Warum Ihr Team nicht spricht (und wie man es behebt)

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Ich bin sicher, jeder Manager hat dies schon einmal erlebt. Sie ermutigen Ihre Mitarbeiter aufrichtig, offen zu sprechen, ihre ungeschminkten Meinungen darüber zu äußern, was bei der Arbeit passiert, ohne Angst vor Vergeltung. Sie versuchen, ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen, aber raten Sie mal? Niemand spricht.

ALISON BEARD: Ja, ich habe das ständig gesehen. Und selbst ich, ich bin eine ziemlich direkte Person, aber manchmal sage ich nicht immer genau das, was mir auf dem Herzen liegt, besonders gegenüber Führungskräften auf höherer Ebene. Und ich denke, das spiegelt einfach eine Angst wider, die viele von uns haben, dass völlige Offenheit nicht wirklich geschätzt wird.

ADI IGNATIUS: Nun, genau. Und ich denke, schauen Sie, ich denke, kluge Führungskräfte wissen, dass das ideale Szenario, in dem Menschen offen und furchtlos darüber sprechen, was funktioniert und was nicht im Unternehmen, ein echtes Geschenk sein kann. Sie möchten wirklich, dass Ihre Leute an vorderster Front, die Ihre Produkte entwickeln und verkaufen und mit Kunden interagieren, Ihnen sagen, wie es wirklich läuft.

ALISON BEARD: Wie kommen wir also von diesen guten Absichten dazu, dass die Leute Ihnen tatsächlich die Wahrheit sagen?

ADI IGNATIUS: Nun, es hängt davon ab, ein glaubwürdiges Muster von Vertrauen aufzubauen, natürlich, aber es läuft in vielerlei Hinsicht auf die Kunst der Kommunikation hinaus. Unser heutiger Gast, Charles Duhigg, ist ein Experte auf diesem Gebiet und Autor mehrerer Bücher, darunter Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection. Er bietet eine Menge forschungsgestützter Ratschläge, wie man spricht, wie man Fragen stellt, wie man auf Herausforderungen reagiert, was alles Führungskräften helfen kann, die Kultur auf gesunde Weise zu öffnen. Hier ist unser Gespräch.

Also, Ihr Buch, Supercommunicators, analysierte Dinge wie Konversation, wie Einfluss, wie Kommunikation. Ich möchte mich auf einen Teil davon konzentrieren, der für unser Publikum relevant ist, und zwar auf das, was Sie darüber gelernt haben, wie Führungskräfte eine Kultur schaffen und aufrechterhalten können, in der Menschen tatsächlich sprechen, denn wir waren alle schon dort. Führungskräfte sagen, sie wollen Offenheit, aber ihre Organisationen verfallen zu oft in Schweigen. Was machen wir also falsch?

CHARLES DUHIGG: Also ich denke, da laufen zwei Dinge schief. Erstens: Wir können sagen, dass wir Offenheit wollen, aber wenn wir Menschen nicht dafür belohnen, offen zu sein, werden sie es nicht tun. Und die Wahrheit ist: Wenn Sie in ein Meeting mit Ihrem Senior VP gehen und Sie derjenige sind, der ihn in Frage stellt und all diese verschiedenen Alternativen zu anderen Plänen vorschlägt, die wir verwenden sollten, werden Sie dafür wahrscheinlich nicht belohnt.

Es sei denn, dieser SVP tritt einen Schritt zurück und sagt: „Schauen Sie, ich möchte am Ende dieses Meetings nur sagen: Vielen Dank, Charles, dass Sie all diese Probleme angesprochen haben, denn je mehr wir uns selbst hinterfragen, desto besser werden wir bei dieser Aufgabe.“ Also müssen wir Offenheit belohnen, anstatt sie zu bestrafen, was meistens der Fall ist.

Aber das Zweite ist: Damit Menschen das Gefühl haben, offen sein zu können, brauchen wir psychologische Sicherheit. Und psychologische Sicherheit ist etwas, das umfassend untersucht wurde. Es gab ein großes Experiment von Google, das versuchte herauszufinden, wie man das perfekte Team aufbaut. Und sie fanden heraus, dass psychologische Sicherheit das mit Abstand wichtigste Element ist, um ein Team zusammenzubringen.

Und es gibt viele Techniken, um psychologische Sicherheit zu entwickeln, über die wir sprechen können, aber im Kern bedeutet psychologische Sicherheit: Ich glaube, dass ich in einem Meeting oder gegenüber einem Kollegen meine Meinung äußern kann und dass das, was ich sage, nicht gegen mich verwendet wird. Wenn wir das haben, dann haben wir die Umgebung, in der Menschen Dinge sagen können, die vielleicht gerade niemand sonst hören will, die aber gesagt werden müssen.

ADI IGNATIUS: Also psychologische Sicherheit – wir hatten Amy Edmondson in der Sendung und Hut ab vor ihrer Arbeit auf diesem Gebiet. Was ist es dann, das Führungskräfte falsch verstehen, wenn es darum geht, wie diese psychologische Sicherheit in der Praxis geschaffen und aufrechterhalten wird?

CHARLES DUHIGG: Das Wichtigste, was sie falsch verstehen, ist, dass es taktisch ist. Es gibt eine Reihe von Schritten, die Sie anwenden können, um psychologische Sicherheit zu schaffen. Es geht nicht darum, warmherzig und freundlich zu allen zu sein. Vielmehr geht es darum, Dinge zu tun wie: Erstens, Gleichberechtigung bei der Gesprächsbeteiligung sicherzustellen. Grundsätzlich bedeutet das, dass in einem Meeting alle etwa zu gleichen Teilen zu Wort kommen sollten. Das bedeutet nicht, dass jeder die gleiche Anzahl von Wörtern sagt oder die gleiche Anzahl von Minuten spricht. Wichtig ist, dass jeder im Raum das Gefühl hat, mindestens einmal und ungefähr gleich viel wie seine Kollegen gesprochen zu haben. Und manchmal bedeutet das, dass Sie als Leiter eines Meetings sagen: „Hey, Susie, ich habe schon eine Weile nichts von dir gehört. Sag mir, was du denkst“ – und die Leute so in den Dialog einladen.

Das Zweite, was taktisch psychologische Sicherheit schafft, ist auffälliges Zuhören, denn es reicht nicht, zu glauben, dass man sprechen kann oder eingeladen wird zu sprechen; man muss auch glauben, dass andere einem zuhören. Hier haben Führungskräfte einen enormen Einfluss, denn wenn die Führungskraft auffällig zuhört, wenn sie Dinge sagt wie: „Das ist ein großartiger Punkt. Lassen Sie mich wiederholen, was ich gerade gehört habe, um sicherzugehen, dass ich es richtig verstanden habe.“ Oder: „Jim, Sie haben vor etwa 10 Minuten einen Punkt angesprochen, den ich jetzt wieder aufgreifen möchte, weil ich denke, dass er wirklich wichtig ist.“ In diesen Beispielen zeige ich Ihnen auffällig, dass ich darauf achte, was Sie zu sagen haben. Und wenn wir das Gefühl haben, dass wir sprechen können und dass uns zugehört wird, dann beginnen wir, psychologische Sicherheit zu schaffen.

ADI IGNATIUS: Also, das klingt alles großartig auf dem Papier, und ich glaube nicht, dass jemand mit den Prinzipien nicht einverstanden wäre, aber in der Praxis ist es offensichtlich knifflig. Ich denke, ein Teil davon ist: Wie können Führungskräfte signalisieren, dass es sicher ist, Autorität in Frage zu stellen, ohne im Moment die Verantwortlichkeit zu verlieren und ohne die Entscheidungsgeschwindigkeit zu verlieren? Ich meine, es gibt zwei Dinge. Es könnte sein: Ich will von allen hören, was performativ ist, versus: Wir müssen eine Entscheidung treffen. Es gibt eine gewisse Geschwindigkeit dabei. Ich denke, das ist wahrscheinlich der Punkt, an dem es in der Praxis schiefgeht, weil das die wichtigen Überlegungen sind.

CHARLES DUHIGG: Wenn eine Entscheidung jetzt in den nächsten fünf Minuten getroffen werden muss, sollten wir nicht hinterfragen und hin und her diskutieren, es sei denn, jemand fühlt sich wirklich, wirklich stark dazu. Es bedeutet vielmehr, die Umgebung zu schaffen und Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen zu vermitteln, was die Umgebung ist, in der Hinterfragen oder gegenseitiges Herausfordern willkommen ist.

Ein großartiges Beispiel dafür ist Netflix. Netflix ist ein Unternehmen, das ständig Entscheidungen in sehr stressigen Situationen trifft, weil es ein Streaming-Unternehmen ist und alles so schnell geht. Und eines der Dinge, die sie getan haben, ist, im Wesentlichen eine Regel zu schaffen, dass Menschen miteinander argumentieren müssen – nicht die ganze Zeit, nicht wenn es Zeit ist, die Wahl zu treffen. Aber in der Vorbereitung darauf, wenn wir zusammen zu Abend essen, wenn wir ein Meeting haben, bei dem das Ergebnis nicht ist, dass wir unbedingt gemeinsam eine Wahl getroffen haben müssen, sondern wir wissen wollen, was unsere Optionen sind.

In dieser Umgebung werden Menschen dafür belohnt, dass sie hinterfragen, sich gegenseitig herausfordern, Alternativen vorbringen. Dasselbe passiert bei Amazon, oder? Amazon hat eines ihrer 14 Prinzipien: Wir werden miteinander uneinig sein und uns dann verpflichten. Das bedeutet, ich werde in ein Meeting gehen und meinem Chef alle Gründe nennen, warum er falsch liegt. Und wenn mein Chef eine Entscheidung trifft, werde ich mich seiner Entscheidung verpflichten, unabhängig davon, ob es die Entscheidung war, die ich getroffen hätte. Es gibt Wege, mit diesen Spannungen umzugehen, aber im Kern steht diese grundlegende Überzeugung, die Sie als Mitarbeiter haben müssen: Wenn ich meinen Mund aufmache, führt das nicht dazu, dass ich bestraft werde.

ADI IGNATIUS: Wenn also die Leute in Ihrem Unternehmen nicht ihre Meinung sagen, ist es dann ein kulturelles Problem oder ein Führungsversagen?

CHARLES DUHIGG: Ich denke tatsächlich, dass sie synonym sind. Ich glaube nicht, dass man ein Kulturproblem haben kann, ohne Führungsversagen. Und wenn Sie Führungsversagen haben, werden Sie wahrscheinlich ein Kulturproblem haben. Ich würde Ihnen vorschlagen, dass sie untrennbar miteinander verbunden sind.

ADI IGNATIUS: Wie messen Sie dann, ob Ihre Kultur des Aussprechens und des sicheren Raums tatsächlich funktioniert? Ist es einfach: Man erkennt es, wenn man es sieht, oder ist es tatsächlich messbar?

CHARLES DUHIGG: Nun, ich denke, es ist definitiv messbar, oder? Wir wissen, dass man Umfragen machen kann, in denen man die Leute fragt: Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Meinung sagen können? Ist es ein sicherer Ort, um sich zu äußern? Aber der andere Weg ist, wirklich zuzuhören, was die Leute sagen. In „Supercommunicators“ gibt es diese Kernidee, und sie basiert auf vielen Fortschritten in den Neurowissenschaften: Wenn wir Diskussionen führen, denken wir, wir wüssten, worum es in dieser Diskussion geht, aber tatsächlich finden viele verschiedene Arten von Gesprächen gleichzeitig statt. Und diese Gespräche fallen tendenziell in einen von drei Bereichen. Es gibt diese praktischen Gespräche, in denen wir gemeinsam Pläne schmieden oder Probleme lösen, aber dann gibt es emotionale Gespräche, in denen ich Ihnen erzähle, was ich fühle, und ich möchte nicht, dass Sie meine Gefühle lösen. Ich möchte, dass Sie mitfühlen.

Und schließlich gibt es soziale Gespräche darüber, wie wir miteinander umgehen, wie wir mit der Außenwelt umgehen, welche Identitäten für uns wichtig sind. Und was Forscher herausgefunden haben, ist, dass Superkommunikatoren, die Menschen, die am besten kommunizieren, sich wirklich darauf konzentrieren, zur gleichen Zeit die gleiche Art von Gespräch zu führen wie die Person, mit der sie sprechen. Tatsächlich ist dies in der Psychologie als das Matching-Prinzip bekannt geworden: Erfolgreiche Kommunikation erfordert, zur gleichen Zeit die gleiche Art von Gespräch zu führen.

Und die Art und Weise, wie sich dies auf den Arbeitsplatzkontext, über den wir sprechen, und die Schaffung psychologischer Sicherheit überträgt, ist: Wenn ich in einem Meeting bin und einen direkten Mitarbeiter habe, der sagt: „Schauen Sie, wir müssen über das Budget für nächste Woche sprechen. Und ich habe hier alle Zahlen. Ich möchte sie durchgehen, weil ich mich wirklich, wirklich ängstlich fühle, denn wenn wir dieses Budget nicht richtig hinbekommen, müssen wir Entlassungen vornehmen, und ich möchte niemanden entlassen. Das ist etwas, das mich nachts wach hält.“ Ein guter Führer hört diesem Gespräch zu und sagt: „Diese Person hat ein praktisches Problem präsentiert, ein Budget, aber die ganze Sprache, die sie verwendet, ist emotional. Sie spricht von Angst. Sie spricht davon, nachts nicht schlafen zu können. Sie spricht darüber, worüber sie sich Sorgen macht.“

Bevor ich also in die praktischen Aspekte dieses Budgets einsteige, muss ich sie auf der emotionalen Ebene abholen. Ich muss mitfühlen. Ich muss so etwas sagen wie: „Ich höre, was Sie sagen. Mir geht es genauso. Wir müssen das richtig machen, denn unsere erste Priorität ist es, unsere Leute zu schützen. Und wenn wir das Budget nicht richtig hinbekommen, werden wir das nicht tun. Und ich fühle diese Verantwortung, und ich weiß, Sie tun das auch. Mit Ihrer Erlaubnis, können wir uns das Budget ansehen und die Zahlen durchgehen, um zu sehen, wie wir das machen?“

Mit anderen Worten: Mit Ihrer Erlaubnis, können wir gemeinsam von einem emotionalen Gespräch zu einem praktischen Gespräch übergehen? Wenn wir das tun, schaffen und sehen wir psychologische Sicherheit, denn wir sehen, dass diese Person etwas Wichtiges für sie geäußert hat und die andere Person es gehört und darauf reagiert hat.

ADI IGNATIUS: Wenn Führungskräfte sagen: „Schauen Sie, meine Tür steht offen, ich bin offen für Widerspruch“ – welche Signale senden Führungskräfte, ohne es zu merken, die trotz dieser Worte nicht ankommen?

CHARLES DUHIGG: Wenn es nicht ankommt, taucht niemand auf und stellt sie in Frage, oder? Die Leute, die Ihnen unterstellt sind, sollten Ihnen mindestens 15 % der Zeit sagen, dass Sie einen Fehler machen, denn ich garantiere Ihnen, Sie machen wahrscheinlich mindestens 15 % Fehler, oder? Sie wollen also von Leuten umgeben sein, die Sie tatsächlich davor warnen. Aber ich denke, das andere, was passiert, ist: Wenn jemand auftaucht, um dieses Feedback zu geben, ist die Reaktion sehr wichtig – nicht nur, sie dafür zu belohnen, dass sie sprechen, sondern ihnen auch ehrliches Feedback zu geben.

Wenn jemand hereinkommt und sagt: „Schauen Sie, das größte Problem in diesem Unternehmen ist, dass Sie nicht genug Skittles in den Pausenräumen anbieten, und ich werde streiken, wenn ich keine Skittles im Pausenraum bekomme.“ Ich würde sagen: „Vielen Dank, dass Sie das ansprechen. Das ist offensichtlich etwas Wichtiges für Sie. Ich möchte es ernst nehmen. Das gesagt, möchte ich Ihnen nur ehrliches Feedback geben. Wenn wir uns ansehen, was unsere Rentabilität bestimmt, gehören Skittles im Pausenraum nicht zu den Dingen, die weit oben stehen. Und so verspreche ich Ihnen, ich werde mir das noch einmal ansehen, und ich weiß es zu schätzen, dass Sie es mir gebracht haben, aber damit wir darauf reagieren können, muss ich Beweise haben, dass es wichtig ist.“

Was ich damit tue, ist, jemandem zu sagen: „Danke, dass Sie das ansprechen. Ich werde wahrscheinlich nichts damit tun.“ Die Alternative ist, dass Sie hereinkommen und sagen: „Hey, ich möchte mehr Skittles.“ Und der Chef sagt: „Okay, großartig. Danke. Freut mich, dieses Feedback zu bekommen.“ Und Wochen später gibt es keine neuen Skittles im Pausenraum. Und Sie denken: „Oh, dieser Idiot, er sagt nur, dass er Feedback will, aber er will es eigentlich nicht.“ Ich denke also, dass die Art und Weise, wie wir reagieren und wie wir authentisch auf die Vorschläge der Leute reagieren, sehr viel damit zu tun hat, ob sie das Gefühl haben, dass diese Vorschläge eine Wirkung haben.

ADI IGNATIUS: Ich habe das Gefühl, einige Führungskräfte würden sagen: „Ja, ich halte keine Narren aus.“ Oder? Und ich betrachte das als eine Stärke.

CHARLES DUHIGG: Sicher.

ADI IGNATIUS: Ist diese Einstellung und das Konstrukt in Ordnung?

CHARLES DUHIGG: Wenn Sie Ihr gesamtes Unternehmen ohne Narren besetzen können, dann ist das eine großartige Einstellung, oder? Aber wenn Sie ein großes Unternehmen führen, garantiere ich Ihnen, dass es einige Narren geben wird. Sie brauchen Leute, die wie Narren erscheinen mögen. Nehmen wir Softwareentwicklung. Wenn Sie in die Softwareentwicklung gehen, haben viele der Leute, die in der Softwareentwicklung arbeiten, sehr schwierige … Nicht viele, einige. Einige sind sozial unbeholfen. Sie haben Schwierigkeiten, schwierige Gespräche mit ihren Arbeitgebern zu führen. Sie bringen verrückte Ideen vor, weil sie total in ihrer eigenen Sache aufgehen. Diese Person mag wie ein Narr erscheinen, aber sie ist ein Softwareentwickler, den Sie eingestellt haben, weil er einen Job für Sie macht, und Sie müssen vielleicht einen Teil seiner Persönlichkeit ertragen, der töricht ist, um den Teil seiner Persönlichkeit zu bekommen, der für Sie wirklich wertvoll ist.

Die Wahrheit ist, und jeder weiß das: Wenn Sie sich von Ihrem Unternehmen respektlos behandelt fühlen, werden Sie nichts tun, um dieses Unternehmen erfolgreich zu machen. Und so ist Respekt manchmal so einfach wie zu sagen: „Ich höre, was Sie sagen. Ich stimme Ihnen nicht ganz zu, aber ich verspreche, wir werden uns das ansehen. Aber wenn wir feststellen, dass es nicht mit unseren Prioritäten übereinstimmt, werden wir nicht darauf reagieren.“ Alles, was die Leute verlangen, ist, dass sie eine Bestätigung für das bekommen, was sie gesagt haben. Sie verlangen nicht unbedingt eine Handlung. Und so könnte „keine Narren ertragen“ bedeuten: „Ich werde diese Skittles-Anfrage ignorieren, aber ich werde diese Person wissen lassen, dass ich sie gehört habe und dass das, was sie zu sagen hat, mir wichtig ist, auch wenn es keine ausreichende Priorität für mich ist, um zu handeln.“

ADI IGNATIUS: Es braucht also ein wenig Zeit, aber zu sehr geringen tatsächlichen Kosten für die Führungskraft.

CHARLES DUHIGG: Ja, absolut, absolut.

ADI IGNATIUS: Also auf taktischer Ebene: Wenn dich jemand öffentlich herausfordert, sagen wir als Führungskraft an einem Tisch, welche eine Reaktion baut die Kultur auf, über die wir sprechen, und welche Reaktion könnte sie zerstören?

CHARLES DUHIGG: Okay. Versuchen wir es. Ich versuche es mit dir, Adi. Sagen wir, ich bin einer deiner direkten Mitarbeiter bei HBR und komme zu dir und sage: „Hey, Adi, ich wollte dir nur mitteilen, dass ich über die letzte Ausgabe nachgedacht habe, die wir herausgebracht haben, und ich fand die Covergestaltung wirklich daneben. Sie hat mir nichts über den Inhalt verraten und war auch nicht sehr ansprechend.“ Was sagst du dann zu mir?

ADI IGNATIUS: Sie sind gefeuert. War doch gar nicht so schwer, oder? Ja. Also würde ich sagen: „Schauen Sie, danke. Das ist subjektiv.“ Die eigentliche Antwort vergessen – ich habe gelernt, dass man nicht defensiv sein will. Ich meine, defensiv zu sein bringt nichts. Also will man sagen: „Schauen Sie, das ist ein guter Punkt, ich wünschte, ich hätte daran gedacht. Und überlegen Sie sich eine Struktur, in der wir dieses Gespräch führen könnten, bevor es zu spät ist. Wenn Ihnen das sehr wichtig ist, finden wir einen Weg, Sie in dieses Gespräch einzubringen.“

CHARLES DUHIGG: Ich finde, das ist eine großartige Antwort, oder? Denn Sie sagen mir damit, dass Sie gehört haben, was ich zu sagen habe, dass Sie tatsächlich Ihre eigenen Gründe hatten, die mir vielleicht nicht bewusst waren, warum Sie sich für dieses Cover entschieden haben. Sie schätzen es, dass ich auf Sie zukomme. Und wenn ich Vorschläge habe, die in Zukunft hilfreich sind – das heißt, ich gebe Ihnen dieses Feedback, bevor das Cover tatsächlich in den Handel kommt – dann lassen Sie uns einen Weg finden, das umzusetzen. Ich denke, das ist eine großartige Antwort. Und das bedeutet nicht, dass Sie mir zustimmen werden. Es bedeutet nicht, dass Sie mir zustimmen müssen.

Das ist die Sache mit der Kommunikation. Großartige Kommunikation erfordert nicht, dass wir einer Meinung sind. Großartige Kommunikation erfordert, dass wir ein Gefühl der Verbundenheit zueinander empfinden, selbst wenn wir anderer Meinung sind. Und wenn ich glaube, dass du mich hörst, dass du meine Meinung schätzt und du weißt, dass mir dieses Unternehmen genug am Herzen liegt, um dieses Deckblatt-Problem bei dir anzusprechen, dann fühlen wir uns miteinander verbunden. Und an diesem Punkt müssen wir uns nicht einig sein. Wir können friedlich koexistieren.

ADI IGNATIUS: Sie sprachen vorhin über Anreize für Offenheit, die in manchen Kulturen als irrational kritisch gegenüber der Führung erscheinen würde. Sprechen Sie also mehr über Anreize. Welche Anreize für Offenheit können funktionieren?

CHARLES DUHIGG: Ich denke, die Anreize für Offenheit lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Der erste Anreiz ergibt sich einfach aus dem Gefühl, die eigene Wahrheit aussprechen zu können. Niemand möchte einen Job haben, bei dem man sich auf die Zunge beißen muss und denkt: „Das ist der dümmste Plan, den ich je gehört habe, aber ich kann nichts sagen, weil ich sonst gefeuert werde.“ Das ist kein schöner Job. Niemand fühlt sich dabei wohl.

Jeder kommt jeden Tag zur Arbeit und möchte zum Erfolg beitragen. Und wenn du dich nicht traust, deine Meinung zu sagen, weil du Angst davor hast, dann trägst du nicht so zum Erfolg bei, wie du es dir erhoffst. Der erste Anreiz ist also, dass du erkennst, dass jeder seine Meinung sagen möchte. Jeder möchte Teil der Lösung sein. Wenn jemand zu dir kommt und dich in Frage stellt oder dir Kritik äußert, dann nicht, weil er will, dass du scheiterst, sondern weil er dir helfen will, erfolgreich zu sein.

Das Zweite sind die Anreize, die wir schaffen – die wirkungsvollsten sind emotionaler Natur. Viele Unternehmen bieten zum Beispiel Boni oder höhere Gehälter, wenn jemand ein Problem findet und löst. Und das funktioniert, oder? Menschen tun definitiv Dinge für Geld. Aber die Forschung zeigt, dass die stärksten Anreize emotionaler Art sind, wie etwa jemandem Lob und Anerkennung zu geben und sein soziales Ansehen innerhalb einer Gruppe zu steigern.

Also, wenn ich mitten in einer Besprechung bin und sage: „Hey, schaut mal, ich möchte kurz einen Moment nutzen – Jim sitzt hinten. Vor drei Wochen kam er zu mir und sagte, er fände, wir hätten mit dem Cover dieser HBR-Ausgabe eine schlechte Entscheidung getroffen. Ich möchte ihm dafür danken, denn das war wirklich hilfreich, Jim, und es hat einen großen Unterschied gemacht.“ Dann gibst du ihm mehr soziales Ansehen in dieser Gruppe von Menschen, die ihm wichtig sind, und das wird enorm wirkungsvoll sein. Das ist ein großartiger Anreiz. Du könntest auch sagen: „Hey, und übrigens, Jim, ich gebe dir einen Bonus von 5.000 Dollar.“ Und das ist fantastisch. Es wird ihn sicherlich nicht entmutigen und könnte andere motivieren, aber dieses Lob wird wahrscheinlich länger in Erinnerung bleiben als die 5.000 Dollar.

ADI IGNATIUS: Die meisten Ihrer Argumente scheinen darauf abzuzielen, das Vertrauen, die Sicherheit, das Wohlbefinden und das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters zu stärken. Welche Belege gibt es dafür? Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse belegen, dass die Förderung dieser Art von Offenheit einem Unternehmen hilft, auch aus der anderen Perspektive das Betriebsergebnis verbessert?

CHARLES DUHIGG: Es ist wirklich interessant, denn allein die Sicherstellung von Offenheit bedeutet nicht zwangsläufig, dass sich Ihr Unternehmen verbessert. Wir waren alle schon in Unternehmen, in denen Leute miteinander streiten, in denen es politische Machtkämpfe gibt und man versucht, sich gegenseitig zu untergraben. Das funktioniert eindeutig nicht. Was funktioniert, ist, in einem Unternehmen zu sein, in dem man ermutigt wird, seine Meinung zu sagen, und dann ermutigt wird, sich der getroffenen Entscheidung zu verpflichten.

Und wieder werde ich dieses Amazon-Beispiel von "Debatte und Engagement" anführen, was im Grunde bedeutet: Geh in dieses Meeting und kämpfe erbittert. Tatsächlich befördern wir nur diejenigen, die beweisen, dass sie bereit und fähig sind, ihre Vorgesetzten in Frage zu stellen. Aber wenn eine Entscheidung getroffen ist – selbst wenn es nicht die Entscheidung wäre, die du getroffen hättest – musst du sie zu 100 % mittragen. Du musst dich voll und ganz engagieren. Die Debatte ist jetzt vorbei. Dein Vorgesetzter hat entschieden, jetzt hört das Hinterfragen auf, und jetzt arbeiten wir alle zusammen.

Und das ist genau das, was eine Kultur schafft, die uns das Beste aus beiden Welten ermöglicht – denn wir können weder eine Umgebung haben, in der sich die Leute ständig gegenseitig attackieren, noch eine, in der alle nur Jasager sind. Was oft funktioniert, ist klar abzugrenzen, wo eine bestimmte Fähigkeit oder eine bestimmte Haltung am hilfreichsten ist.

ADI IGNATIUS: Sie wissen, dass Unternehmen, wahrscheinlich alle Unternehmen, alternative Kanäle einrichten – anonyme Hotlines, Umfragen – und selbst dann die Wahrheit nicht hören. Haben Sie eine Ahnung, warum diese Systeme … ich meine, ich habe definitiv gehört, warum diese Systeme oft nicht funktionieren.

CHARLES DUHIGG: Ich möchte dem widersprechen. Wenn der CEO eines großen Unternehmens kommt und sagt: „Ich habe all diese Umfragen durchgeführt, wir haben anonyme Hotlines und X, Y und Z, und ich höre nicht die Wahrheit“, dann bedeutet das nicht, dass die Leute nicht die Wahrheit sagen, sondern dass diese Person nicht zuhört, oder? Wir haben beide in großen und kleinen Unternehmen gearbeitet. Wir wissen: Wenn man den Leuten die Möglichkeit gibt, sich zu beschweren, werden sie sich beschweren. Sie werden dir sagen, was ihrer Meinung nach falsch läuft. Und du könntest sagen: „Das ist Jim. Er meldet sich immer und beschwert sich immer – nichts macht diesen Kerl glücklich.“ Aber das Problem ist nicht, dass du die Wahrheit nicht bekommst. Das Problem ist, dass du wahrscheinlich nicht zuhörst.

Es könnte auch sein, dass du nicht die richtigen Fragen stellst, oder? Denn noch einmal: „Bist du glücklich?“ ist keine gute Frage für ein Unternehmen, weil es nicht die Aufgabe eines Unternehmens ist, seine Mitarbeiter glücklich zu machen. Eine bessere Frage ist: „Glaubst du, dass du hier deine beste Arbeit leisten kannst?“ „Wenn du etwas siehst, das deiner Meinung nach schiefläuft, hast du die Möglichkeit, dich zu äußern und etwas zu sagen?“ „Glaubst du, dass die Leute dir zuhören werden?“ Wir müssen die Fragen stellen, auf die wir tatsächlich Antworten haben wollen, und die allgemeinen Umfragen tun das normalerweise nicht.

ADI IGNATIUS: Nun, und ich denke, wenn man durch diese Kanäle keine Offenheit bekommt, hat man ein großes Vertrauensproblem, denn im Grunde sagen die Leute: „Ich vertraue nicht darauf, dass dies anonym ist.“

CHARLES DUHIGG: Oder sie sagen: „Ich glaube ehrlich nicht, dass du zuhören wirst, was ich zu sagen habe, also lohnt es sich nicht…“ Warum also das Risiko eingehen, es zu sagen? Und ich denke, an diesem Punkt, wenn dieses Vertrauen verloren gegangen ist, musst du als Führungskraft etwas tun, um es zurückzugewinnen.

ADI IGNATIUS: Haben Sie eine andere Vorstellung davon, wie ein Gespräch im Raum ablaufen sollte? Wir haben bereits ein wenig über Dringlichkeit gesprochen, aber in einem wirklich risikoreichen Umfeld, einer Krisenreaktion oder so etwas. Ich meine, gelten die Regeln in solchen Momenten nicht mehr?

CHARLES DUHIGG: Nein, aber was wirklich wichtig ist, die richtigen Gewohnheiten zu haben. Psychologen bezeichnen diese als kognitive Routinen. Die Dinge, die ich tun kann, die es mir ermöglichen, tiefer nachzudenken, wenn tiefes Nachdenken am schwierigsten ist, wie zum Beispiel in einer Krise. Denn in einer Krise ist mein Instinkt, einfach reaktiv zu werden und sofort zu handeln. Aber was man bei wirklich guten Führungskräften findet, ist, dass sie diese kognitive Routine haben. Sie sagen: „Okay, schau, das ist ein echtes Problem. Wir müssen darauf reagieren. Bevor wir handeln, nehmen wir uns drei Minuten Zeit, um über die Konsequenzen dieser verschiedenen Handlungen nachzudenken.“ Oder sie sagen: „Okay, das ist ein echtes Problem. Meine Regel ist, dass wir nichts twittern. Wir werden keine E-Mails dazu verschicken, bis wir die Gelegenheit hatten, uns zusammenzusetzen und den Wortlaut gemeinsam zu prüfen, bevor wir ihn abschicken.“

Das sind kleine kognitive Routinen, sogenannte Umsetzungsintentionen, die in einem Krisenmoment dafür sorgen, dass ich nicht meinem Impuls zu handeln folge, sondern mir selbst die Vorgabe mache, innezuhalten und nachzudenken. Und Sie haben recht, diese Drucksituationen kommen, aber meistens ist es nicht so, dass es in Ordnung ist, wenn ich die Antwort in zwei Minuten habe, und nicht, wenn ich sie in fünf Minuten habe. Selbst in Hochdruckmomenten geht es in der Regel nicht um Entscheidungen in Sekundenbruchteilen, sondern um Entscheidungen in den nächsten 10, 15, 20 oder 30 Minuten. Wenn ich also in diesem Zeitrahmen denke, habe ich definitiv genug Zeit, um einen Moment innezuhalten und darüber nachzudenken, was wir hier eigentlich erreichen wollen – anstatt nur auf ein Feuer zu reagieren, weil wir es löschen wollen.

ADI IGNATIUS: Sie haben noch nicht erwähnt, vielleicht weil es zu offensichtlich ist, aber für mich ist der sicherste Weg, ein Gespräch zu beenden, wenn die ranghöchste Person, die die Sitzung leitet, sagt: „Also gut, wir müssen uns über X entscheiden. Ich denke, wir sollten das tun, aber was meinen die anderen?“ Dann ist es vorbei, oder?

CHARLES DUHIGG: Nein, nein, das ist schrecklich. Das ist schrecklich. Also, um noch einmal auf Amazon zurückzukommen: Was wirklich interessant ist, ist, dass ich an einer Reihe von Meetings bei Amazon teilgenommen habe, auch mit Bezos, als er noch im Unternehmen war. Und jedes Mal passierte dasselbe. Es gibt ein Memo, das derjenige, der das Meeting einberufen hat, vorbereitet hat. Das Meeting beginnt damit, dass alle das Memo lesen. Und das Memo ist sehr formalisiert. Es darf nicht länger sein, glaube ich, maximal drei Seiten, und normalerweise sollte es etwa eine Seite lang sein und das Problem darlegen, darlegen, wie die Entscheidung getroffen werden sollte, usw.

Das Treffen beginnt also damit, dass alle Platz nehmen und dieses Memo lesen. Es wird nicht erwartet, dass du es vorher gelesen hast. Falls du es doch vorher gelesen hast, wird erwartet, dass du es noch einmal liest. Und dann wendet sich Bezos oder wer auch immer die Leitung hat, an die Person mit dem geringsten Dienstalter im Raum und fragt: „Was denkst du?“ Manchmal, auch in Besprechungen, an denen ich teilgenommen habe, bedeutet das, dass er sich an einen 27-Jährigen wendet und sagt: „Sag mir deine Einschätzung dazu.“ Und der 27-Jährige wird wahrscheinlich nichts wirklich Großartiges zu sagen haben, aber vielleicht doch. Und er wird ehrlich sein und Feedback geben, etwa: „Das ist eine gute Idee. Ich halte sie nicht für praktikabel. Mal sehen, welche Ideen andere haben.“ Und so arbeitet man sich die Hierarchie hinauf, sodass die Personen mit dem geringsten Dienstalter zuerst sprechen. So erreicht man, dass sich die Menschen gestärkt fühlen, denn du hast völlig recht. Wenn man mit den ranghöchsten Personen beginnt, wird niemand von der Linie seines Vorgesetzten abweichen, oder er tut es auf eigenes Risiko.

ADI IGNATIUS: Also, wenn jemand das hier hört und sagt: „Ja, ich hätte gerne eine Kultur, die offener ist, die tatsächlich das liefert, was wir schon länger erfolglos versuchen.“ Was wäre ein Eingriff, den jemand morgen mit seinem Team machen könnte?

CHARLES DUHIGG: Erstens: Stellen Sie selbst mehr Fragen und fordern Sie Ihre Führungskräfte auf, ebenfalls mehr Fragen zu stellen. Es gibt einen Ausspruch, den ich liebe: „Wenn du wütend bist, werde neugierig.“ Denn auch das ist wieder eine kognitive Gewohnheit. Wenn ich mich wirklich aufrege, wenn ich mich überarbeitet fühle, wenn ich das Gefühl habe, in der Defensive zu sein oder mit dem Rücken zur Wand zu stehen – in diesem Moment sollte ich neugierig werden und einfach eine Frage stellen. Denn oft verschafft mir das nicht nur eine Pause, um mich emotional zu regulieren, sondern gibt auch der anderen Person die Chance zu klären, was sie eigentlich sagt. Denn es könnte sein, dass es gar nicht der Angriff ist, den ich darin sehe. Vielleicht versucht sie tatsächlich, mir zu helfen. Das ist das Erste und Wichtigste, was wir tun können, um eine Kultur der Offenheit zu schaffen: mehr Fragen zu stellen.

Wir haben darüber gesprochen, Menschen dafür zu belohnen, dass sie Herausforderungen ansprechen oder uns hinterfragen. Darüber hinaus halte ich es für wichtig, dass wir als Unternehmen darüber sprechen, wer wir sind, und dabei verstärken, welche Verhaltensweisen am wichtigsten sind. Es gibt interessante Forschung zu Büroklatsch, die gezeigt hat, dass Büroklatsch tatsächlich die wichtigste Form der Kommunikation am Arbeitsplatz ist, weil wir dadurch vermitteln, welche Normen gelten, wie man sich verhalten sollte und welche Dinge nicht in einem Handbuch festgehalten werden können.

Ich würde also sagen, was wirklich wichtig ist, ist, dass wir als Führungskraft morgen etwas Zeit darauf verwenden, zu sagen: Lasst mich euch erzählen, was die Werte dieses Unternehmens sind. Nicht unbedingt die Werte, die in unserem Leitbild stehen – weil das Leitbild beachtet ja niemand –, sondern lasst mich euch sagen, was ich wirklich an meinen Kollegen schätze. Ich schätze Menschen, die, wenn sie sehen, dass etwas schiefläuft, zu mir kommen und mir davon berichten, auch wenn sie wissen, dass das für sie mit einem gewissen Risiko verbunden sein könnte. Und ich verspreche euch, ich werde mich sehr bemühen, sicherzustellen, dass sie dafür keine Nachteile erleiden. Ich schätze Menschen, die, selbst wenn sie mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, sobald die Entscheidung gefallen ist, dahinterstehen und sich zu 100 % dafür einsetzen.

Oft haben wir eine Identität als Unternehmen, eine Identität als Arbeitnehmer, und wir wissen nicht vollständig, was diese Identität ausmacht, bis Menschen beginnen, sie auszusprechen. Zusätzlich zum Stellen von Fragen können Menschen, insbesondere Führungskräfte, daher Gespräche darüber führen, was es bedeutet, ein HBR-Mitarbeiter zu sein. Was bedeutet es, ein Apple-Manager zu sein? Wie unterscheiden sich Apple-Manager von anderen Führungskräften? Je mehr wir darüber sprechen, desto klarer wird, wer wir sein wollen.

Und schließlich ist die dritte Sache, dass wir einfach versuchen, eine Verbindung herzustellen. Wir passen uns den Gesprächen an, die die Leute führen, beweisen ihnen, dass wir zuhören – dieses auffällige Zuhören – und laden Menschen zu Diskussionen ein. All das dient dazu, uns miteinander zu verbinden. Und was die Verbindung betrifft, Adi, bin ich mir absolut sicher, dass du nicht zu 100 % mit deinem Ehepartner, deinem besten Freund, deinen Kindern oder deinem Chef in allem übereinstimmst, aber du kommst wahrscheinlich ziemlich gut mit ihnen aus, oder? Denn Zustimmung ist nicht das, was den Kitt für diese Beziehung schafft. Es ist das Gefühl, miteinander verbunden zu sein. Je mehr wir uns also darauf konzentrieren können, mit anderen in Verbindung zu treten, desto besser werden wir in der Lage sein, Situationen zu meistern, in denen wir uneins sind.

ADI IGNATIUS: Und was sagst du Leuten, die das Gefühl haben, dass es schwer ist? Ich versuche, Autorität auszustrahlen. Ich weiß, dass Empathie ein Teil von Führung ist und Verletzlichkeit ein Teil von Führung, aber ich bin neu in meinem Job. Ich muss zeigen, dass ich zu klugen Entscheidungen fähig bin. Ich meine, wie balanciere ich das aus?

CHARLES DUHIGG: Das ist ein völlig normaler Instinkt. Es ist ein absolut normaler Instinkt. Und jede einzelne Studie zeigt, dass es der falsche Instinkt ist. Wissenschaftlich gesehen: Wenn wir losziehen und Leute fragen, wer die besten Führungskräfte sind, zeigen sie unweigerlich auf Menschen, die verletzlich sind, die ihre Verletzlichkeit eingestehen. Und wir neigen dazu, falsch zu verstehen, was Verletzlichkeit bedeutet. Verletzlichkeit bedeutet nicht, voreinander zu weinen. Es bedeutet nicht zu sagen: „Lass mich dir diese traurige Geschichte über meine Mutter erzählen.“ Verletzlichkeit bedeutet, ehrlich zu sein, etwas zu sagen, das du beurteilen könntest.

Wenn ich etwas sage, das du beurteilen könntest, löst das eine neuronale Kaskade in meinem Gehirn aus, die ein Gefühl der Verletzlichkeit erzeugt. Und in diesem Moment achte ich sehr genau darauf, wie du reagierst. Und wenn du mich nicht verurteilst, wenn du dein Urteil zurückhältst, und noch besser, wenn du etwas über dich selbst, deine Gedanken oder das, was in deinem Leben los ist, teilst, das ich im Gegenzug beurteilen könnte, dann werden wir uns näher fühlen.

Du hast also völlig recht. Eine neue Führungskraft, die in ein Unternehmen kommt, kann nicht hingehen und sagen: „Ich habe keine Ahnung, was ich tue. Ich treffe alle falschen Entscheidungen.“ Aber was sie tun kann, ist, hinzugehen und zu sagen: „Schau, ich habe diesen Plan. Lass mich ihn dir erklären. Wenn du denkst, dass es Lücken in diesem Plan gibt, möchte ich sie hören, und wir werden sie durcharbeiten, wenn ich zustimme, dass dies Lücken sind, die behoben werden müssen. Und sobald dieser Plan in Gang ist, muss ich, dass alle sich dahinterstellen. Ich brauche, dass ihr euch alle dazu verpflichtet, weil er das Produkt unseres gemeinsamen Denkens ist.“ Das ist eine Führungskraft, von der niemand sagen wird, dass diese Person nicht entscheidungsfreudig ist, aber sie werden auch sagen: „Das ist eine Person, die von mir hören will, die zugibt: Ich habe diesen Plan. Ich bin mir nicht sicher, ob er schon perfekt ist. Ich brauche deine Hilfe, um ihn perfekt zu machen.“ Das ist ein ziemlich gesundes Umfeld.

ADI IGNATIUS: Das ist alles faszinierend. Ich möchte dir danken, dass du bei HBR dabei warst. IdeaCast.

CHARLES DUHIGG: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.

ADI IGNATIUS: Das war Charles Duhigg, Autor von „Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection“.

Nächste Woche spricht Alison mit Nilofer Merchant darüber, wie man den Status quo überdenkt, ohne zu verlieren, was einen großartig gemacht hat. Wenn dir diese Folge geholfen hat, teile sie mit einem Kollegen und abonniere und bewerte IdeaCast auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer du hörst. Wenn du Führungskräften helfen möchtest, die Welt voranzubringen, erwäge bitte, ein Abonnement der Harvard Business Review abzuschließen. Du erhältst Zugang zur HPR-Mobil-App, dem wöchentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenzten Zugang zu HBR online. Gehe einfach auf hbr.org/subscribe.

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