ルール違反者を管理する正しい方法

マイケル・ギル：皆さん、こんにちは。マイケル・ギルです。ハーバード・ビジネス・レビューをお聞きいただきありがとうございます。 アイデアキャスト。

心配しないで、ここにはアリソン・ビアードも一緒にいますから。

アリソン・ベアード：皆さん、こんにちは。

マイケル・ギル：しかし、今日は少し趣向を変えたいと思います。というのも、私は最近、組織におけるルール違反とリーダーがそれをどう管理すべきかについてのHBRの記事に寄稿したからです。

アリソン・ビアード：そして、普段はエピソードの導入をアディと私が担当していますが、プロデューサーのメアリーが今回に限りマイケルにルールを曲げることを許可しました。でもマイケル、あなたのこのルール違反にはどう対処すればいいでしょうか？

マイケル・ギル：私の研究の主な発見の一つは、ルールを破る人々に対処する際、まずその行動の背後にある動機を理解することが重要だということです。そして私にとっては、ルール違反が必ずしも悪いことではないことを証明することでした。この場合、それがリスナーの関心をより引き出したかもしれません。

アリソン・ベアード：そうであることを願っています。その点や他の多くのことについて深掘りしたいと思います。まずは、正式にご紹介させてください。マイケルさんはオックスフォード大学サイード・ビジネススクールの准教授で、40年にわたる250以上の研究を統合したご自身の研究が、HBRの記事『最良のリーダーはルール違反にどう対応するか』で取り上げられました。既に番組を始めていただいていますが、ようこそ、マイケルさん。

マイケル・ギル：お招きいただき、ありがとうございます。

アリソン・ビアード：では、これは現在リーダーにとってどれほど大きな問題なのでしょうか？従業員やマネージャーは過去よりも多くのルールを破っているのでしょうか？

マイケル・ギル：つまり、規則違反が非常に一般的であり、多くの場合増加傾向にあることを示すさまざまな証拠があります。例えば、倫理・コンプライアンス・イニシアチブの2023年グローバルビジネス倫理調査では、世界中の従業員の65％が職場で不正行為を目撃したと報告し、これは3年前の2020年の60％から増加しています。また、米国では労働者の半数以上が規則違反を目撃したと報告しており、以前の調査ではより低い水準でした。したがって、問題が拡大していることを示唆しています。

これがどれほど一般的または頻繁に起こっているかを理解するのは非常に難しい。なぜなら、多くの組織が明らかな理由からそれについて話したがらないからだ。しかし、存在する証拠、そしてもちろん私の研究からも、世界中のあらゆる種類の組織や場所、業界でルール違反が起きていることがわかる。そしてそれは非常に一般的だ。考えてみてほしいのは、あなたがこれまでにルール違反に遭遇したことがあるかどうかだ。おそらくほとんどの人が経験しているだろう。

アリソン・ビアード：ええ。そして、ルール違反の増加につながったかもしれないいくつかの傾向があると思います。リモートワークは監視が減ることを意味しますし、人々が新しいAIツールを組織に認められていない方法や不適切な方法で使っているケースも考えられます。単なる道徳の衰退ではないことを願っています。

マイケル・ギル：私もそう願っています。あなたの言う通りだと思います。新しいテクノロジーやツールの台頭に伴い、しばしばグレーゾーンが生まれ、人々はそれが許されるのか確信が持てず、組織も自らのルールが何を定めているのか完全に理解していない可能性があります。そうした状況では、確かにAIの問題が引き金になることもあり得ます。そして、持続的な道徳の衰退はないと信じたいですが、人々は様々な理由でルールを破るものであり、時には自己利益のため、時には他者を助けようとして、私たちが今受け入れているテクノロジーは、そうした様々な説明をこれまでと同様に正当化し得るものだと思います。

アリソン・ビアード：では、ルールを破ることすべてが悪いわけではないとおっしゃいましたね。研究で、動機の違いについて具体的にどのようなことが分かったのですか？

マイケル・ギル：この研究論文の核心は、ルール違反に関する多様な研究が存在し、それが経営学、社会学、経済学、犯罪学といった分野にまたがっているものの、これらの異なる文献はそれぞれルール違反の理由について異なる説明を提供する一方で、互いに連携していなかった点にあります。そこで、本研究ではそれら異なる説明を一つにまとめることを試みました。実際にこれらの文献を横断的に見ると、ルール違反の説明には主に4つのタイプがあります。簡単にご説明します。第一は自己利益型のルール違反です。これは多くの人にとって最も馴染み深いもので、人々が自身の利益を得るためにルールを破るケースです。例えば、経費を水増ししたり、承認手続きを回避してボーナスを得ようとする行為が該当します。

それが最もよく知られたルール違反のタイプです。そして、通常、ほとんどの管理者がルール違反を考える際に思い浮かべるものですが、他にも3つのタイプがあります。2つ目は「向社会的ルール違反」と呼ばれるものです。これは、従業員が他の人を助けようとしてルールを破る場合を指します。例えば、顧客を助けるため、手続きを迅速化するため、あるいは行き詰まっている同僚を支援するために行われることがあります。具体例として、組織に「悪いサービスを受けた顧客には返金できない」という正式なルールがある場合でも、非常に価値の高い顧客であれば、従業員がそのルールを無視して特典を提供することがあります。

アリソン・ビアード：そういうルールを破る人たちが好きです。

マイケル・ギル：「素晴らしいですね。素晴らしい。他にも2つあります。3つ目は『腐敗したルール破り』と呼ばれるものです。これは、人々が自ら進んでではなく、同僚や上司から圧力や脅迫、あるいは何らかの強制を受けてルールを破る場合を指します。そして最後のタイプは『高潔なルール破り』です。これは、再び自分自身のためではなく、通常はより高い目的や正しいと考えることを行うためにルールを破る場合です。例えば、医療従事者が患者の助けになる場合に組織のルールを破るケースが挙げられます。この記事は、これらすべての異なるタイプの説明があることを示そうとしています。ルール破りを理解したいのであれば、それが起こる動機には多くの種類があることを理解する必要があります。」

アリソン・ビアード：組織内のルール違反への対応において、リーダーが犯す最大の過ちは何でしょうか？

マイケル・ギル：ええ。私は様々な組織と多くの時間を過ごし、ルール違反に関してプロボノとしてもかなりの数の組織と協力してきました。その中で最もよく見られるのは、全てではありませんが多くのマネージャーが、誰かがルールを破ったら罰せられるべきだという、ほぼデフォルトの前提を持っていることです。しかし、その問題は二つあります。第一に、人々がルールを破る理由を誤って捉えていることです。先ほど様々な説明のタイプに触れましたが、四つのタイプがあるのに、常に一つのタイプ、つまり自己利益を前提とすると、あらゆる問題が生じます。第二に、誰かが自己利益的であると想定し、全員が自己利益的だと決めつけて罰を与えると、組織内で非常に悪影響を及ぼす可能性があるのです。

アリソン・ビアード：では、ある人のルール違反の動機を、反応したり罰したりする前に、よりよく見極めようとしているマネージャーに対して、どのようなアドバイスがありますか？

マイケル・ギル：管理者が検討すべき手順はいくつかあると思いますが、その根底にあるのは「なぜ」を尋ね、理解しようとする姿勢です。会社を助けよう、同僚を支援しよう、あるいは正しいことをしていると思ってルールを破る多くの従業員は、その理由を説明し、上司やリーダー、管理者に自分の行動の理由を伝えようとする傾向があります。もちろん、難しい場合もあります。従業員が説明を共有したがらないケースも多く、それが管理者にとって課題となります。また、同じルールを繰り返し破る従業員がいる場合、それは管理者やリーダーに対して、そのルールの運用方法や、実際の業務の日常的な現実に即して機能しているのかを、より慎重に検討する必要があるという強いシグナルを送っているのです。

アリソン・ビアード：ええ。記事でおっしゃっているように、ルール違反のパターンを見つけることが重要ですね。それが逸話の積み重ねのようなものである場合、マネージャーはどのようにしてそのパターンに気づき始めればよいのでしょうか。あるいは、データ分析で可能なのでしょうか。

マイケル・ギル：管理者によって様々なアプローチの仕方があります。まず一つ目は、ルールを破る理由を共有できる場を設けることです。つまり、罰せられないという心理的安全性が確保された環境、あるいは現状の理由を説明できる場を提供するのです。二つ目は、パターンを探ることです。先ほど触れたように、なぜ特定のルールが破られるのか。同じルールが繰り返し破られていたり、特定の部署で継続的にルール違反が起きている場合、それは非常に興味深い兆候であり、その背景について話し合うきっかけとなります。結局のところ、どのようなアプローチを取るにせよ、反応する前に、より多くのデータを収集し、ルール違反の背後にある動機を理解することが重要です。

アリソン・ビアード：そして、個人や集団の動機を特定した後、その診断結果に応じて状況にどう対処するか、どのような方法がありますか？

マイケル・ギル：そうですね。そのルール違反の動機をどう捉えるかによって異なると思います。極端な二つのケースを考えてみましょう。一つは罰です。誰かが明らかに自己中心的で、故意にルールを破り、それが自分自身の利益になり、組織に何らかの害を及ぼしている場合、その人が破ったルールと結果を認識しているなら、罰は完全に適切です。そして、ほとんどの管理者は懲戒処分とその進め方を理解していると思います。しかし、もう一方のスペクトルもあります。まず、多くの人はルールをなぜ破っているのか完全に理解せずに、あるいは先ほど話したようにプレッシャーを感じて破っている場合があります。そのような場合には、思いやりを示して、なぜこのルールを破るべきではないのか、その結果について理解を促すことが非常に役立ちます。

罰するというよりは、教育し説明することに重点を置いています。また、人々が自己利益のためにルールを破っているわけではない場合、思いやりのあるアプローチの利点は、ルールを破るのをやめようとしたり、そのルールをどのように変更・改善できるかについての洞察を共有しようとする意欲が高まることです。

アリソン・ビアード：「ルールには理由がある。もしルールを破る人々の理由を理解しようとしたり、それを変えたりするようなやり方を始めたら、混乱を招くだけだ」と言う組織のリーダーに対して、あなたは何と答えますか？

マイケル・ギル：まず最初に申し上げたいのは、管理者がルール違反を直接的に奨励すべきではないということです。組織にはルールが必要であり、それを支持し、執行すべきです。しかし、人々がルールを破る場合、それは経営陣に対して何か重要なシグナルを送っていることになります。つまり、ルールがもはや業務の実態に合わなくなっている可能性があるということです。中には自己利益のためにルールを破る人もいるかもしれません。その場合、それが明確であれば、ルールを厳格に執行し、適切な罰則を科すべきです。しかし、同じルールが繰り返し破られ、それが問題となっているのであれば、それはルールを破る側ではなく、ルールそのものに根本的な問題があることを示しています。

アリソン・ビアード：実際に人々がルール違反を奨励すべきケースはあるのでしょうか？かつてFacebookが掲げた「迅速に動き、物事を壊せ」という言葉を思い出します。まるで私たちが非常にダイナミックな変化の時代にあり、人々がルールに挑戦することを望んでいるかのようです。

マイケル・ギル：ルールについて人々が考え、反省するよう促し、なぜルールが機能しないのか、あるいはどのように変更・発展させられるのかを尋ねることには利点があると思います。しかし、ルール破りを奨励することには、人々がその後もルールを破り続ける前例を作ってしまうリスクが本当にあります。最初はあなたが破ってほしいルールや、いわば軽微なルールを破るかもしれませんが、その結果、あなたが破ってほしくないルールや、より基本的・根本的なルールを破り続ける危険性があります。したがって、私の見解としては、ルール破りを奨励するのではなく、それが実際に起こった場合に非常に敏感に対応し、ルールが目的に適さなくなった場合にそれを再検討するよう努めるべきだと思います。

アリソン・ベアード：また、リーダーは、人々がルールを破りたいと思っているけれど、まだそうしていないかもしれない時に、何が伝えられていないのかを把握するよう努めるべきだとおっしゃっていますね。では、それをどのように行うのでしょうか？

マイケル・ギル：それは素晴らしい質問ですね。職場では様々な理由から、特に上司や管理職、リーダーに対して意見を述べることをためらう人が多く、難しい問題です。管理者が取れる一つの方法は、匿名や他の人を通じて、あるいは代表者を通じて意見を共有するよう促すことです。

他の方法としては、例えばサプライズを活用することです。英国ではこれを「ミステリーショッパー」と呼んでいますが、実際に職場に顧客や従業員として潜入し、その体験を日常の従業員や管理者とは別の形でフィードバックする方法です。さらに、その上での別の選択肢として、チームと共に、破られる可能性のあるルールがあるかどうか、またそれが起こり得るかどうか、そしてなぜそう考えるのかを、安全な環境で簡単に話し合ってみることです。繰り返しになりますが、基本原則は、人々がルールを破る原因となり得るものを洗い出し、それがどの程度起こり得るかを評価することにあります。

アリソン・ベアード：これは主に現場のマネージャー、つまり上司が直属の部下と対応すべき問題のように思えますが、組織の上位層、例えば経営幹部が、全員がルール違反を適切に扱えるようにするためにできることはありますか？

マイケル・ギル：これは非常に上層部の問題だと強く感じています。経営陣はもちろん、あらゆる階層において、リーダーがルール違反に大きな影響を与えられる行動がいくつかあると思います。その一つは、リーダー自身がルールを破ったり過ちを犯した際に、正直に認めることです。そうすることで、他の人々も声を上げ、なぜルールを破らざるを得なかったのか、あるいはルールを理解できなかったのかについて経験を共有しやすくなります。このようなオープンさと誠実さの精神には真のリーダーシップが必要であり、他の人々が発言するよう促す上で非常に大きな効果をもたらすと信じています。

そしてもう一つ重要なのは、現場と経営陣の間にある溝を埋めることです。たとえ短時間でも、リーダーたちが現場で時間を過ごし、従業員がなぜルールを破る必要を感じるのかを理解しようと努めることです。それが顧客や同僚のためであっても、です。なぜなら、抽象的に考えれば多くの上級リーダーにとってルール違反が間違っていることは明白でも、現場の実際の経験では、それがはるかに理にかなっている場合があるからです。

アリソン・ビアード：悪質なルール違反に対処しつつ、良い種類のルール違反から学ぶという点で、自分が良い仕事をしているとどうやって判断すればよいのでしょうか？

マイケル・ギル：従業員があなたのもとに来て、なぜルールを破らざるを得なかったのか、あるいは破らなかったのかを話し、さらには、どうすればルールを何らかの形で変えられると思うか、アイデアを提案してくれるようになったとしたら、その時点で本当に成功していると言えるでしょう。なぜなら、人々がルールを隠すことなく、どのように再構築や再開発できるかをあなたに話す意欲と能力を持てるような文化と風土を築いたからです。その信頼、従業員間のあのレベルのオープンさは、あなたが非常に良い仕事をしていることを示しており、その次のステップとして、マネージャーやリーダーとして、ルールを頑なに守るのではなく、見直しや再検討をする用意があることでしょう。

アリソン・ビアード：では、なぜルール違反に興味を持ったのですか？あなた自身もルールを破る方ですか？

マイケル・ギル：いいえ、私はどちらかと言うとオタク気質の学者で、ルールに従うことを非常に重視しています。ルール違反に興味を持ったきっかけは、いくつかの企業から最初はプロボノとして相談を受けたことです。彼らが直面している問題について話し合う中で、いくつかの企業が率直にルール違反の問題を認め、私に講演を依頼してきました。その過程で文献を調査したところ、これは組織が現在直面している現実的な問題であると痛感しました。

アリソン・ビアード：組織内のルール違反を把握し続けるために、リーダーに他にアドバイスはありますか？

マイケル・ギル：ええ、一つ重要なアドバイスがあります。それは、マネージャーには好奇心を持つことを勧めています。例えば、有能で献身的な、本当に評価している社員がいるのに、彼らが何度もルールや同じ規則を破る場合、それは非常に強いシグナルを送っていることになります。おそらく、彼らが日々求められていることや期待されていることと、組織の構造との間に何らかの緊張関係があることを示しています。そして、人々がなぜルールを破るのか、自分で分かっていると思い込まずに、調べてみてください。最低限、その人たちと話し合いを持ってみてください。

アリソン・ビアード：CEOや現場のマネージャーが具体的にどのような質問をすべきだとお考えですか？

マイケル・ギル：ルールが破られる前であっても、そのルールの影響を最も受ける人々と話をし、「私たちがあなた方に求めていることと、これらのルールの間に矛盾はありますか？」と尋ねることが非常に有益だと思います。これが一つの大きな質問の枠組みです。もう一つの質問としては、もし矛盾があると感じるなら、代替案や別のアプローチ方法を考えられますか？というものです。ここでも、従業員の動機だけでなく、組織で日々運用されているルールそのものに対する好奇心を示すことが重要です。

アリソン・ビアード：では、この種の行動におけるルール違反の研究において、次に何をされる予定ですか？

マイケル・ギル：ええ。それが許されるかどうかはあなたに判断を委ねますが、特定の個人を名指しするつもりはありません。ただ興味深いのは、ルール違反を公然と議論したい企業にアクセスするのが非常に難しいことです。想像できると思いますが、誰もその話題を話したがりません。ですから、ルール違反について話しても構わない、あるいは積極的に議論したいという方々を紹介していただければ、少なくとも研究の観点から、なぜこれが起こるのか、そしてどう対処すべきかをより深く理解する助けになると思います。

アリソン・ビアード：素晴らしい。マイケル、本当にありがとうございました。この件についてお話しできて、とても楽しかったです。

マイケル・ギル：本日はお招きいただき、ありがとうございます。

アリソン・ビアード： オックスフォード大学サイード・ビジネススクールの准教授、マイケル・ギルです。この研究の詳細は、HBRの記事「最良のリーダーはルール違反にどう対応するか」でご覧いただけます。

このエピソードが役立つと思われた場合は、同僚と共有し、必ず購読して評価してください アイデアキャスト Apple Podcasts、Spotify、またはどこで聴いても。

HBRチームに感謝します：シニアプロデューサーのメアリー・ドゥー、オーディオプロダクトマネージャーのイアン・フォックス、シニアプロダクションエディターのクリスティン・マーフィー・ロマーノ。そして、HBRをお聴きいただきありがとうございます。 アイデアキャスト。 火曜日に新しいエピソードをお届けします。