[25] لماذا لا يتحدث فريقك (وكيفية إصلاح ذلك)

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو آيدياكاست.

آدي إغناتيوس: أنا متأكد من أن كل مدير قد مر بهذه التجربة في وقت ما. تشجع موظفيك بصدق على التحدث بصراحة، وإبداء آرائهم الصريحة حول ما يحدث في العمل دون خوف من الانتقام. تحاول خلق بيئة آمنة نفسيًا، ولكن خمن ماذا؟ لا أحد يتحدث.

أليسون بيرد: نعم، لقد رأيت ذلك يحدث طوال الوقت. وحتى أنا، أنا شخص صريح جدًا، لكن في بعض الأحيان لا أقول دائمًا ما يدور في ذهني بالضبط، خاصةً مع القادة ذوي المستوى الأعلى. وأعتقد أن هذا يعكس قلقًا يشعر به الكثير منا من أن الصراحة التامة لن تكون موضع تقدير في الواقع.

آدي إغناتيوس: نعم، بالضبط. وأعتقد، انظر، أعتقد أن القادة الأذكياء يدركون أن السيناريو المثالي الذي يدفع الناس للتحدث بصراحة ودون خوف عن ما ينجح وما لا ينجح في الشركة، يمكن أن يكون هدية حقيقية. أنت حقًا تريد من موظفيك في الخطوط الأمامية الذين يطورون ويبيعون منتجاتك ويتفاعلون مع العملاء أن يخبروك كيف تسير الأمور حقًا.

أليسون بيرد: إذًا كيف ننتقل من تلك النوايا الحسنة إلى جعل الناس يخبرونك بالحقيقة فعلًا؟

آدي إغناتيوس: حسنًا، الأمر يعتمد على بناء نمط موثوق من الثقة بالطبع، لكنه يتلخص أيضًا في كثير من النواحي في فن التواصل. ضيفنا اليوم، تشارلز دوهيج، خبير في هذا المجال ومؤلف عدة كتب، منها "المتواصلون الفائقون: كيف تطلق العنان للغة السرية للتواصل". يقدم الكثير من النصائح المدعومة بالأبحاث حول كيفية التحدث، وكيفية طرح الأسئلة، وكيفية الرد على التحديات، وكل ذلك يمكن أن يساعد المدراء التنفيذيين في فتح الثقافة بطرق صحية. إليكم محادثتنا.

إذن، كتابك "المتواصلون الفائقون" حلل أمورًا مثل المحادثة والتأثير والتواصل. أريد التركيز على جزء منه أعتقد أنه ذو صلة بجمهورنا، وهو ما تعلمته عن كيفية تمكن القادة من خلق ثقافة والحفاظ عليها حيث يتحدث الناس بالفعل، لأننا جميعًا مررنا بذلك. يقول القادة إنهم يريدون الصراحة، لكن مؤسساتهم غالبًا ما تعود إلى الصمت. إذن، ما الذي نفعله بشكل خاطئ؟

تشارلز دويج: أعتقد أن هناك أمرين خاطئين هنا. الأول هو أننا قد نقول إننا نريد الصراحة، لكن ما لم نكافئ الناس على صراحتهم، فلن يفعلوا ذلك. والحقيقة هي أنك إذا دخلت اجتماعًا مع نائب الرئيس التنفيذي وكنت الشخص الذي يشكك في قراراته ويقدم بدائل مختلفة حول خطط أخرى يجب أن نستخدمها، فمن المحتمل ألا تُكافأ على ذلك.

إلا إذا تراجع ذلك النائب الأول للرئيس وقال: "انظر، أريد فقط أن أقول في نهاية هذا الاجتماع، شكرًا جزيلاً لك يا تشارلز على إثارة كل هذه القضايا، لأنه كلما شككنا في أنفسنا أكثر، كلما أصبحنا أفضل في أداء هذه المهمة." لذا علينا أن نكافئ الصراحة بدلاً من معاقبتها، وهو ما يحدث في معظم الأحيان.

لكن الأمر الثاني هو أنه لكي يشعر الناس بأنهم يستطيعون التحدث بصراحة، نحتاج إلى توفير الأمان النفسي. والأمان النفسي هو أمر تمت دراسته على نطاق واسع. فقد أُجريت تجربة ضخمة من قبل جوجل لمحاولة معرفة كيفية بناء الفريق المثالي، ووجدوا أن الأمان النفسي هو العنصر الأهم على الإطلاق في مساعدة الفريق على التكاتف.

وهناك العديد من الأساليب لتطوير الأمان النفسي يمكننا مناقشتها، لكن في جوهره، الأمان النفسي هو أن أعتقد أنني أستطيع التحدث خلال اجتماع أو مع زميل، وأن ما أقوله لن يُستخدم ضدي. وعندما نتحلى بذلك، فإننا نخلق بيئة تمكن الأشخاص من قول أشياء قد لا يرغب الآخرون في سماعها في الوقت الحالي، لكنها ضرورية.

آدي إغناتيوس: إذن، السلامة النفسية، استضفنا إيمي إدموندسون في البرنامج، وكل التحية لها على عملها في هذا المجال. إذن، ما الذي يسيء فهمه القادة حول كيفية إنشاء السلامة النفسية والحفاظ عليها عمليًا؟

تشارلز دوهيج: أكبر سوء فهم لديهم هو أن الأمر تكتيكي. هناك مجموعة من الخطوات التي يمكن استخدامها لخلق الأمان النفسي. الأمر لا يتعلق بأن تكون دافئًا ولطيفًا مع الجميع، بل يتعلق بفعل أشياء مثل، أولاً، ضمان المساواة في تبادل الأدوار في المحادثة. وهذا يعني ببساطة أنه في الاجتماع، يجب أن يتحدث الجميع بشكل متساوٍ تقريبًا. هذا لا يعني أن الجميع سيقولون نفس العدد من الكلمات أو يتحدثون لنفس الدقائق. المهم هو أن يشعر الجميع في الغرفة أنهم تحدثوا مرة واحدة على الأقل وبشكل متساوٍ تقريبًا مع زملائهم. وأحيانًا يعني ذلك إذا كنت قائد الاجتماع أن تقول: "مرحبًا سوزي، لم أسمع منك منذ فترة. أخبريني بما تفكرين فيه"، مما يدعو الآخرين إلى الحوار.

العامل التكتيكي الثاني الذي يخلق الأمان النفسي هو الإنصات البارز، لأنه لا يكفي أن تعتقد أن بإمكانك التحدث أو أن تُدعى لذلك، بل يجب أن تعتقد أن الآخرين يستمعون إليك. وهنا يكون للقادة تأثير كبير، فإذا انخرط القائد في الإنصات البارز، وقال أشياء مثل: "هذه نقطة رائعة. دعوني أكرر ما سمعته منكم لأتأكد من أنني فهمته بشكل صحيح." أو "جيم، لقد طرحت نقطة قبل حوالي عشر دقائق أريد إعادة طرحها الآن لأنني أعتقد أنها مهمة جدًا." في هذه الأمثلة، أظهر لكم بوضوح أنني أهتم بما تقولونه. وعندما نشعر أنه بإمكاننا التحدث وأننا مسموعون، عندها نبدأ في خلق الأمان النفسي.

أدي إغناتيوس: مرة أخرى، كل هذا يبدو رائعًا على الورق ولا أعتقد أن أحدًا سيختلف مع المبادئ، لكن من الواضح أن تطبيقه عمليًا صعب. أعتقد أن جزءًا من الأمر هو كيف يمكن للقادة أن يشيروا إلى أنه من الآمن تحدي السلطة دون فقدان المساءلة في اللحظة الحاسمة ودون فقدان سرعة اتخاذ القرار. أعني، هناك أمران. قد يكون هناك رغبة في سماع رأي الجميع وهو أمر شكلي، مقابل أننا بحاجة إلى اتخاذ قرار. هناك سرعة معينة مطلوبة هنا. لذا أعتقد أن هذا هو على الأرجح حيث يخرج الأمر عن مساره عمليًا لأن هذه اعتبارات مهمة.

تشارلز دوهيج: إذا كان يجب اتخاذ قرار فوري في غضون الخمس دقائق القادمة، فلا ينبغي أن يكون هناك تردد أو جدال ذهابًا وإيابًا إلا إذا كان أحدهم يشعر بقوة شديدة تجاه الأمر. لكن ما يعنيه ذلك حقًا هو خلق بيئة وإيصال رسالة لفريقك أو شركتك توضح أن التردد أو تحدي بعضنا البعض أمر مرحب به.

من الأمثلة الرائعة على ذلك شركة نتفليكس. فهي شركة تتخذ قرارات باستمرار في ظروف شديدة الضغط، لأنها شركة بث مباشر وكل شيء يتحرك بسرعة. ومن بين ما قاموا به هو أنهم وضعوا قاعدة تقضي بأن يتجادل الناس مع بعضهم البعض، ليس طوال الوقت، وليس عندما يحين وقت اتخاذ القرار. ولكن في الفترة التي تسبق ذلك، عندما نتناول العشاء معًا، أو عندما نعقد اجتماعًا لا يكون الهدف منه الخروج بقرار مشترك حتمي، بل نريد معرفة خياراتنا المتاحة.

في تلك البيئة، يُكافأ الأشخاص على إعادة النظر في الأمور، وتحدي بعضهم البعض، وطرح البدائل. نفس الشيء يحدث في أمازون، أليس كذلك؟ لدى أمازون أحد مبادئها الأربعة عشر الذي ينص على أننا سنختلف مع بعضنا ثم نلتزم، مما يعني أنني سأدخل إلى اجتماع وأخبر مديري بكل الأسباب التي تجعله مخطئًا. وعندما يتخذ مديري قرارًا، سألتزم بقراره بغض النظر عما إذا كان هو القرار الذي كنت سأتخذه. هناك طرق لإدارة هذه التوترات، لكن جوهرها هو هذا الاعتقاد الأساسي الذي يجب أن يتحلى به الموظف، وهو أنني إذا فتحت فمي، فلن يؤدي ذلك إلى معاقبتي.

أدي إغناتيوس: إذا كان الموظفون في شركتك لا يتحدثون، فهل المشكلة ثقافية أم فشل في القيادة؟

تشارلز دوهيج: أعتقد في الواقع أنهما مترادفان. لا أعتقد أنه يمكن أن تكون لديك مشكلة ثقافية دون فشل قيادي. وإذا كنت تعاني من فشل قيادي، فمن المحتمل أن تواجه مشكلة ثقافية. أقترح عليك أنهما مرتبطان ارتباطًا وثيقًا.

أدي إغناطيوس: كيف تقيس إذًا ما إذا كانت ثقافة التحدث والتعبير الآمن تعمل فعليًا؟ هل الأمر مجرد أنك تعرف ذلك عندما تراه، أم أنه قابل للقياس فعليًا؟

تشارلز دوهيج: أعتقد أنه بالتأكيد قابل للقياس، أليس كذلك؟ نحن نعلم أنه يمكنك إجراء استبيانات تسأل فيها الناس: هل تشعر أنك قادر على التحدث بحرية؟ هل المكان آمن للتعبير عن الرأي؟ لكن الطريقة الأخرى هي الاستماع حقًا إلى ما يقوله الناس. في كتاب "المتواصلون الفائقون"، هناك فكرة أساسية، تستند إلى الكثير من التطورات في علم الأعصاب، وهي أنه عندما نجري مناقشات، نعتقد أننا نعرف موضوع تلك المناقشة، لكن في الواقع هناك أنواع مختلفة من المحادثات تحدث في الوقت نفسه. وهذه المحادثات تميل إلى الاندراج ضمن واحدة من ثلاث فئات. هناك المحادثات العملية حيث نخطط معًا أو نحل المشكلات، ولكن هناك أيضًا المحادثات العاطفية حيث أخبرك بما أشعر به ولا أريدك أن تحل مشاعري، بل أريدك أن تتعاطف.

وأخيرًا، هناك محادثات اجتماعية حول كيفية تواصلنا مع بعضنا البعض، وكيف نتفاعل مع العالم الخارجي، والهويات المهمة بالنسبة لنا. وقد وجد الباحثون أن "المتواصلين الفائقين"، وهم الأشخاص الأكثر قدرة على التواصل، يركزون حقًا على إجراء نفس نوع المحادثة التي يجريها الشخص الذي يتحدثون إليه في نفس اللحظة. في الواقع، أصبح هذا معروفًا باسم "مبدأ التطابق" في علم النفس، حيث يتطلب التواصل الناجح إجراء نفس نوع المحادثة في الوقت نفسه.

وهذه هي الطريقة التي تترجم بها إلى بيئة العمل التي نتحدث عنها وخلق الأمان النفسي: إذا كنت في اجتماع وكان لديّ موظف مباشر وقال: "انظر، علينا التحدث عن ميزانية الأسبوع القادم. ولديّ جميع الأرقام هنا. أريد مراجعتها لأنني أشعر بقلق شديد، لأننا إذا لم نضبط هذه الميزانية بشكل صحيح، فسنضطر إلى تسريح موظفين، وأنا لا أريد تسريح أي شخص. هذا شيء يبقيني مستيقظًا في الليل." القائد الجيد يستمع إلى هذه المحادثة ويقول: "هذا الشخص طرح مشكلة عملية، وهي الميزانية، لكن كل اللغة التي يستخدمها عاطفية. إنه يتحدث عن القلق. يتحدث عن عدم القدرة على النوم ليلاً. يتحدث عن ما يقلقه."

قبل أن أخوض في تفاصيل تلك الميزانية، أحتاج إلى التواصل معهم على المستوى العاطفي. أحتاج إلى التعاطف. أحتاج أن أقول شيئًا مثل: "أسمع ما تقوله. أشعر بنفس الشعور تمامًا. يجب أن ننجح في هذا لأن أولويتنا الأولى هي حماية شعبنا. وإذا لم نضبط الميزانية بشكل صحيح، فلن نتمكن من تحقيق ذلك. وأنا أشعر بهذه المسؤولية، وأعلم أنك تشعر بها أيضًا. بإذنك، هل يمكننا النظر في الميزانية والبدء في مراجعة الأرقام لمعرفة كيف سنحقق ذلك؟"

بعبارة أخرى، بإذنك، هل يمكننا الانتقال من محادثة عاطفية إلى محادثة عملية معًا؟ عندما نفعل ذلك، فإننا نخلق ونرى الأمان النفسي لأن ما نلاحظه هو أن هذا الشخص عبر عن شيء مهم بالنسبة له، والآخر استمع إليه واستجاب له.

أدي إغناتيوس: إذًا، بناءً على ذلك، إذا قال القادة: "انظروا، بابي مفتوح، أنا منفتح على الاختلاف"، فما هي الإشارة التي يرسلها القادة دون أن يدركوا ذلك، والتي تجعل هذه الكلمات لا تُستوعب رغم قولها؟

تشارلز دوهيج: إذا لم يتم استيعاب الأمر، فلا أحد يحضر لمراجعتك أو التشكيك في قراراتك، أليس كذلك؟ يجب أن يخبرك من يعملون تحت إدارتك بأنك ترتكب خطأً بنسبة 15% على الأقل، لأنني أؤكد لك أنك على الأرجح ترتكب أخطاءً بنسبة 15% على الأقل، أليس كذلك؟ لذا، تريد أن تكون محاطًا بأشخاص يحذرونك من ذلك. لكن أعتقد أن الأمر الآخر الذي يحدث هو أنه عندما يأتي شخص ما ليقدم هذه الملاحظة، فإن رد فعلك مهم جدًا، ليس فقط بمكافأتهم على التحدث، بل أيضًا بتقديم ملاحظات صادقة لهم.

إذا جاء شخص وقال: "انظر، أكبر مشكلة في هذه الشركة هي أنكم لا توفرون ما يكفي من حلوى سكيتلز في غرف الاستراحة، وسأضرب عن العمل إذا لم أحصل على سكيتلز في غرفة الاستراحة." سأقول: "شكرًا لك على طرح هذا الموضوع. من الواضح أن هذا الأمر مهم بالنسبة لك، وأريد أن آخذه على محمل الجد. ومع ذلك، أود أن أقدم لك بعض الملاحظات الصادقة. عندما ننظر إلى العوامل التي تحدد ربحيتنا، فإن توفير سكيتلز في غرفة الاستراحة ليس من بين الأمور ذات الأولوية العالية. لذا أعدك بأنني سأنظر في الأمر مرة أخرى، وأقدر أنك طرحت الموضوع، لكن لكي نتمكن من اتخاذ إجراء بشأنه، يجب أن يكون لدي دليل على أهميته."

ما أفعله هنا هو أن أقول لشخص ما: "شكرًا لك على طرح هذا الأمر. على الأرجح لن أفعل شيئًا حياله." البديل هو أن تأتي وتقول: "مرحبًا، أريد المزيد من سكيتلز." فيرد المدير: "حسنًا، رائع. شكرًا. يسعدني تلقي هذا الرأي." ثم بعد أسابيع، لا تجد أي سكيتلز جديدة في غرفة الاستراحة. فتفكر: "يا له من شخص مزيف، كل ما يفعله هو القول إنه يريد آراء، لكنه في الحقيقة لا يريدها." لذا أعتقد أن طريقة ردود أفعالنا، وطريقة تفاعلنا الصادق مع اقتراحات الآخرين، تؤثر بشكل كبير على شعورهم بأن لهذه الاقتراحات أي تأثير.

أدي إغناتيوس: لذا لدي شعور بأن بعض القادة سيقولون: "نعم، أنا لا أتحمل الحمقى." أليس كذلك؟ وأنا أعتبر ذلك قوة.

تشارلز دوهيج: بالتأكيد.

آدي إجناتيوس: هل هذا الموقف مقبول والبناء؟

تشارلز دوهيج: إذا كان بإمكانك ملء شركتك بأكملها دون أي حمقى، فهذا موقف رائع، أليس كذلك؟ لكن إذا كنت تدير شركة كبيرة، أضمن لك أنه سيكون هناك بعض الحمقى. أنت بحاجة إلى أشخاص قد يبدون حمقى. لنأخذ هندسة البرمجيات. عندما تدخل في هندسة البرمجيات، العديد من الأشخاص الذين يعملون في هندسة البرمجيات، لديهم صعوبات كبيرة... ليس الكثير، البعض. البعض منهم غير بارعين اجتماعيًا. يجدون صعوبة في إجراء محادثات صعبة مع أرباب عملهم. يطرحون أفكارًا مجنونة لأنهم منغمسون جدًا في شؤونهم الخاصة. قد يبدو هذا الشخص أحمقًا، لكنه مهندس برمجيات وظفته لأنه يؤدي وظيفة لك، وقد تحتاج إلى تحمل جزء من شخصيته الحمقاء للحصول على الجزء من شخصيته القيم جدًا بالنسبة لك.

حقيقة الأمر، والجميع يعرف ذلك، إذا شعرت بعدم الاحترام من قبل شركتك، فلن تفعل شيئًا لنجاح تلك الشركة. لذا، أحيانًا يكون الاحترام بسيطًا مثل قول: "أسمع ما تقوله. لا أوافقك تمامًا، لكني أعدك بأننا سننظر في هذا. لكن إذا وجدنا أنه لا يتوافق مع أولوياتنا، فلن نتصرف بناءً عليه." كل ما يطلبه الناس هو الاعتراف بما قالوه. ليس بالضرورة أنهم يطلبون إجراءً. لذا، عدم تحمل الحمقى قد يعني قول: "سأتجاهل طلب سكيتلز هذا، لكنني سأخبر هذا الشخص أنني سمعته وأن ما لديه ليقوله مهم بالنسبة لي، حتى لو لم يكن أولوية كافية لأتصرف بناءً عليه."

آدي إجناتيوس: لذا يستغرق الأمر بعض الوقت، لكن بتكلفة فعلية قليلة جدًا على القائد.

تشارلز دوهيج: نعم، بالتأكيد، بالتأكيد.

آدي إجناتيوس: لذا على أساس تكتيكي، إذا تحدى شخص ما علنًا، لنقل حول طاولة كقائد، ما هو الرد الوحيد الذي يبني به تلك الثقافة التي نتحدث عنها، وما هو الرد الذي قد يدمرها؟

تشارلز دوهيج: حسنًا. دعنا نجرب. سأحاول معك، آدي. لنقل أنني أحد مرؤوسيك المباشرين في HBR وأتيت إليك وقلت: "مرحبًا آدي، أردت فقط إخبارك، كنت أفكر في العدد الأخير الذي أصدرناه واعتقدت أن فن الغلاف كان غير مناسب حقًا. لم يخبرني بأي شيء عما كان يحدث ولم يكن جذابًا جدًا." فماذا ستقول لي؟

آدي إجناتيوس: أنت مطرود. أليس هذا صعبًا جدًا؟ نعم. لذا سأقول: "انظر، شكرًا. هذا أمر شخصي." نسيان الإجابة الفعلية، لقد تعلمت ألا تكون دفاعيًا. أعني، لا فائدة من أن تكون دفاعيًا. لذا تريد أن تقول: "انظر، هذه نقطة جيدة، أتمنى لو فكرت في ذلك. وفكر في هيكل يمكننا من خلاله إجراء هذه المحادثة قبل فوات الأوان. إذا كنت تشعر بقوة تجاه هذا، فلنجد طريقة لإشراكك في تلك المحادثة."

تشارلز دوهيج: أعني، أعتقد أن هذه إجابة رائعة، أليس كذلك؟ لأن ما تخبرني به هو أنك سمعت ما لدي لأقوله، وكان لديك في الواقع أسبابك الخاصة التي قد لا أكون على علم بها لاختيار ذلك الغلاف. أنت تقدر تقدمي للأمام. وإذا كانت لدي اقتراحات مفيدة في المستقبل، بمعنى أنني أقدم لك هذه الملاحظات قبل أن يصل الغلاف إلى أكشاك بيع الصحف، فلنجد طريقة للقيام بذلك. أعتقد أن هذه إجابة رائعة. وهذا لا يعني أنك ستوافقني الرأي. لا يعني ذلك أنه يجب عليك موافقتي.

هذا هو الشيء في التواصل. التواصل العظيم لا يتطلب أن نتفق مع بعضنا البعض. التواصل العظيم يتطلب أن نشعر بنوع من الارتباط ببعضنا البعض، حتى لو كنا نختلف. وإذا اعتقدت أنك تسمعني وأنك تقدر رأيي وتعلم أنني أهتم بهذه الشركة بما يكفي لأطرح عليك مشكلة الغلاف هذه، فإننا نشعر بالارتباط ببعضنا البعض. وعند هذه النقطة، لا يتعين علينا أن نتفق. يمكننا أن نتعايش بسلام.

آدي إجناتيوس: لقد تحدثت سابقًا عن الحوافز للصراحة، والتي قد تبدو في بعض الثقافات انتقادًا غير عقلاني للقيادة. لذا تحدث أكثر عن الحوافز. ما هي الحوافز حول الصراحة التي يمكن أن تعمل؟

تشارلز دوهيج: أعتقد أن الحوافز حول الصراحة تقع في فئتين. الأولى هي أن هناك حافزًا يأتي فقط من الشعور بأنه يمكنك قول حقيقتك. لا أحد يريد أن يكون في وظيفة حيث يضطر إلى عض لسانه ويفكر في نفسه: "هذه أغبى خطة سمعتها في حياتي كلها، لكن لا يمكنني قول أي شيء لأنني سأطرد." هذه ليست وظيفة ممتعة. لا أحد يشعر بالرضا.

الجميع يأتي إلى العمل كل يوم راغبًا في المساهمة في النجاح. وعندما لا تستطيع التحدث لأنك خائف من القيام بذلك، فهذا يعني أنك لا تساهم في النجاح بالطريقة التي تأملها. لذا هذا هو الحافز الأول: أن تدرك أن الجميع يريد التحدث. الجميع يريد أن يكون جزءًا من الحل. عندما يأتي إليك شخص ويشكك فيك أو يقدم لك نقدًا، ليس لأنه يريدك أن تفشل، بل لأنه يريد مساعدتك على النجاح.

ثم الشيء الثاني هو الحوافز التي نخلقها، وأكثرها قوة هي العاطفية. لذا هناك العديد من الشركات التي تقدم، على سبيل المثال، مكافآت أو رواتب أعلى إذا وجدت مشكلة وحلتها. وهذا يعمل، أليس كذلك؟ الناس سيفعلون أشياء من أجل المال بالتأكيد. لكن ما تظهره الأبحاث هو أن أكثر أنواع الحوافز قوة هي الحوافز العاطفية، مثل إعطاء شخص ما الثناء والتقدير ورفع مكانته الاجتماعية داخل المجموعة.

لذا إذا كنت في منتصف اجتماع وقلت: "مرحبًا، انظر، أريد فقط أن آخذ لحظة، جيم يجلس في الخلف. قبل ثلاثة أسابيع، جاء وأخبرني أنه يعتقد أننا كنا نتخذ خيارًا سيئًا مع غلاف هذا العدد من HBR. أريد فقط أن أشكره على فعل ذلك لأنه كان مفيدًا حقًا، جيم، وقد أحدث فرقًا كبيرًا." أنت تمنحه مكانة اجتماعية أكبر بين هؤلاء الأشخاص الذين يهتم بهم، وهذا سيكون قويًا بشكل هائل. هذا حافز رائع. الآن قد تقول أيضًا: "مرحبًا، وبالمناسبة، جيم، أنا أعطيك مكافأة قدرها 5000 دولار." وهذا رائع. بالتأكيد لن يثبط عزيمته وقد يشجع الآخرين، لكن هذا الثناء ربما سيُذكر لفترة أطول من الـ 5000 دولار.

آدي إجناتيوس: معظم الحجج التي تقدمها تبدو لبناء الثقة والأمان والسلامة واحترام الذات للموظف. ما هو الدليل؟ ما هو العلم الذي يشير إلى أن تشجيع هذا النوع من الصراحة يساعد الشركة، ويساعد النتيجة النهائية من وجهة النظر الأخرى؟

تشارلز دوهيج: إنه أمر مثير للاهتمام حقًا لأن مجرد ضمان الصراحة لا يعني بالضرورة أن شركتك ستتحسن. لقد كنا جميعًا في شركات حيث يختلف الناس مع بعضهم البعض، حيث توجد معارك سياسية، وبالتالي يحاول الناس تقويض بعضهم البعض. هذا بوضوح لا يعمل. ما يعمل هو أن تكون في شركة حيث يتم تشجيعك على التحدث ثم يتم تشجيعك على الالتزام بالقرار المتخذ.

ومرة أخرى، سأذكر مثال أمازون هذا عن النقاش والالتزام، وهو في الأساس ما يقولونه: اذهب إلى ذلك الاجتماع وتقاتل بشراسة. في الواقع، نحن فقط سنرقى الأشخاص الذين يثبتون أنهم على استعداد وقادرون على التشكيك في رؤسائهم. لكن عندما يتم اتخاذ قرار، حتى لو لم يكن قرارًا كنت ستتخذه، يجب أن تكون خلفه بنسبة 100%. يجب أن تكون ملتزمًا تمامًا. انتهى النقاش الآن. رئيسك قرر، الآن ننهي التشكيك والآن نعمل جميعًا معًا.

وهذا ما نجده هو النوع من الأشياء الذي يخلق حقًا هذه الثقافة التي تساعدنا في الحصول على أفضل ما في العالمين لأنه لا يمكننا أن يكون لدينا شيء حيث ينتقد الناس بعضهم البعض باستمرار، لكن لا يمكننا أن يكون لدينا شيء حيث الجميع مجموعة من المتملقين. لذا، ما يعمل غالبًا هو تحديد المكان الذي تكون فيه مجموعة مهارات معينة أو موقف معين أكثر فائدة.

آدي إجناتيوس: أنت تعرف الشركات، جميع الشركات ربما تثبت قنوات بديلة، الخطوط الساخنة المجهولة، الاستبيانات، وحتى ذلك الحين لا تسمع الحقيقة. هل لديك أي فكرة عن سبب عدم عمل هذه الأنظمة... أعني، لقد سمعت بالتأكيد ذلك، لماذا لا تعمل هذه الأنظمة غالبًا.

تشارلز دوهيج: سأعارض ذلك. إذا جاء الرئيس التنفيذي لشركة كبيرة وقال: "لقد أجريت كل هذا الاستطلاع ولدينا خطوط مجهولة وX وY وZ، وأنا لا أسمع الحقيقة"، فهذا لا يعني أن الناس لا يقولون الحقيقة، بل يعني أن ذلك الشخص لا يستمع إلى الحقيقة، أليس كذلك؟ لقد عملنا كلانا في شركات كبيرة وصغيرة. نحن نعلم أنه إذا أعطيت الناس فرصة للشكوى، فسوف يشكون. سوف يخبرونك بما يعتقدون أنه خطأ. وقد تقول: "هذا جيم. هو دائمًا ما يتصل ويشتكي، لا شيء يسعد ذلك الرجل." لكن المشكلة ليست أنك لا تحصل على الحقيقة. المشكلة هي أنك ربما لا تستمع إلى الحقيقة.

قد يكون أيضًا أنك لا تطرح الأسئلة الصحيحة، أليس كذلك؟ لأنه مرة أخرى، هل أنت سعيد ليس سؤالًا رائعًا لشركة لأن وظيفة الشركة ليست جعل عمالها سعداء. سؤال أفضل هو: هل تعتقد أنك قادر على القيام بأفضل عمل ممكن هنا؟ عندما ترى شيئًا تعتقد أنه يسير بشكل خاطئ، هل لديك القدرة على التحدث وقول شيء؟ هل تعتقد أن الناس سيستمعون إليك؟ علينا أن نطرح الأسئلة التي نريد حقًا إجاباتها، والاستطلاعات العامة عادة لا تفعل ذلك.

آدي إجناتيوس: حسنًا، وأعتقد أنه إذا كنت لا تحصل على الصراحة من خلال تلك القنوات، فلديك مشكلة ثقة كبيرة لأن الناس يقولون بشكل أساسي: "أنا لا أثق أن هذا مجهول."

تشارلز دوهيج: أو يقولون: "بصراحة لا أعتقد أنك ستستمع إلى ما لدي لأقوله، لذا لا يستحق..." فلماذا تخاطر بقوله؟ وأعتقد أنه عند هذه النقطة، إذا فقدت تلك الثقة، فعليك كقائد أن تفعل شيئًا لاستعادتها.

آدي إجناتيوس: الآن، هل لديك وجهة نظر مختلفة فيما يتعلق بالطريقة التي يجب أن تسير بها المحادثة حول الغرفة؟ لقد تحدثنا عن هذا قليلاً فيما يتعلق بالإلحاح، لكن في بيئة عالية المخاطر، استجابة للأزمات أو شيء من هذا القبيل. أعني، هل تخرج القواعد من النافذة في لحظات كهذه؟

تشارلز دوهيج: لا، لكن ما هو مهم حقًا هو وجود العادات الصحيحة في مكانها. يشير علماء النفس إلى هذه على أنها روتينات معرفية. الأشياء التي يمكنني القيام بها والتي تسمح لي بالتفكير بشكل أعمق عندما يكون التفكير العميق أصعب، كما هو الحال في لحظة الأزمة. لأنه في لحظة الأزمة، غريزتي هي أن أصبح رد فعل، أن أبدأ في التصرف فورًا. لكن ما تجده بين المديرين التنفيذيين الجيدين حقًا هو أن لديهم هذا الروتين المعرفي. يقولون: "حسنًا، انظر، هذه مشكلة حقيقية. نحتاج إلى التصرف حيال ذلك. قبل أن نتصرف، دعنا نأخذ ثلاث دقائق فقط للتفكير في ما هي عواقب هذه الإجراءات المختلفة." أو يقولون: "حسنًا، هذه مشكلة حقيقية. قاعدتي هي أننا لن نغرد بأي شيء. لن نرسل أي رسائل بريد إلكتروني حول هذا حتى نحصل على فرصة للجلوس والنظر في الصياغة معًا قبل إرسالها."

هذه روتينات معرفية صغيرة، تُعرف باسم نوايا التنفيذ، التي في لحظة الأزمة، بدلاً من اتباع غريزتي في التصرف، سأخلق مطلبًا لنفسي بأن أتوقف للتفكير. وأنت على حق، هذه اللحظات عالية الضغط تأتي، لكن عادةً ليس الأمر أنه إذا كان لدي الإجابة في دقيقتين، فهذا جيد. وإذا كان لدي الإجابة في خمس دقائق، فهذا ليس جيدًا. عادةً حتى في اللحظات عالية الضغط، لا يتعلق الأمر بخيارات في جزء من الثانية. إنه يتعلق بخيارات على مدى 10 أو 15 أو 20 أو 30 دقيقة القادمة. لذا، إذا بدأت في التفكير في هذا الإطار الزمني، فهذا يعني بالتأكيد أن لدي وقتًا كافيًا لأخذ دقيقة وأخذ نفس والتفكير فيما نريد حقًا تحقيقه هنا بدلاً من أن نتفاعل فقط مع بعض النيران لأننا نريد إخمادها.

آدي إجناتيوس: لذا لم تذكر، وربما لأنه واضح جدًا، لكن بالنسبة لي، الطريقة الأكثر موثوقية لإغلاق المحادثة هي إذا قال أعلى شخص مرتبة هناك، الشخص الذي يترأس الاجتماع: "حسنًا، علينا أن نقرر بشأن X. أعتقد أننا يجب أن نفعل هذا، لكن ماذا يعتقد الباقي منكم؟" لقد انتهى الأمر، أليس كذلك؟

تشارلز دوهيج: لا، لا، هذا فظيع. هذا فظيع. لذا مرة أخرى، للعودة إلى أمازون، ما هو مثير للاهتمام حقًا هو أنني جلست في عدد من الاجتماعات في أمازون، بما في ذلك مع بيزوس عندما كان لا يزال في الشركة. وكان نفس الشيء يحدث في كل مرة. هناك مذكرة أعدها من دعا إلى الاجتماع. يبدأ الاجتماع بقراءة الجميع للمذكرة. والمذكرة رسمية جدًا. لا يمكن أن تكون أكثر من، أعتقد، ثلاث صفحات على الأكثر وعادةً ما يفترض أن تكون حوالي صفحة واحدة ومن المفترض أن توضح المشكلة، وتوضح كيف يجب اتخاذ القرار، وما إلى ذلك.

لذا يبدأ الاجتماع بجلوس الجميع وقراءة تلك المذكرة. ليس من المتوقع أن تكون قد قرأتها مسبقًا. إذا كنت قد قرأتها مسبقًا، فمن المتوقع أن تعيد قراءتها. ثم يتجه بيزوس أو أي شخص يقود الاجتماع إلى أصغر شخص في الغرفة ويقول: "ما رأيك؟" أحيانًا، بما في ذلك في الاجتماعات التي حضرتها، يكون هذا مثل التوجه إلى شخص يبلغ من العمر 27 عامًا ويقول: "أخبرني برأيك في هذا." ومن المحتمل ألا يكون لدى الشخص البالغ من العمر 27 عامًا شيء رائع حقًا ليقوله، لكنه قد يكون لديه. وسيكون صادقًا ويقدم ملاحظات، ويقول: "هذه فكرة جيدة. لا أعتقد أنها عملية. دعنا نرى ما هي الأفكار التي لدى الآخرين." وتصعد السلم الوظيفي بحيث يكون الأشخاص الأصغر سنًا هم من يتحدثون أولاً. هكذا تجعل الناس يشعرون بالتمكين لأنك على حق تمامًا. إذا بدأت مع كبار الموظفين، فلن يخرج أحد عن خط رئيسه أو يفعل ذلك على مسؤوليته الخاصة.

آدي إجناتيوس: لذا إذا كان شخص ما يستمع إلى هذا ويقول: "نعم، أود أن يكون لدي ثقافة أكثر صراحة، تقدم بالفعل ما كنا نحاول تحقيقه دون نجاح لبعض الوقت." ما هو التدخل الذي يمكن لشخص ما القيام به غدًا مع فريقه؟

تشارلز دويج: الأول هو أن تطرح المزيد من الأسئلة بنفسك وتطلب من قادتك الكبار طرح المزيد من الأسئلة. هناك هذا التعبير الذي أحبه: "عندما تشعر بالغضب الشديد، كن فضوليًا." لأن هذا، مرة أخرى، روتين معرفي. عندما أشعر بالانزعاج الشديد، عندما أشعر بالإرهاق في العمل، عندما أشعر أن ظهري على الحائط أو في موقف دفاعي، في تلك اللحظة، ما يجب أن أفعله هو أن أصبح فضوليًا وأطرح سؤالًا فقط. لأنه في كثير من الأحيان، لا يمنحني ذلك استراحة لبدء تنظيم عواطفي فحسب، بل يمنح الشخص الآخر أيضًا فرصة لتوضيح ما يقوله بالفعل، لأنه قد لا يكون الهجوم الذي أتصوره. قد يكون أنه يحاول مساعدتي بالفعل. هذا هو أول وأهم شيء يمكننا القيام به لخلق ثقافة الصراحة، وهو أن نبدأ في طرح المزيد من الأسئلة.

لقد تحدثنا عن مكافأة الأشخاص على طرح التحديات أو التشكيك في قراراتنا، ولكن بالإضافة إلى ذلك، أعتقد أن هناك شيئًا مهمًا، وهو أننا يجب أن نتحدث عن هويتنا كشركة بطرق تعزز السلوكيات الأكثر أهمية. هناك الكثير من الأبحاث المثيرة للاهتمام التي نظرت في النميمة في المكتب، ووجدت أن النميمة في المكتب هي في الواقع أهم نوع من التواصل الذي يحدث داخل مكان العمل لأنه من خلال النميمة في المكتب نخبرك بشكل أساسي ما هي المعايير، وكيف يجب أن تتصرف، والأشياء التي لا يمكننا كتابتها في كتاب ما.

لذا أود أن أقول إن ما هو مهم حقًا كقائد، شيء يمكننا القيام به غدًا، هو قضاء بعض الوقت في القول، دعني أخبرك ما هي قيم هذه الشركة. ليس بالضرورة القيم التي كتبناها في بيان مهمتنا لأنه لا أحد يهتم ببيان المهمة، لكن دعني أخبرك بما أقدره حقًا في زملائي في العمل. أقدر الأشخاص الذين عندما يرون شيئًا يسير بشكل خاطئ، يأتون ويخبرونني عنه، حتى لو كانوا يعلمون أن هناك بعض المخاطر عليهم في فعل ذلك. وأعدك، سأحاول العمل بجد للتأكد من أنهم لا يعانون نتيجة لذلك. أقدر الأشخاص الذين، حتى لو لم يتفقوا مع القرار المتخذ، بمجرد اتخاذ القرار، يدعمونه ويلتزمون به بنسبة 100%.

غالبًا ما يكون لدينا هوية كشركة، لدينا هوية كعامل، ولا نعرف ما هي هذه الهوية بالكامل حتى يبدأ الناس في التعبير عنها. لذا بالإضافة إلى طرح الأسئلة، الشيء الثاني الذي يمكن للأشخاص فعله، يمكن للقادة فعله، هو أن يجروا محادثات حول معنى أن تكون موظفًا في HBR؟ ماذا يعني أن تكون مديرًا تنفيذيًا في Apple؟ كيف يختلف المديرون التنفيذيون في Apple عن المديرين التنفيذيين الآخرين؟ كلما أجرينا محادثات أكثر حول ذلك، كلما أوضحنا من نريد أن نكون.

وأخيرًا، الشيء الثالث هو أننا نحاول فقط التواصل. مطابقة أنواع المحادثات التي يجريها الناس، وإثبات أننا نستمع، هذا الاستماع البارز، دعوة الناس إلى المناقشات. هذه كلها أشياء موجودة لمساعدتنا على التواصل مع بعضنا البعض. والشيء المتعلق بالتواصل، آدي، أنا متأكد تمامًا أنك لا تتفقين بنسبة 100% مع زوجك أو أفضل صديق لك أو أطفالك أو رئيسك في كل شيء، لكنك على الأرجح قادرة على الانسجام معهم بشكل جيد، أليس كذلك؟ لأن الاتفاق ليس هو الشيء الذي يخلق الرابط لتلك العلاقة. إنه الشعور بالارتباط ببعضنا البعض. لذا، كلما تمكنا من التركيز حقًا على محاولة التواصل مع الآخرين، كلما تمكنا من التنقل عبر المواقف التي نختلف فيها.

آدي إجناتيوس: وماذا تقول للأشخاص الذين يشعرون أن الأمر صعب؟ أحاول إظهار السلطة. أعلم أن التعاطف جزء من القيادة والضعف جزء من القيادة، لكنني جديد في وظيفتي. أحتاج إلى إظهار أنني قادر على اتخاذ قرارات ذكية. أعني، كيف أوازن بين ذلك؟

تشارلز دويج: هذه غريزة طبيعية تمامًا. إنها غريزة طبيعية تمامًا. وكل دراسة تظهر أنها الغريزة الخاطئة. علميًا، إذا ذهبنا وسألنا الناس من هم أفضل القادة، فإنهم يشيرون حتمًا إلى الأشخاص الضعفاء، الذين يعترفون بنقاط ضعفهم. ونحن نميل إلى سوء فهم معنى الضعف. الضعف ليس البكاء أمام بعضنا البعض. ليس قول: "دعني أخبرك بهذه القصة الحزينة عن أمي." الضعف هو الصدق، هو قول شيء يمكنك الحكم عليه.

عندما أقول شيئًا يمكنك الحكم عليه، فإنه يطلق سلسلة عصبية داخل دماغي تخلق شعورًا بالضعف. وفي تلك اللحظة، أولي اهتمامًا شديدًا لكيفية رد فعلك. وإذا بدلاً من الحكم علي، امتنعت عن الحكم، والأفضل من ذلك، إذا شاركت شيئًا عن نفسك أو تفكيرك أو ما يحدث في حياتك يمكنني الحكم عليه بالمقابل، فسنشعر بقرب أكبر من بعضنا البعض.

لذا أنت على حق تمامًا. القائد الجديد الذي يأتي إلى شركة، لا يمكنه أن يأتي ويقول: "ليس لدي أي فكرة عما أفعله. أتخذ كل الخيارات الخاطئة." لكن ما يمكنه فعله هو أن يأتي ويقول: "انظر، لدي هذه الخطة. دعني أشرحها لك. إذا كنت تعتقد أن هناك ثغرات في هذه الخطة، أريد سماعها وسنعمل على حلها إذا وافقت على أن هذه ثغرات تحتاج إلى معالجة. وبمجرد أن تبدأ هذه الخطة، أحتاج من الجميع أن يدعموها. أحتاج منكم جميعًا الالتزام بها لأنها نتاج تفكيرنا جميعًا." هذا قائد لن يقول أحد إن هذا الشخص ليس حاسمًا، لكنهم سيقولون أيضًا: "هذا شخص يريد أن يسمع مني، يعترف، لدي هذه الخطة. لست متأكدًا من أنها مثالية بعد. أحتاج مساعدتك لجعلها مثالية." هذه بيئة صحية إلى حد ما.

آدي إجناتيوس: هذا كله رائع. أريد أن أشكرك على وجودك في HBR. ايديا كاست.

تشارلز دويج: شكرًا جزيلاً لاستضافتي.

آدي إجناتيوس: كان هذا تشارلز دويج، مؤلف كتاب "المتواصلون الفائقون: كيفية فك شفرة اللغة السرية للتواصل".

الأسبوع المقبل، تتحدث أليسون مع نيلوفر ميرشانت حول إعادة التفكير في الوضع الراهن دون فقدان ما جعلك عظيمًا. إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع زميل وتأكد من الاشتراك وتقييم IdeaCast على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه. إذا كنت تريد مساعدة القادة في دفع العالم إلى الأمام، فيرجى التفكير في الاشتراك في Harvard Business Review. ستحصل على إمكانية الوصول إلى تطبيق HPR المحمول، والنشرة الإخبارية الحصرية الأسبوعية للمشتركين، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت. فقط توجه إلى hbr.org/subscribe.

وشكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو، ومدير المنتجات الصوتية إيان فوكس، وأخصائي الإنتاج الكبير روب إيكهارت. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR. ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.