La bonne manière de gérer les contrevenants

MICHAEL GILL : Bonjour à tous. Je suis Michael Gill et vous écoutez la Harvard Business Review IdéeCast.

Ne vous inquiétez pas, Alison Beard est avec moi également.

ALISON BEARD : Bonjour à tous.

MICHAEL GILL : Mais nous voulions changer un peu les choses aujourd'hui car j'ai récemment contribué à un article de HBR sur la violation des règles dans les organisations et comment les dirigeants peuvent la gérer.

ALISON BEARD : Et donc, alors qu'Adi et moi présentons habituellement tous nos épisodes, notre productrice, Mary, a accepté que Michael enfreigne les règles dans ce cas. Mais Michael, comment dois-je gérer cette violation de règles de votre part ?

MICHAEL GILL : Eh bien, l'une des principales conclusions de ma recherche est que lorsqu'il s'agit de traiter avec les contrevenants, la première chose à faire est de vraiment comprendre la motivation derrière le comportement. Et pour moi, il s'agissait de prouver que la violation des règles n'est pas toujours une mauvaise chose. Dans ce cas, cela a peut-être rendu les auditeurs plus intéressés par le sujet.

ALISON BEARD : Je l'espère certainement et je veux approfondir cela et bien plus encore. Mais d'abord, laissez-moi vous présenter correctement. Michael est professeur associé à la Saïd Business School de l'Université d'Oxford et ses recherches, une synthèse de plus de 250 études sur quatre décennies, ont été présentées dans l'article de HBR, Comment les meilleurs dirigeants réagissent à la violation des règles. Bienvenue dans l'émission que vous avez déjà ouverte, Michael.

MICHAEL GILL : Merci beaucoup de m'accueillir.

ALISON BEARD : Alors, à quel point est-ce un problème pour les dirigeants en ce moment ? Les employés et les managers violent-ils plus de règles qu'auparavant ?

MICHAEL GILL : Nous avons différentes preuves qui suggèrent que la violation des règles est très courante et, dans de nombreux cas, en augmentation. Par exemple, l'enquête mondiale sur l'éthique des affaires 2023 de l'Ethics & Compliance Initiative a rapporté que 65 % des employés dans le monde ont déclaré avoir observé des comportements répréhensibles au travail, contre 60 % trois ans plus tôt en 2020. Et aux États-Unis, plus de la moitié des travailleurs ont signalé avoir été témoins de violations de règles ; des enquêtes antérieures avaient trouvé des niveaux beaucoup plus bas. Cela suggère donc que le problème s'aggrave.

Comprendre à quel point c'est courant ou fréquent est vraiment difficile car de nombreuses organisations, pour des raisons évidentes, ne veulent pas en parler. Mais avec les preuves disponibles et certainement dans mon étude, nous pouvons voir que la violation des règles se produit dans toutes sortes d'organisations, dans toutes sortes de lieux et d'industries à travers le monde. Et c'est vraiment courant. Et je pense qu'une chose à laquelle réfléchir est si vous avez déjà rencontré une violation des règles, et je soupçonne que la plupart des gens l'ont fait.

ALISON BEARD : Oui. Et j'imagine qu'il y a quelques tendances qui ont pu conduire à une augmentation des violations de règles. Je pense au travail à distance, qui implique moins de supervision. Je pense aux gens qui utilisent de nouveaux outils d'IA de manière inappropriée ou non autorisée par l'organisation. J'espère donc que ce n'est pas juste un déclin moral ?

MICHAEL GILL : Je l'espère aussi. Je pense que vous avez tout à fait raison. Je pense qu'avec l'essor des nouvelles technologies et des nouveaux outils, il y a souvent des zones grises où les gens ne sont pas sûrs de pouvoir faire quelque chose et où les organisations peuvent ne pas comprendre pleinement ce que leurs règles dictent. Absolument, cela pourrait être motivé par des problèmes d'IA. Et j'aimerais penser qu'il n'y a pas de déclin moral soutenu, mais je pense que les gens enfreindront les règles pour toutes sortes de raisons, parfois par intérêt personnel, parfois parce qu'ils essaient d'aider les gens, et la technologie que nous adoptons maintenant peut rendre toutes ces différentes explications aussi valables qu'elles l'ont toujours été.

ALISON BEARD : Vous avez donc dit que toutes les violations de règles ne sont pas mauvaises. Qu'avez-vous exactement trouvé dans vos recherches à ce sujet en termes de motivations différentes ?

MICHAEL GILL : Le cœur de l'article de recherche est qu'il existe de nombreuses recherches différentes sur la violation des règles, couvrant les domaines de la gestion, de la sociologie, de l'économie et de la criminologie, mais ces différentes littératures avaient tendance à offrir des explications différentes pour expliquer pourquoi les gens enfreignent les règles, sans vraiment dialoguer entre elles. Ce que j'ai essayé de faire dans cette étude est de rassembler toutes ces différentes explications. Et en regardant l'ensemble de ces différentes littératures, il y a quatre principaux types d'explications pour la violation des règles, et je vais les passer rapidement en revue. Le premier est la violation des règles par intérêt personnel. C'est la violation des règles que la plupart des gens connaissent bien. C'est lorsque les gens enfreignent les règles pour leur propre intérêt, pour obtenir quelque chose qui leur profite. Par exemple, ils pourraient falsifier leurs notes de frais ou contourner les approbations pour obtenir une prime.

C'est le type de violation des règles le plus connu. Et c'est généralement à cela que la plupart des managers pensent lorsqu'ils envisagent des violations de règles, mais il y a trois autres types. Le deuxième est appelé violation prosociale des règles. C'est lorsque les employés enfreignent les règles pour essayer d'aider les autres. Cela pourrait être pour aider un client, accélérer un processus ou aider un collègue bloqué. Un exemple pourrait être une organisation ayant une règle formelle interdisant un remboursement si un client a reçu un mauvais service, mais si un client est très précieux, un employé pourrait ignorer cela et offrir un bonus.

ALISON BEARD : J'aime ce genre de contrevenants.

MICHAEL GILL : Ils ont l'air géniaux. Ils ont l'air géniaux. Et il y en a deux autres. Le troisième est appelé violation corrompue des règles. C'est lorsque les gens enfreignent les règles non pas parce qu'ils le veulent, mais parce qu'ils se sentent sous pression, menacés ou contraints d'une manière ou d'une autre par leurs collègues ou leur patron à enfreindre une règle. Et le dernier type est la violation édifiante des règles. C'est lorsque les gens enfreignent les règles, encore une fois pas pour eux-mêmes, mais généralement pour un but supérieur ou pour faire quelque chose qu'ils pensent être juste. Par exemple, cela pourrait être des personnes travaillant dans le domaine de la santé, enfreignant une règle organisationnelle si cela aide un patient. Et l'article essaie de dire qu'il y a tous ces différents types d'explications. Et si nous voulons comprendre la violation des règles, nous devons comprendre qu'il y a de nombreuses motivations différentes pour lesquelles cela se produit.

ALISON BEARD : Quelles sont donc les plus grandes erreurs que les dirigeants commettent lorsqu'il s'agit de répondre aux violations de règles dans leurs organisations ?

MICHAEL GILL : Oui. Je passe donc beaucoup de temps avec différentes organisations et j'ai travaillé avec plusieurs d'entre elles à titre bénévole sur la question de la violation des règles. Et l'une des choses les plus courantes est qu'il existe une hypothèse presque par défaut, pas dans toutes, mais chez de nombreux managers, selon laquelle si quelqu'un a enfreint une règle, il doit être puni. Mais le problème est double. Premièrement, cela déforme la raison pour laquelle les gens enfreignent les règles. Nous venons d'aborder les différents types d'explications. Et s'il y a quatre types et que nous supposons toujours qu'il s'agit d'un seul, en l'occurrence l'intérêt personnel, alors vous allez rencontrer toutes sortes de problèmes. Et deuxièmement, si vous répondez à quelqu'un qui agit par intérêt personnel et que vous supposez que tout le monde est intéressé en le punissant, cela peut aussi avoir des conséquences très négatives dans les organisations.

ALISON BEARD : Alors, quels conseils avez-vous pour les managers qui essaient de mieux discerner la motivation d'une personne à enfreindre une règle avant de réagir ou de punir ?

MICHAEL GILL : Je pense qu'il y a plusieurs étapes que les managers pourraient envisager, mais en dessous de tout cela se trouve le principe de demander et d'essayer de comprendre pourquoi. Et pour de nombreux employés qui enfreignent les règles parce qu'ils essaient d'aider l'entreprise ou parce qu'ils essaient d'aider leurs collègues ou parce qu'ils pensent faire ce qu'il faut, ils seront plus susceptibles de fournir une explication et d'essayer d'expliquer aux autres ou à leur patron, leur leader, leur manager, pourquoi ils l'ont fait. Cela peut être délicat, bien sûr. Il y aura de nombreux cas où les employés ne voudront pas partager, ce qui laisse les managers face à un problème. Mais aussi, si les gens continuent à enfreindre la même règle encore et encore, cela envoie également un signal très fort aux managers et aux leaders qu'ils doivent peut-être réfléchir plus attentivement à la façon dont cette règle est utilisée et si elle fonctionne vraiment en pratique avec les réalités quotidiennes du travail.

ALISON BEARD : Oui. Comme vous le dites dans l'article, il est essentiel de rechercher des schémas dans la violation des règles. Comment les managers peuvent-ils commencer à remarquer ces schémas s'il s'agit d'une accumulation d'anecdotes ou existe-t-il une analyse de données qui pourrait être effectuée ?

MICHAEL GILL : Il existe toute une série de façons dont différents managers pourraient choisir d'aborder cela. La première est de donner aux gens un forum où ils peuvent partager avec vous des exemples de pourquoi ils pourraient enfreindre les règles. Donc, donner aux gens une opportunité où ils pourraient se sentir psychologiquement en sécurité, où ils savent qu'ils ne seront peut-être pas punis, ou un forum dans lequel ils peuvent partager et expliquer pourquoi les choses se produisent. La deuxième est vraiment de rechercher des schémas. Donc, comme vous l'avez évoqué, pourquoi certaines règles pourraient-elles être enfreintes ? Eh bien, si la même règle est enfreinte encore et encore, ou si un certain département continue d'enfreindre les règles, alors c'est vraiment intéressant et cela peut mener à des conversations sur pourquoi cela se produit. En fin de compte, quelle que soit l'approche, il s'agit d'essayer de recueillir plus de données et de comprendre les motivations derrière la violation des règles avant de réagir.

ALISON BEARD : Et une fois que vous avez déterminé la motivation d'une personne ou d'un groupe de personnes, quelles sont les différentes façons de gérer la situation en fonction de votre diagnostic ?

MICHAEL GILL : Oui. Je pense que cela dépendra bien sûr de ce que vous comprenez être la motivation de cette violation de règle. Mais si nous prenons deux extrêmes du continuum, l'un est la punition. L'un est si quelqu'un a manifestement et sciemment enfreint une règle pour son propre bénéfice et nuit d'une manière ou d'une autre à l'organisation, alors la punition est tout à fait appropriée s'il est conscient de la règle qu'il a enfreinte et des conséquences. Et je pense que la plupart des managers sont conscients des mesures disciplinaires et de la façon dont elles peuvent se dérouler, mais il y a aussi l'autre extrémité du spectre, qui est d'abord, beaucoup de gens enfreignent les règles sans comprendre pleinement pourquoi, ou comme nous en avons parlé, peut-être se sont-ils sentis sous pression. Et dans ces cas, il est vraiment utile d'offrir de la compassion pour essayer d'aider quelqu'un à comprendre pourquoi il ne devrait pas enfreindre cette règle et les conséquences de cela.

Plutôt que de punir, il s'agit davantage d'éduquer et d'expliquer. Et l'avantage d'une approche compatissante lorsque les gens n'enfreignent pas la règle par intérêt personnel est qu'ils sont plus susceptibles d'être disposés à arrêter d'enfreindre les règles ou à partager leurs idées sur la façon dont cette règle peut être modifiée et améliorée.

ALISON BEARD : Que diriez-vous à un leader organisationnel qui dit : « Nous avons des règles pour une raison, si nous entrons dans ce genre de schéma consistant à essayer de comprendre pourquoi les gens enfreignent les règles et peut-être à les changer, cela va juste mener au chaos » ?

MICHAEL GILL : Je pense que la première chose à dire est que je ne recommanderais pas que les managers encouragent jamais vraiment la violation des règles, du moins pas directement. Les organisations ont besoin de règles et elles doivent être soutenues et appliquées. Mais si les gens enfreignent les règles, ils envoient un signal à la direction sur quelque chose d'important, et cela tend à être que les règles ne correspondent peut-être plus aux réalités opérationnelles. Maintenant, il se peut que certaines personnes enfreignent les règles à nouveau pour des raisons d'intérêt personnel, et si c'est le cas et que c'est clair, alors appliquez absolument les règles et utilisez la punition comme approprié. Mais si une règle a été enfreinte encore et encore et que c'est un problème, alors cela parle d'un problème plus fondamental concernant la règle elle-même plutôt que les contrevenants.

ALISON BEARD : Y a-t-il des cas où les gens devraient en fait encourager la violation des règles ? Je pense au vieux dicton de Facebook « avance vite et casse des choses », comme si nous étions dans une période de changement si dynamique qu'en fait nous voulons que les gens remettent en question les règles.

MICHAEL GILL : Je pense qu'il y a un avantage à encourager les gens à considérer et à réfléchir sur les règles et à demander aux gens pourquoi les règles ne fonctionnent pas ou peut-être comment elles pourraient changer ou se développer. Mais je pense qu'il y a un réel risque à encourager la violation des règles, car vous pouvez créer un précédent où les gens continuent ensuite à enfreindre les règles et ils pourraient au début enfreindre les règles que vous voulez qu'ils enfreignent ou des règles moindres si vous voulez. Mais le risque est alors que les gens continuent à enfreindre les règles que vous ne voulez pas qu'ils enfreignent ou des règles plus fondamentales ou essentielles. Donc, mon avis serait probablement de ne pas encourager la violation des règles, mais d'être vraiment sensible quand cela se produit et d'essayer de revoir les règles pour comprendre quand ces règles ne sont pas adaptées à leur objectif.

ALISON BEARD : Et vous conseillez également aux leaders d'essayer de comprendre ce qu'on ne leur dit pas quand les gens veulent enfreindre une règle mais ne l'ont pas encore fait. Alors, comment faites-vous cela ?

MICHAEL GILL : C'est une excellente question. Cela peut être vraiment difficile car, pour toutes sortes de raisons, les gens ne veulent pas s'exprimer sur le lieu de travail, surtout envers leurs patrons, managers, leaders. Une chose et une option pour les managers est d'inviter les gens à parler, que ce soit de manière anonyme ou par l'intermédiaire d'autres personnes ou d'un représentant, et de partager leurs idées.

D'autres sont d'utiliser des choses comme la surprise, nous les appelons des clients mystères au Royaume-Uni, mais faire en sorte que des gens aillent sur le lieu de travail et en fassent l'expérience en tant que client ou employé, puis qu'ils rapportent leurs expériences d'une manière qui est éloignée de l'employé quotidien vers les managers. Et puis une autre option en plus de celles-ci est vraiment simplement d'essayer d'esquisser avec votre équipe s'ils pensent qu'il pourrait y avoir des règles qui pourraient être enfreintes ou si c'est une possibilité et pourquoi ils pensent que cela pourrait arriver dans un environnement sûr. Et encore une fois, le principe sous-jacent est simplement d'essayer de développer ce qui pourrait amener les gens à enfreindre les règles, puis quelle est la probabilité que cela se produise.

ALISON BEARD : On dirait que c'est un problème qui devrait être principalement traité par les managers de première ligne, un patron traitant avec ses subordonnés directs, mais y a-t-il quelque chose que les leaders de niveau supérieur dans l'organisation, peut-être la direction générale, peuvent faire pour s'assurer que tout le monde traite la violation des règles de la bonne manière ?

MICHAEL GILL : Je crois vraiment que c'est un problème de très haut niveau et je pense qu'à la direction générale et en fait à tous les niveaux, il y a plusieurs choses que les leaders peuvent faire qui auraient un impact profond sur la violation des règles. Je pense qu'une chose est d'être honnête et d'admettre en tant que leaders quand ils ont enfreint des règles ou fait des erreurs, car cela encourage d'autres personnes à s'exprimer et à partager leurs expériences sur pourquoi ils ont estimé devoir enfreindre une règle ou pourquoi ils n'ont pas compris une règle. Et je pense que cet esprit d'ouverture et d'honnêteté nécessite un vrai leadership et peut avoir un impact vraiment profond pour amener d'autres personnes à s'exprimer.

Et je pense que l'autre chose aussi est d'essayer de s'assurer que cet écart entre la première ligne et la direction générale peut parfois être comblé. Ces leaders peuvent-ils passer du temps sur le terrain, même brièvement, pour essayer de comprendre pourquoi les employés pourraient ressentir le besoin d'enfreindre les règles, même si c'est pour le bénéfice des clients ou de leurs collègues, car dans l'abstrait, il peut être assez évident pour de nombreux hauts dirigeants que la violation des règles est mauvaise, mais dans l'expérience pratique vécue sur le terrain, cela peut avoir beaucoup plus de sens.

ALISON BEARD : Comment savez-vous que vous faites du bon travail à la fois en gérant le mauvais type de violation des règles et en apprenant du bon type ?

MICHAEL GILL : Je pense que lorsque vos employés viennent vous voir et vous parlent de pourquoi ils ont estimé devoir enfreindre une règle et qu'ils l'ont fait ou non, et encore mieux pourquoi ils pensent qu'ils pourraient être en mesure de changer la règle d'une manière ou d'une autre et peuvent vous offrir des idées, je pense qu'à ce stade, vous avez vraiment réussi parce que vous avez construit une culture et un climat où les gens se sentent disposés et capables de vous parler de la façon dont les règles peuvent être remodelées ou redéveloppées sans être cachées de vous, et cette confiance, ce niveau d'ouverture entre les employés, me suggérerait que vous faites un très bon travail et la prochaine étape après cela serait qu'en tant que manager, leader, vous êtes prêt à revoir et à reconsidérer les règles plutôt que de simplement vous y tenir fermement.

ALISON BEARD : Alors, pourquoi vous êtes-vous intéressé à la violation des règles ? Êtes-vous vous-même un contrevenant ?

MICHAEL GILL : Non, non. Je suis très un universitaire geek, donc j'aime suivre les règles très clairement. La raison pour laquelle je me suis beaucoup intéressé à la violation des règles est que j'ai été approché par plusieurs entreprises différentes initialement à titre bénévole et nous parlions de plusieurs problèmes auxquels les entreprises étaient confrontées et certaines de ces entreprises ont parlé honnêtement des problèmes de violation des règles et m'ont demandé de venir leur en parler. Et ce faisant, j'ai examiné la littérature. Et cela reflète aussi, je pense, le fait que c'est un vrai problème auquel les organisations sont confrontées en ce moment.

ALISON BEARD : Avez-vous d'autres conseils pour les leaders sur la façon de rester au courant de la violation des règles dans leurs organisations ?

MICHAEL GILL : Oh, oui. J'ai une recommandation clé, qui est que je conseille aux managers d'être curieux. Par exemple, si vous avez des employés talentueux et engagés, des employés que vous appréciez vraiment, mais qu'ils continuent d'enfreindre une règle ou les mêmes règles, ils vous envoient un signal très fort et cela indique probablement une sorte de tension entre ce qu'on leur demande de faire ou ce qu'on attend d'eux chaque jour et les structures de votre organisation. Et ne supposez pas simplement que vous savez pourquoi les gens enfreignent les règles, essayez de le découvrir et, au minimum, essayez d'avoir une conversation avec ces personnes.

ALISON BEARD : Quelles sont les questions spécifiques que vous pensez que les PDG ou les managers de première ligne devraient poser ?

MICHAEL GILL : Je pense qu'avant même qu'une règle ne soit enfreinte, il serait vraiment utile de parler aux personnes qui seront les plus affectées par ces règles et de leur demander : « Voyez-vous des contradictions entre ce que nous vous demandons de faire et ces règles ? » Je pense que c'est un large ensemble de questions. Et une autre question serait : si vous voyez des contradictions, pouvez-vous voir des alternatives ou pouvez-vous penser à différentes façons dont nous pourrions aborder cela ? Encore une fois, montrer une curiosité non seulement pour les motivations des employés, mais aussi pour les règles que vous employez chaque jour dans les organisations.

ALISON BEARD : Alors, quelle est la prochaine étape pour vous dans l'étude de la violation des règles dans ce type de comportement ?

MICHAEL GILL : Oui. Et je ne sais pas, et vous me direz si c'est autorisé ou non, mais je veux dire, je ne vais dénoncer personne, mais ce qui est intéressant, c'est qu'il est si difficile d'obtenir l'accès à des entreprises qui veulent discuter ouvertement de la violation des règles. Comme vous pouvez l'imaginer, personne ne veut vraiment en parler. Donc, toute direction qui pourrait nous amener des personnes qui seraient disposées ou ouvertes à discuter de la violation des règles, je pense que cela nous aiderait vraiment, du moins d'un point de vue recherche, à comprendre davantage pourquoi cela se produit et comment y remédier.

ALISON BEARD : Formidable. Eh bien, Michael, merci beaucoup. Ce fut un plaisir de parler avec vous de ce sujet.

MICHAEL GILL : Merci beaucoup de m'avoir reçu aujourd'hui.

ALISON BEARD : C’est Michael Gill, professeur associé à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford. Vous pouvez en apprendre davantage sur cette recherche dans l’article HBR « Comment les meilleurs leaders réagissent face aux infractions aux règles. »

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Merci à notre équipe : la productrice principale Mary Dooe, le gestionnaire de produits audio Ian Fox et la rédactrice en chef de production Kristin Murphy Romano. Et merci à vous d’écouter le HBR IdéeCast. Nous reviendrons avec un nouvel épisode mardi.