管理違規者的正確方式

麥可·吉爾：大家好。我是麥可·吉爾，您正在收聽的是《哈佛商業評論》。 IdeaCast。

别担心，艾莉森·比尔德也和我在一起。

艾莉森·比爾德：大家好。

MICHAEL GILL：但我們今天想換個話題，因為我最近參與撰寫了一篇《哈佛商業評論》的文章，探討組織中的違規行為以及領導者該如何管理。

ALISON BEARD：所以，雖然阿迪和我通常會介紹每一集，但我們的製作人瑪麗同意讓麥可在這次破例。不過，麥可，我該怎麼處理你這次的違規行為呢？

麥可·吉爾：嗯，我研究的主要發現之一是，在處理違規者時，首先要做的就是真正理解行為背後的動機。對我來說，這是要證明違規不一定是壞事。在這個案例中，它或許讓聽眾對這個話題更感興趣。

ALISON BEARD：我當然希望如此，也希望能深入探討這個話題及其他更多內容。不過首先，讓我正式介紹您。麥可先生是牛津大學賽德商學院的副教授，他的研究整合了四十年來超過兩百五十項研究，並刊登於《哈佛商業評論》文章〈最佳領導者如何應對違規行為〉中。歡迎來到這個您已經開啟話題的節目，麥可。

麥可·吉爾：非常感謝您的邀請。

艾莉森·比尔德：那么，这对当前的领导者来说是个多大的问题？员工和管理者现在是否比过去更频繁地违反规则？

麥可·吉爾：因此，我們有不同證據顯示，違規行為非常普遍，而且在許多情況下正在增加。例如，倫理與合規倡議組織2023年全球商業倫理調查報告指出，全球65%的員工表示曾在工作中目睹不當行為，這比2020年三年前的60%有所上升。而在美國，超過半數的勞工表示曾看到違規行為；先前的調查則發現比例低得多。這確實顯示問題正在惡化。

要了解這種情況有多普遍或頻繁，其實相當困難，因為許多組織出於顯而易見的原因不願談論此事。但根據現有的證據，特別是在我的研究中，我們可以看到違規行為正發生在全球各地各種組織、場所和行業中，而且非常普遍。我認為值得反思的一點是，你是否曾遇過違規行為——我猜大多數人都有過這樣的經歷。

ALISON BEARD：是的。我想有幾項趨勢可能導致違規行為增加。我想到遠距工作，這意味著監督減少。我也想到人們以不當或未經組織許可的方式使用新的人工智慧工具。所以我希望這不只是道德淪喪？

邁克爾·吉爾：我也希望如此。我認為你說得完全正確。隨著新技術和新工具的興起，往往會出現灰色地帶，人們不確定能否這樣做，而組織可能也未完全理解其規則的具體要求，這確實可能由人工智能問題所驅動。我寧願相信不存在持續的道德淪喪，但我確實認為人們會因各種原因違反規則，有時是出於私利，有時則是為了幫助他人。而我們現在所接納的技術，能夠讓這些不同的解釋與以往一樣具有合理性。

艾莉森·比爾德：所以你提到並非所有違規行為都是壞事。在你的研究中，關於不同動機的這方面，你具體發現了什麼？

麥可·吉爾：這篇研究文章的核心在於，關於違規行為有許多不同的研究，橫跨管理學、社會學、經濟學和犯罪學等領域，但這些不同的文獻往往對人們為何違規提出各自的解釋，卻未能相互對話。因此，我在這項研究中試圖將所有這些不同的解釋整合起來。當你綜觀這些不同文獻時，會發現主要有四種違規行為的解釋類型，我將快速說明一下。第一種是自利型違規。這是大多數人最熟悉的一種違規行為，指的是人們為了自身利益而違反規則，以獲取對自己有利的東西。例如，他們可能虛報開支或繞過審批程序，以便獲得獎金。

這是最常見的違規類型。通常，當我們想到違規時，多數管理者首先會聯想到這種情況，但其實還有另外三種。第二種稱為「親社會違規」，指的是員工為了幫助他人而打破規則。例如，可能是為了協助客戶、加快流程，或是幫助陷入困境的同事。舉例來說，某公司有明文規定，若客戶因服務不佳而要求退款，不得受理；但若該客戶極具價值，員工可能會無視這項規定，主動提供補償。

ALISON BEARD：我喜歡那種打破規則的人。

麥可·吉爾：聽起來很棒，聽起來很棒。還有另外兩種。第三種稱為「腐化性違規」，指的是人們並非自願違反規則，而是因為感受到同事或上司的壓力、威脅或某種強迫而不得不這麼做。最後一種是「崇高性違規」，這種情況下人們違反規則同樣不是為了自己，通常是為了更高的目標或做他們認為正確的事。例如，醫療工作者為了幫助病人而違反組織規定。這篇文章試圖說明，存在各種不同類型的解釋。如果我們想理解違規行為，就必須明白背後有許多不同的動機。

艾莉森·比爾德：那麼，領導者在應對組織內違規行為時，最常犯的錯誤是什麼？

麥可·吉爾：是的。我花了不少時間與不同組織合作，並以公益性質協助處理違規問題。其中最常見的現象是，許多管理者幾乎預設——雖非全部，但為數眾多——認為一旦有人違規，就該受到懲罰。但這個問題有兩層困境。第一，它扭曲了人們違規的真正原因。我們剛才談到不同類型的解釋。如果存在四種違規類型，而我們總假設只有一種（在此指自利動機），那麼就會引發各種問題。第二，若你以懲罰回應自利行為，並假設所有人都是出於自利而違規，這在組織中同樣會造成極負面的影響。

艾莉森·比爾德：那麼，對於那些在做出反應或懲罰之前，試圖更準確地判斷某人違規動機的管理者，你有什麼建議？

麥可·吉爾：我認為管理者可以採取幾個步驟，但核心前提是提出問題並試圖理解原因。對於許多為了幫助公司、同事或自認在做正確事情而違反規則的員工，他們更可能主動解釋，並向他人、主管、領導或經理說明自己為何這麼做。當然，這可能很棘手。很多時候員工不願分享，這會讓管理者面臨難題。但若有人一再違反同一條規則，這也向管理者和領導者發出強烈信號：他們可能需要更仔細思考這條規則的使用方式，以及它在日常工作的實際運作中是否真的有效。

艾莉森·比爾德：是的。正如你在文章中提到的，關鍵在於觀察違規行為的模式。如果這些模式只是累積的軼事，管理者要如何開始注意到它們？還是可以進行數據分析？

麥可·吉爾：不同的管理者可能選擇多種方式來處理。首先是提供一個平台，讓人們可以分享他們為何違反規則的案例。也就是提供一個心理上感到安全的機會，讓他們知道可能不會受到懲罰，或某種可以分享並解釋事情發生原因的場合。其次是真正去尋找模式。正如你提到的，為什麼某些規則會被違反？如果同一條規則一再被違反，或某個部門持續違規，那就非常值得關注，並可能引發關於原因對話。最終，無論採取何種方法，關鍵都是在做出反應之前，盡可能收集更多數據，了解違規行為背後的動機。

艾莉森·比爾德：一旦你確定了某個人或一群人的動機，根據你的診斷，有哪些不同的方式可以處理這種情況？

麥可·吉爾：是的。我認為這當然取決於你對違規動機的理解。但如果我們以連續光譜的兩個極端為例，一端是懲罰。如果有人明顯出於私利、明知故犯地違反規則，為自己謀利並在某種程度上損害組織，那麼在他們清楚自己所違反的規則及後果的情況下，懲罰是完全適當的。我認為大多數管理者都了解紀律處分及其流程。但光譜的另一端則是，首先，很多人違反規則時並不完全理解原因，或者如我們所討論的，他們可能感到壓力。在這些情況下，提供同情心非常有幫助，試圖幫助某人理解為什麼不該違反這條規則及其後果。

與其懲罰，不如著重於教育和解釋。當人們不是出於私利而違規時，採取富有同情心的做法有個好處：他們更可能願意停止違規，或分享他們對如何修改和改進規則的見解。

艾莉森·比爾德：如果一位組織領導者說：「我們制定規則是有原因的，如果我們陷入這種試圖理解人們為何違規然後可能改變規則的模式，那只會導致混亂。」你會對他們說什麼？

麥可·吉爾：首先我想說的是，我不建議管理者鼓勵任何違規行為，至少不直接鼓勵。組織需要規則，這些規則應該被支持並執行。但如果人們違反規則，他們是在向管理層發出關於重要問題的信號，而這通常意味著規則可能不再符合運作現實。當然，有些人可能再次出於私利違規，如果情況明確，那麼絕對要執行規則並適當使用懲罰。但如果一條規則被一再違反，且這是個問題，那麼這反映的是規則本身更根本的問題，而非違規者。

艾莉森·比爾德：有沒有情況是人們實際上應該鼓勵違規？我想起Facebook那句老話「快速行動，打破常規」，我們正處於如此動態變化的時期，實際上我們希望人們挑戰規則。

麥可·吉爾：我認為鼓勵人們思考並反思規則，以及詢問他們規則為何不適用或如何改變和發展，是有好處的。但我認為鼓勵違規存在真正的風險，你可能會開創一個先例，導致人們持續違規，一開始他們可能違反你希望他們打破的規則或較次要的規則。但風險在於，人們接著會違反你不希望他們打破的規則，或更基礎、更根本的規則。因此，我的看法是可能不鼓勵違規，但對違規發生時要非常敏感，並試圖重新審視規則，以了解這些規則何時不再適用。

艾莉森·比爾德：你還建議領導者試圖找出那些當人們想違規但尚未行動時，他們沒有被告知的事情。那麼該如何做到呢？

麥可·吉爾：這是個好問題。這可能非常困難，因為出於各種原因，人們不願在工作場所發聲，尤其是對他們的老闆、經理和領導者。管理者的一個選擇是邀請人們發言，無論是匿名、透過他人或代表，來分享他們的想法。

其他方法包括使用像我們在英國稱為「神秘顧客」的方式，讓人們進入工作場所，以顧客或員工的身份體驗，然後以脫離日常員工與管理者關係的方式回饋他們的經驗。除此之外，另一個選擇很簡單，就是試著與你的團隊勾勒出他們認為可能被違反的規則，或這種可能性，以及他們認為在安全環境中為何會發生。同樣地，基本原則是試圖釐清可能導致人們違規的原因，以及這種情況發生的可能性。

艾莉森·比爾德：聽起來這個問題主要應由一線管理者處理，也就是主管與其直屬下屬的互動。但組織中更高層的領導者，例如高階主管，能否做些什麼來確保每個人都以正確的方式對待違規行為？

麥可·吉爾：我確實認為這是一個非常高層次的問題，我認為在高階主管層級，甚至所有層級，領導者可以採取幾項措施，對違規行為產生深遠影響。我認為其中一點是坦誠，領導者要承認自己何時違反規則或犯錯，因為這會鼓勵其他人發聲，分享他們為何覺得必須違規或為何不理解規則的經驗。我認為這種開放和誠實的精神需要真正的領導力，並且能對促使他人發聲產生深遠影響。

我認為另一點是試著縮小一線與高階主管之間的差距。這些領導者能否花時間在一線，即使很短暫，以了解員工為何可能覺得需要違規，即使是為了客戶或同事的利益？因為在抽象層面，許多高層領導者可能很清楚違規是錯的，但在實際的日常經驗中，這可能更有道理。

艾莉森·比爾德：你如何知道自己做得很好，既能處理不良的違規行為，又能從良好的違規行為中學習？

麥可·吉爾：我認為當你的員工來找你，告訴你他們為何覺得必須違規（無論他們做了或沒做），甚至更好的是，他們認為自己可能以某種方式改變規則，並能提供你想法時，那麼在那個階段你已經非常成功了，因為你建立了一種文化和氛圍，讓人們願意且能夠與你討論如何重新設計或發展規則，而不必對你隱瞞。這種信任和員工之間的開放程度，會讓我覺得你做得非常好，而下一步則是作為管理者或領導者，你準備好重新審視和考慮規則，而不是固執地堅守它們。

艾莉森·比爾德：那麼你為什麼對違規行為感興趣？你自己是個違規者嗎？

麥可·吉爾：不，不。我是個非常學術宅的人，所以我喜歡嚴格遵守規則。我對違規行為產生興趣的原因，最初是幾家不同的公司以公益性質聯繫我，我們討論了這些公司面臨的幾個問題，其中一些公司坦誠地談到了違規問題，並邀請我去與他們討論。在過程中，我回顧了相關文獻。我認為這也反映了組織目前正面臨的這個真實問題。

艾莉森·比爾德：對於領導者如何掌握組織中的違規行為，你還有其他建議嗎？

麥可·吉爾：哦，有的。我有一個關鍵建議，那就是我建議管理者保持好奇心。例如，如果你有才華橫溢且忠誠的員工，你非常重視的員工，但他們持續違反一條或同一條規則，他們是在向你發出非常強烈的信號，這很可能表明他們每天被要求或期望做的事情與組織結構之間存在某種緊張關係。不要只是假設你知道人們為何違規，試著去了解，至少試著與那些人進行對話。

艾莉森·比爾德：你認為執行長或一線管理者應該問哪些具體問題？

麥可·吉爾：我認為在規則被違反之前，與那些最受這些規則影響的人交談會非常有用，問他們：「你認為我們要求你做的事情與這些規則之間有任何矛盾嗎？」我認為這是一組廣泛的問題。另一個問題是，如果你確實看到任何矛盾，你能看到替代方案嗎？或者你能想到我們可以處理這個問題的不同方式嗎？再次強調，不僅要對員工的動機表現出好奇心，也要對你在組織中每天使用的規則表現出好奇心。

艾莉森·比爾德：那麼，你接下來在研究違規行為這種類型行為方面有什麼計畫？

麥可·吉爾：是的。我不知道，你可以告訴我這是否允許，但我的意思是，我不會點名任何人，但有趣的是，要接觸那些願意公開討論違規行為的公司非常困難。可以想像，沒有人真的想談論這個。因此，任何能讓我們找到願意或開放討論違規行為的人的方向，我認為至少從研究角度來看，將有助於我們更了解這種情況發生的原因以及如何應對。

艾莉森·比爾德：太好了。那麼，麥可，非常感謝你。與你討論這個話題很愉快。

麥可·吉爾：非常感謝你今天邀請我。

艾莉森·比爾德：以上是麥可·吉爾，牛津大學賽德商學院的副教授。你可以在《哈佛商業評論》的文章〈最佳領導者如何應對違規行為〉中了解更多關於這項研究。

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感謝我們的團隊：資深製作人瑪麗·杜、音頻產品經理伊恩·福克斯，以及資深製作編輯克里斯汀·墨菲·羅馬諾。也感謝你收聽《哈佛商業評論》。 IdeaCast。 我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。