поддерживать и обеспечивать их соблюдение. Но если люди нарушают правила, они посылают руководству сигнал о чем-то важном, и это, как правило, означает, что правила могут больше не соответствовать операционным реалиям. Возможно, некоторые люди снова нарушают правила из корыстных побуждений, и если это так и это ясно, то абсолютно необходимо обеспечивать соблюдение правил и использовать наказание по мере необходимости. Но если правило нарушается снова и снова, и это проблема, то это говорит о более фундаментальной проблеме самого правила, а не о нарушителях.

ЭЛИСОН БИРД: Бывают ли случаи, когда людям действительно следует поощрять нарушение правил? Я вспоминаю старый девиз Facebook «двигайся быстро и ломай вещи»; мы находимся в периоде таких динамичных изменений, что на самом деле мы хотим, чтобы люди оспаривали правила.

МАЙКЛ ГИЛЛ: Я думаю, есть польза в том, чтобы побуждать людей обдумывать и размышлять о правилах и спрашивать, почему правила не работают или как их можно изменить или развить. Но я думаю, что есть реальный риск в поощрении нарушения правил: можно создать прецедент, когда люди будут продолжать нарушать правила, и сначала они могут нарушать правила, которые вы хотите, чтобы они нарушали, или менее важные правила, если хотите. Но риск в том, что люди продолжат нарушать правила, которые вы не хотите, чтобы они нарушали, или более фундаментальные правила. Поэтому мое мнение — вероятно, не поощрять нарушение правил, но быть очень чувствительным к тому, когда это происходит, и пытаться пересмотреть правила, чтобы понять, когда эти правила не соответствуют цели.

ЭЛИСОН БИРД: И вы также советуете лидерам пытаться выяснить, о чем им не говорят, когда люди хотят нарушить правило, но, возможно, еще не сделали этого. Так как это сделать?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Это отличный вопрос. Это может быть очень сложно, потому что по разным причинам люди не хотят высказываться на рабочем месте, особенно перед своими начальниками, менеджерами, лидерами. Один из вариантов для менеджеров — пригласить людей высказаться, будь то анонимно, через других людей или через представителя, и поделиться своими идеями.

Другие варианты — использовать такие вещи, как сюрприз, мы называем их «тайные покупатели» в Великобритании, но отправлять людей на рабочее место, чтобы они испытали его на себе как клиент или сотрудник, а затем сообщить о своем опыте таким образом, который отделен от повседневного сотрудника к менеджерам. И еще один вариант вдобавок к этим — просто попытаться обсудить с вашей командой, думают ли они, что могут быть правила, которые можно нарушить, или если это возможно, и почему они думают, что это может произойти, в безопасной среде. И снова, основной принцип — просто попытаться выяснить, что может заставить людей нарушать правила, и насколько вероятно, что это произойдет.

ЭЛИСОН БИРД: Похоже, что эту проблему в основном должны решать линейные менеджеры, начальник, работающий со своими непосредственными подчиненными, но есть ли что-то, что могут сделать руководители более высокого уровня в организации, возможно, топ-менеджмент, чтобы гарантировать, что все правильно относятся к нарушению правил?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Я действительно считаю, что это вопрос очень высокого уровня, и я думаю, что в топ-менеджменте и, действительно, на всех уровнях, лидеры могут сделать несколько вещей, которые окажут глубокое влияние на нарушение правил. Я думаю, одна из них — быть честными и признавать как лидеры, когда они нарушали правила или совершали ошибки, потому что это побуждает других людей высказываться и делиться своим опытом о том, почему они чувствовали, что должны были нарушить правило, или почему они не поняли правило. И я думаю, что этот дух открытости и честности требует настоящего лидерства и может оказать действительно глубокое влияние на то, чтобы другие люди высказывались.

И я думаю, еще одна вещь — попытаться убедиться, что разрыв между передовой и топ-менеджментом иногда можно сократить. Могут ли эти лидеры проводить время на передовой, пусть даже кратко, чтобы попытаться понять, почему сотрудники могут чувствовать необходимость нарушать правила, даже если это на благо клиентов или их коллег, потому что в абстракции многим старшим руководителям может быть очевидно, что нарушение правил — это плохо, но в практическом повседневном опыте на местах это может иметь гораздо больше смысла.

ЭЛИСОН БИРД: Как узнать, что вы хорошо справляетесь как с плохим видом нарушения правил, так и с обучением на хорошем?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Я думаю, что когда ваши сотрудники приходят к вам и говорят о том, почему они чувствовали, что должны были нарушить правило, и они это сделали или нет, и еще лучше, почему они думают, что могут каким-то образом изменить правило, и могут предложить вам идеи, я думаю, на этом этапе вы действительно добились успеха, потому что вы создали культуру и климат, где люди чувствуют себя готовыми и способными говорить с вами о том, как правила могут быть переработаны или пересмотрены, не скрываясь от вас, и это доверие, этот уровень открытости между сотрудниками, подсказал бы мне, что вы делаете действительно хорошую работу, и следующий шаг после этого — как менеджер, лидер, вы готовы пересматривать и переосмысливать правила, а не просто твердо их придерживаться.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, почему вы заинтересовались нарушением правил? Вы сами нарушитель правил?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Нет, нет. Я очень занудный академик, поэтому я люблю четко следовать правилам. Причина, по которой я заинтересовался нарушением правил, заключается в том, что ко мне обратились несколько разных фирм, сначала на безвозмездной основе, и мы говорили о нескольких проблемах, с которыми сталкивались фирмы, и некоторые из этих фирм честно говорили о проблемах нарушения правил и попросили меня прийти и поговорить с ними об этом. И, делая это, я изучил литературу. И это также, я думаю, отражает тот факт, что это реальная проблема, с которой организации сталкиваются прямо сейчас.

ЭЛИСОН БИРД: Есть ли у вас какой-либо другой совет для лидеров о том, как оставаться в курсе нарушения правил в их организациях?

МАЙКЛ ГИЛЛ: О, да. У меня есть одна ключевая рекомендация: я советую менеджерам быть любопытными. Например, если у вас есть талантливые и преданные сотрудники, сотрудники, которых вы действительно цените, но они продолжают нарушать правило или одни и те же правила, они посылают вам очень сильный сигнал, и это, вероятно, указывает на некоторое напряжение между тем, что их просят делать или ожидают от них каждый день, и структурами вашей организации. И не предполагайте, что вы знаете, почему люди нарушают правила; попытайтесь выяснить и, как минимум, попытайтесь поговорить с этими людьми.

ЭЛИСОН БИРД: Какие конкретные вопросы, по вашему мнению, должны задавать генеральные директора или линейные менеджеры?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Я думаю, еще до того, как правило будет нарушено, было бы очень полезно поговорить с людьми, на которых эти правила повлияют больше всего, и спросить их: «Видите ли вы какие-либо противоречия между тем, что мы просим вас делать, и этими правилами?» Я думаю, это один широкий набор вопросов. И другой вопрос: если вы видите какие-либо противоречия, видите ли вы альтернативы или можете ли вы придумать другие способы, которыми мы могли бы подойти к этому? Опять же, проявляя любопытство не только к мотивации сотрудников, но и к правилам, которые вы используете каждый день в организациях.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, что дальше в вашем изучении нарушения правил в таком типе поведения?

МАЙКЛ ГИЛЛ: Да. И я не знаю, и вы скажите мне, разрешено это или нет, но я имею в виду, я не буду никого называть, но интересно то, что так трудно получить доступ к фирмам, которые хотят открыто обсуждать нарушение правил. Как вы можете себе представить, никто на самом деле не хочет говорить об этом. Так что любое направление, где мы могли бы получить людей, которые были бы готовы или открыты для обсуждения нарушения правил, я думаю, действительно помогло бы нам, по крайней мере, с точки зрения исследований, понять больше о том, почему это происходит и как с этим бороться.

ЭЛИСОН БИРД: Отлично. Что ж, Майкл, большое спасибо. Было приятно поговорить с вами об этом.

МАЙКЛ ГИЛЛ: Большое спасибо, что пригласили меня сегодня.

ЭЛИСОН БИРД: Это Майкл Гилл, доцент Школы бизнеса Саида Оксфордского университета. Вы можете узнать больше об этом исследовании в статье HBR «Как лучшие лидеры реагируют на нарушение правил».

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените его. IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали.

Благодарим нашу команду: старшего продюсера Мэри Ду, менеджера по аудиопродуктам Иана Фокса и старшего редактора производства Кристин Мерфи Романо. И спасибо вам за то, что слушаете HBR. ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.