為什麼你的團隊不發聲（以及如何解決）

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯。

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast.

ADI IGNATIUS：所以我確信每個經理都曾在某個時候經歷過這種情況。您真誠地鼓勵您的員工說實話，對工作中發生的事情發表坦率的意見，而不必擔心遭到報復。你試著建立一個心理上安全的環境，但你猜怎麼著？沒有人說話。

艾莉森‧比爾德：是的，我常常看到這種情況發生。即使是我，我也是一個相當直率的人，但有時我並不總是準確地說出我的想法，尤其是對上級領導。我想這只是反映了一種焦慮，即我們中的許多人都擔心完全的坦誠實際上不會得到讚賞。

阿迪·伊格納修斯： 嗯，完全正確。我認為，看，我認為聰明的領導者知道，理想的情況是讓人們公開、無所畏懼地談論公司裡什麼是有效的、什麼是無效的，這可能是一份真正的禮物。您確實希望第一線人員開發和銷售您的產品並與客戶互動，告訴您一切的實際情況。

艾莉森‧比爾德：那麼，我們如何從這些好意願中真正讓人們告訴你真相呢？

阿迪·伊格納修斯：當然，這取決於建立可靠的信任模式，但它在許多方面也歸結為溝通的藝術。今天的嘉賓查爾斯·杜希格 (Charles Duhigg) 是該領域的專家，也是多本書的作者，其中包括《超級溝通者：如何解鎖連接的秘密語言》。因此，他提供了許多基於研究的建議，涉及如何說話、如何提問、如何應對挑戰，所有這些都可以幫助高階主管以健康的方式打開文化。這是我們的對話。

所以你的書《超級溝通者》分析了對話、影響力、溝通等事物。我想專注於其中的一個部分，我認為這與我們的受眾相關，那就是你們所了解到的領導者如何創造和維持一種人們真正敢於發聲的文化，因為我們都經歷過這種情況。領導人表示他們想要坦誠，但他們的組織往往默認保持沉默。那我們做錯了什麼？

查爾斯·杜希格：所以我認為有兩件事出了問題。第一，我們可以說我們想要坦誠，但除非我們獎勵坦誠的人，否則他們不會這樣做。事實是，如果你和你的高級副總裁開會，而你是第二次猜測他並就我們應該使用的其他計劃提供所有這些不同替代方案的人，你可能不會因此獲得獎勵。

除非高級副總裁後退一步說：「聽著，我只想在會議結束時說，非常感謝你提出所有這些問題，查爾斯，因為我們越質疑自己，我們就能更好地完成這項工作。」因此，我們必須獎勵坦誠而不是懲罰坦白，而這正是大多數時候發生的情況。

但第二件事是，為了讓人們覺得自己可以坦誠，我們需要有心理安全感。心理安全這個問題已經得到了廣泛的研究。谷歌做了一個巨大的實驗，試圖找出如何建立完美的團隊。他們發現心理安全是幫助團隊團結起來的最重要的因素。

我們可以談論很多培養心理安全感的技巧，但心理安全感的核心是，我相信我可以在會議上發言或向同事發言，而且我所說的話不會對我不利。當我們做到了這一點時，我們就有了一個環境，​​讓人們可以說出也許其他人現在不想聽到但又需要說的話。

阿迪·伊格納修斯：所以心理安全，我們邀請了艾米·埃德蒙森參加這個項目，並向她在該領域的工作致敬。那麼，領導者對於如何在實踐中建立和維持心理安全感有誤解呢？

查爾斯·杜希格：他們誤解的第一件事是，這是戰術性的。您可以使用一組步驟來創建心理安全感。這並不是要對每個人都熱情、模糊和友好。相反，它首先要確保對話輪流中的平等。基本上它的意思是在會議上，每個人都應該發言，並且發言的程度大致相同。但這並不意味著每個人都會說相同數量的單字或發言相同的分鐘數。重要的是，房間裡的每個人都覺得自己至少說過一次話，並且與同事的水平大致相當。有時這意味著，如果你是會議的領導者，你會說：「嘿，蘇西，我有一段時間沒有收到你的消息了。告訴我​​你在想什麼，」邀請人們參與對話。

從戰術上講，創造心理安全感的第二件事是炫耀性的傾聽，因為光是相信自己可以發言、被邀請發言是不夠的，你還必須相信別人在聽你說話。這就是領導者俱有巨大影響力的地方，因為如果領導者進行炫耀性的傾聽，如果他們說這樣的話，「這是一個很好的觀點。讓我重複一遍我剛剛聽到你說的話，以確保我說得對。」或者，「吉姆，你大約 10 分鐘前提出了一個觀點，我現在想重新提出這個觀點，因為我認為這非常重要地向你所說的話。當我們感覺到自己可以暢所欲言並且感覺到自己的聲音被傾聽時，我們就開始創造心理安全感。

阿迪·伊格納修斯：再說一次，這一切在紙上聽起來都很棒，我認為沒有人會不同意這些原則，但顯然在實踐中這很棘手。我想其中一部分是領導者如何發出訊號，表明挑戰權威是安全的，同時又不會失去當前的責任感，也不會失去決策速度。我的意思是，有兩件事。我想聽聽每個人的意見，他們是表現性的，還是我們需要做出決定的。這有一定的速度。所以我認為這可能是實踐中偏離軌道的地方，因為這些是重要的考慮因素。

查爾斯·杜希格：如果必須在接下來的五分鐘內做出決定，我們不應該進行事後猜測和來來回回，除非有人對此有非常非常強烈的感覺。它的真正含義是，它意味著創建一個環境，​​並向您的團隊或您的公司傳達訊息，即歡迎事後猜測或相互挑戰的環境。

Netflix 就是一個很好的例子。 Netflix 是一家在非常高壓的情況下不斷做出決策的公司，因為它是一家串流媒體公司，一切都發展得如此之快。他們所做的一件事是，他們本質上製定了一條規則，規定人們必須互相爭論，而不是一直爭論，也不是在需要做出選擇的時候爭論。但在此之前，當我們一起吃晚餐時，當我們開會時，會議結束時的目的並不是我們必須一起做出選擇，而是我們想知道我們的選擇是什麼。

在這種環境下，人們會因為事後猜測、互相挑戰、提出替代方案而獲得獎勵。同樣的事情也發生在亞馬遜，對嗎？亞馬遜制定了 14 條原則中的一條，我們可以互相不同意然後再承諾，這意味著我要去參加一個會議，我要告訴我的老闆他錯誤的所有原因。當我的老闆做出決定時，我將遵守他的決定，無論這是否是我會做出的決定。有很多方法可以解決這些緊張局勢，但其核心是作為員工必須擁有的基本信念，即如果我張開嘴，不會導致我受到懲罰。

阿迪·伊格納修斯：那麼，如果你們公司的人不發聲，那麼這是文化問題還是領導失敗？

查爾斯·杜希格：我實際上認為它們是同義詞。我認為如果沒有領導失敗，就沒有文化問題。如果你的領導力失敗，你可能會遇到文化問題。我建議你把它們從臀部連接起來。

阿迪·伊格納修斯：那麼你如何衡量你的直言不諱的安全太空文化是否真正發揮作用？只是當你看到它時你才知道它還是它實際上是可以測量的？

查爾斯·杜希格：嗯，我認為這絕對是可以衡量的，對吧？我們知道您可以進行調查，詢問人們，您覺得自己可以暢所欲言嗎？這是一個安全的說話場所嗎？但另一種方法是真正傾聽人們在說什麼。在超級溝通者中，有一個核心思想，這是基於神經科學的許多進步，當我們進行討論時，我們認為我們知道討論的內容，但實際上有許多不同類型的對話同時發生。這些對話往往屬於三個類別之一。在這些實際的對話中，我們一起制定計劃或解決問題，但在情緒對話中，我告訴你我的感受，我不想讓你解決我的感受。我希望你能體諒。

最後，還有關於我們如何相互聯繫、如何與外部世界聯繫以及對我們重要的身份的社交對話。研究人員發現，超級溝通者，也就是溝通得最好的人，他們真正專注於與同時交談的人進行相同類型的對話。事實上，這在心理學上被稱為“匹配原則”，即成功的溝通需要同時進行相同類型的對話。

這轉化為我們正在談論的工作場所環境並創造心理安全感的方式是，如果我在開會，我有一個直接報告，他們說，「看，我們必須討論下週的預算。我這裡有所有的數字。我想瀏覽它們，因為我感到非常非常焦慮，因為如果我們沒有正確地制定預算，我們將不得不裁員，而我不想解僱任何人。

因此，在我開始討論該預算的實用性之前，我需要在情感層面上匹配它們。我需要感同身受。我需要這樣說：「我聽到你在說什麼。我也有同樣的感覺。我們必須做好這件事，因為我們的首要任務是保護我們的人民。如果我們沒有正確制定預算，我們就不會這樣做。我感到有責任，我知道你也這樣做。在你的允許下，我們可以看看預算並開始檢查數字，看看我們將如何做到這一點嗎？」

換句話說，在你的允許下，我們可以從情緒對話轉向實際對話嗎？當我們這樣做時，我們正在創造並看到心理安全，因為我們看到的是這個人說出了對他們來說很重要的事情，而另一個人聽到了並做出了回應。

阿迪·伊格納修斯：那麼，如果領導人說，“看，我的大門是敞開的，我對異議持開放態度”，那麼領導人在釋放什麼信號，而沒有意識到儘管說了這些話，但它並沒有被吸收？

查爾斯杜希格：如果它沒有被吸收，就不會有人出現並對他們進行猜測，對吧？向你報告的人應該告訴你，你至少有 15% 的時間犯了錯誤，因為我向你保證，你可能犯了至少 15% 的錯誤，對嗎？所以你希望周圍的人都在警告你這一點。但我認為發生的另一件事是，當有人出現提供回饋時，回應非常重要，不僅是獎勵他們的發言，而且還給予他們誠實的回饋。

如果有人進來說：「看，這家公司最大的問題是休息室裡沒有提供足夠的彩虹糖，如果我在休息室裡沒有彩虹糖，我就會罷工。」我會說，「謝謝你提出這個問題。這對你來說顯然很重要。我想認真對待它。話雖這麼說，我只是想給你一些誠實的反饋。

所以我要做的就是對某人說：「謝謝你帶來這個。我可能不會用它做任何事情。」現在，另一個選擇是你進來並說：「嘿，我想要更多彩虹糖。」老闆說：「好的，太好了。謝謝。很高興收到回饋。」幾週後，休息室裡就沒有新的彩虹糖了。你會想，「哦，那個混蛋，他所做的只是說他想要反饋，但他實際上並不想要。」因此，我認為我們的反應方式以及我們對人們建議的真實反應方式對於他們是否覺得這些建議有任何作用非常重要。

阿迪·伊格納修斯：所以我有一種感覺，一些領導人會說，「是的，我不會忍受傻瓜。」正確的？我認為這是一種優勢。

查爾斯‧杜希格：當然。

ADI IGNATIUS： 這種態度和結構可以嗎？

查爾斯·杜希格：如果你能在整個公司中沒有任何傻瓜，那麼這是一種很好的態度，對嗎？但如果你經營一家大公司，我向你保證會有一些傻瓜。你需要那些看似傻瓜的人。讓我們以軟體工程為例。當你進入軟體工程領域時，許多從事軟體工程工作的人，他們都遇到了很大的困難……不多，但有一些。有些人在社交上很尷尬。他們很難與雇主進行艱難的對話。他們提出瘋狂的想法是因為他們非常專注於自己的事情。這個人可能看起來很傻，但他們是你僱用的軟體工程師，因為他們正在為你做一份工作，你可能需要忍受他們愚蠢的部分性格，才能獲得他們對你真正有價值的部分性格。

事實是，每個人都知道這一點，如果你覺得自己的公司不尊重你，你就不會採取任何措施讓公司成功。因此，有時尊重就像說：「我聽到你在說什麼。我不完全同意你的觀點，但我保證我們會考慮這個問題。但如果我們發現它與我們的優先事項不符，我們就不會採取行動。」人們所要求的只是要求他們承認他們所說的話。他們不一定要求採取行動。因此，不讓傻瓜受苦的人可能會說：“我會忽略 Skittles 的請求，但我會讓這個人知道我聽到了他們的意見，而且他們所說的對我來說很重要，即使這對我來說還不夠優先採取行動。”

阿迪·伊格納修斯：所以這需要一點時間，但領導者的實際成本卻很少。

查爾斯‧杜希格： 是的，絕對，絕對。

阿迪·伊格納修斯：因此，從戰術角度來看，如果有人公開挑戰你，比如說作為領導者，你會在餐桌旁提出挑戰，那麼你會採取什麼反應來建立我們正在談論的文化，而什麼反應可能會破壞這種文化？

查爾斯·杜希格：好的。那我們來試試吧。我會和你一起嘗試，阿迪。假設我是你在《哈佛商業評論》的直接下屬之一，我來找你說，「嘿，阿迪，我只是想讓你知道，我在想我們出版的最後一期，我只是覺得封面藝術真的很糟糕。它沒有告訴我發生了什麼，也不是很有吸引力。」那你對我說什麼？

阿迪·伊格納修斯：你被解雇了。所以並沒有那麼難，是嗎？是的。所以我會說，「聽著，謝謝。這是主觀的。」忘了實際的答案，我知道你不想防守。我的意思是，防守沒有任何價值。所以你想說，“看，這是一個很好的觀點，希望我能想到這一點。並考慮一個我們可以在為時已晚之前進行對話的結構。如果你對此有強烈的感覺，讓我們找到一種方法讓你參與對話。”

查爾斯·杜希格：我的意思是，我認為這是一個很好的答案，對吧？因為你告訴我的是你告訴我你聽到了我要說的話，你實際上有自己的理由，而我可能不知道你選擇那個封面。你很感激我挺身而出。如果我有一些對未來有幫助的建議，也就是說我在封面真正登上報攤之前向您提供反饋，那麼讓我們找到一種方法來做到這一點。我認為這是一個很好的答案。這並不意味著你會同意我的觀點。這並不意味著你必須同意我的觀點。

這就是溝通的問題。良好的溝通並不需要我們彼此同意。良好的溝通需要我們感受到彼此之間的某種聯繫，即使我們意見不同。如果我相信你在聽我說話，你重視我的意見，並且你知道我足夠關心這家公司，所以我向你提出這個封面問題，我們就會感到彼此有聯繫。到那時我們不必同意。我們可以和平共處。

阿迪·伊格納修斯：您之前談到了坦誠的激勵措施，這在某些文化中似乎是對領導力的非理性批評。所以多談談激勵措施。有哪些圍繞坦誠的激勵措施可以發揮作用？

查爾斯杜希格：我認為圍繞坦白的激勵因素分為兩類。首先，有一種激勵來自於感覺你可以說出你的真相。沒有人願意從事一份咬緊牙關的工作，他們心裡想：「這是我一生中聽過的最愚蠢的計劃，但我什麼也不能說，因為我會被解僱。」這不是一個有趣的工作。沒有人感覺好。

每個人每天上班都希望為成功做出貢獻。當你因為害怕而無法發聲時，就代表你沒有按照你希望的方式為成功做出貢獻。所以第一個激勵是你認識到每個人都想大聲說話。每個人都希望成為解決方案的一部分。當有人來找你並對你進行二次猜測或向你提出批評時，這並不是因為他們希望你失敗，而是因為他們想幫助你成功。

第二件事是我们创造的激励措施，最强大的是情感激励。因此，如果你发现问题并解决它，很多公司都会提供奖金或更高的薪水。這有效，對吧？人們一定會為了錢而做事。但研究表明，最有力的激励类型是情感激励，例如给予某人赞扬和尊重，并提高他们在群体中的社会自尊。

因此，如果我在開會時說：「嘿，聽著，我想花點時間看看，吉姆坐在後面。三週前，他進來告訴我，他認為我們對本期《哈佛商業評論》的封面做出了錯誤的選擇。我只是想感謝他這樣做，因為吉姆，這確實很有幫助，而且帶來了很大的改變。」你在他關心的社會中給予他非常強大的社會尊重。这是一个很大的激励。现在你也可能会说，“嘿，顺便说一句，吉姆，我给你 5,000 美元的奖金。”这太棒了。这当然不会让他泄气，还可能会鼓励其他人，但这种赞扬可能会比 5,000 美元更容易被人记住。

阿迪·伊格納修斯：您提出的大部分論點似乎都是為了建立員工的信心、保障、安全和自尊。有什麼證據？鼓勵這種坦誠對公司有幫助，從其他角度來看有利於獲利，這有什麼科學根據嗎？

查爾斯杜希格：這真的很有趣，因為僅僅確保坦誠並不一定意味著你的公司會有所改善。我們都曾在這樣的公司工作，那裡的人們意見不一致，存在政治鬥爭，所以人們試圖互相破壞。這顯然行不通。真正有效的是，公司鼓勵你暢所欲言，然後鼓勵你做出決定。

再次，我會提到亞馬遜的辯論和承諾的例子，這基本上就是他們所說的參加會議並進行惡毒的鬥爭。事實上，我們只會提拔那些證明願意並且能夠對老闆事後猜測的人。但當做出決定時，即使這不是你本來會做出的決定，你也需要100%來支持它。你需要完全投入。辯論現在結束了。你的老闆已經決定了，現在我們結束再猜測，現在我們一起工作。

我們發現，真正創造這種文化的東西可以幫助我們兩全其美，因為我們不能讓人們不斷互相攻擊，但我們也不能讓每個人都是一群唯唯諾諾的人。因此，通常有效的方法是描述特定技能或特定態度在哪些方面最有幫助。

阿迪·伊格納修斯：你知道公司，所有公司都可能安裝替代管道、匿名熱線、調查，但即便如此，也聽不到真相。你知道為什麼這些系統......我的意思是，我當然聽說過，為什麼這些系統經常不起作用。

查爾斯‧杜希格：我要反駁這一點。如果一家大公司的執行長過來說：「我已經完成了所有這些民意調查，我們有匿名線路和 X、Y 和 Z，但我沒有聽到真相。」這並不意味著人們沒有說實話，這意味著那個人沒有聽真相，對嗎？我們都曾在大公司和小公司工作過。我們知道，如果你給人們一個抱怨的機會，他們就會抱怨。他們會告訴你他們認為錯誤的地方。你可能會說，「那是吉姆。他總是打電話，總是抱怨沒有什麼能讓那個人高興。」但這並不是你沒有了解真相的問題。問題是你可能沒有聽實話。

也可能是你沒有問對的問題，對吧？因為，「你快樂嗎」對公司來說並不是一個好問題，因為公司的工作不是讓員工快樂。更好的問題是，你認為你能在這裡做得最好嗎？當你看到一些你認為不對勁的事情時，你有能力大聲說出來嗎？你認為人們會聽你的話嗎？我們必須提出我們真正想要答案的問題，而一般民調通常不會這樣做。

阿迪·伊格納修斯：嗯，我認為如果你沒有透過這些管道獲得坦誠，你就會遇到很大的信任問題，因為基本上人們會說，“我不相信這是匿名的。”

查爾斯·杜希格：或者他們說，「老實說，我認為你不會聽我說的話，所以不值得…」那為什麼要冒險說出來呢？我認為在這一點上，如果你失去了這種信任，作為領導者你必須採取一些措施來重新獲得它。

阿迪·伊格納修斯： 現在，對於在房間裡進行對話的方式，您有不同的看法嗎？我們討論了一些關於緊迫性的問題，但在一個真正高風險的環境中，危機應對或類似的事情。我的意思是，在這樣的時刻，規則會被拋諸腦後嗎？

查爾斯‧杜希格：不，但真正重要的是養成正確的習慣。心理學家將這些稱為認知常規。我可以做的事情讓我在最困難的時候（例如在危機時刻）進行更深入的思考。因為在危機時刻，我的本能反應就是立刻採取行動。但你會發現，真正優秀的主管都有這種認知習慣。他們說：「好吧，看，這是一個真正的問題。我們需要對此採取行動。在採取行動之前，讓我們花三分鐘時間考慮一下這些不同行動的後果是什麼。」或者他們說，「好吧，這是一個真正的問題。我的規則是我們不會發布任何推文。我們不會發送任何有關此問題的電子郵件，直到我們有機會坐下來查看措辭，然後再一起出去查看措辭。

這些都是小認知慣例，即所謂的實施意圖，在危機時刻，我不會遵循我的本能採取行動，而是為自己創造一個要求，讓我停下來思考。你是對的，這些高壓時刻，它們會來，但通常情況下，如果我在兩分鐘內得到答案，那就沒關係。如果我在五分鐘內得到答案，那就不是了。通常，即使在高壓時刻，這也不是瞬間的選擇。這是關於接下來 10 分鐘、15 分鐘、20 分鐘或 30 分鐘的選擇。因此，如果我開始在這個時間軸上思考，這絕對意味著我有足夠的時間花一分鐘時間思考我們真正想在這裡完成什麼，而不是我們只是對一些火災做出反應，因為我們想把它撲滅。

阿迪·伊格納修斯：所以你沒有提到，也許是因為這太明顯了，但對我來說，結束對話的最可靠方法是，會議的最高級別人員、主持會議的人說：「好吧，我們必須就 X 做出決定。我認為我們應該這樣做，但你們其他人怎麼看？」結束了，對吧？

查爾斯·杜希格：不，不，那太糟糕了。那太糟糕了。再說一次，回到亞馬遜，真正有趣的是我參加了亞馬遜的許多會議，包括貝佐斯還在公司時與他的會議。而且每次都會發生一樣的事情。召集會議的人都已經準備好了一份備忘錄。會議以每個人閱讀備忘錄開始。而且備忘錄非常正式。我認為它最多不能超過三頁，通常應該有一頁長，並且應該列出問題，列出應該如何做出決定等等。

因此，會議開始時，每個人都坐下來閱讀備忘錄。你不需要提前閱讀它。如果您提前閱讀過，則需要重讀。然後貝佐斯或會議主持人轉向房間裡資歷最淺的人說：「你覺得怎麼樣？」有時，包括在我參加的會議中，這就像他轉向一個 27 歲的人說：「告訴我你對此的看法。」這位 27 歲的年輕人可能不會說什麼好話，但他們可能會說什麼。他會誠實地提供回饋，說：「這是個好主意。我認為這不切實際。讓我們看看其他人有什麼想法。」然後你沿著鏈條往上走，這樣資歷最淺的人就是最先發言的人。這就是你如何讓人們感到有力量，因為你是完全正確的。如果你從資深人士開始，沒有人會違背老闆所說或所做的事情，風險由自己承擔。

阿迪·伊格納修斯：所以，如果有人聽完後說：「是的，我希望有一種更坦誠的文化，能夠真正實現我們一段時間以來一直試圖做但未成功的事情。」明天有人可以與他們的團隊進行什麼幹預？

查爾斯·杜希格：第一個是自己提出更多問題，並告訴你的高階領導提出更多問題。我喜歡這樣一句話：「當你感到憤怒時，變得好奇。」因為這又是一種認知慣例。當我感到非常沮喪時，當我感到勞累過度時，當我感覺自己背靠牆或處於防禦狀態時，那一刻，我應該做的是我應該感到好奇並提出問題。因為很多時候，它不僅讓我有機會開始情緒調節自己，而且還讓對方有機會澄清他們實際上在說什麼，因為這可能不是我認為的攻擊。可能他們其實是想幫助我。為了創造一種坦誠的文化，我們可以做的第一件事也是最重要的事情就是我們可以開始提出更多問題。

我們已經討論過獎勵那些提出挑戰以供再次猜測我們的人，但最重要的是，我認為最重要的是，我們必須以強化最重要行為的方式來談論我們作為一家公司的身份。關於辦公室八卦有很多有趣的研究，結果發現辦公室八卦實際上是辦公室內發生的最重要的溝通類型，因為透過辦公室八卦，我們基本上告訴你規範是什麼，你應該如何表現，以及我們無法在某本書中寫下的事情。

所以我想說，身為領導者，真正重要的是我們明天可以做的事情，就是花一點時間說，讓我告訴你這家公司的價值觀是什麼。不一定是我們在使命宣言中寫下的價值觀，因為沒有人專注於使命宣言，但讓我告訴你我真正看重同事的什麼。我很重視這樣的人：當他們發現有問題時，他們會來告訴我，儘管他們知道這樣做可能會帶來一些風險。我向你保證，我會努力工作，確保他們不會因此而受苦。我看重這樣的人，即使他們不同意所做的決定，但一旦做出決定，他們就會支持並百分之百承諾。

通常我們有一個公司的身份，我們有一個工人的身份，但我們不知道這個身份到底是什麼，直到人們開始表達出來。因此，除了提出問題之外，人們、領導者可以做的第二件事是，他們可以就成為《哈佛商業評論》員工意味著什麼進行對話？成為蘋果高層意味著什麼？蘋果高層與其他高階主管有何不同？我們對此進行的對話越多，我們就越清楚自己想成為誰。

最後，第三件事是我們嘗試建立聯繫。配對人們正在進行的對話類型，向他們證明我們正在傾聽，這種炫耀性的傾聽，邀請人們參與討論。這些都是為了幫助我們彼此聯繫而存在的。關於聯繫的事情是，阿迪，我絕對肯定你不會在所有事情上與你的配偶或你最好的朋友或你的孩子或你的老闆百分百同意，但你可能能夠與他們相處得很好，對嗎？因為同意並不是為這種關係創造黏合劑的東西。這是一種彼此相連的感覺。因此，我們越是真正強調嘗試與他人建立聯繫，我們就越能夠解決我們意見不一致的情況。

阿迪·伊格納修斯：對於那些覺得這很困難的人，你會說什麼？我正在努力投射權威。我知道同理心是領導力的一部分，脆弱也是領導的一部分，但我對我的工作還很陌生。我需要證明我有能力做出明智的決策。我的意思是，我該如何平衡呢？

查爾斯‧杜希格：這是一種完全正常的本能。這是一種絕對正常的本能。每一項研究都顯示這是錯誤的本能。從科學角度來說，如果我們出去問誰是最好的領導者，他們不可避免地會指出那些脆弱、承認自己脆弱的人。我們往往誤解脆弱性的意思。脆弱不是在彼此面前哭泣。它並不是說，「讓我告訴你這個關於我媽媽的悲傷故事。」脆弱就是誠實，就是說一些你可以判斷的話。

當我說出一些你可以判斷的話時，它會在我的大腦中引發神經級聯反應，從而產生一種脆弱感。在那一刻，我非常注意你的反應。如果你不去評判我，而是保留評判，更好的是，如果你分享一些關於你自己、你的想法或你生活中發生的事情，我可以作為回報進行評判，那麼我們會感覺彼此更親近。

所以你是完全正確的。當新領導進入公司時，他們不能走上前說：「我不知道自己在做什麼。我做出的所有選擇都是錯的。」但他們能做的是他們可以走上前說：「聽著，我有這個計劃。讓我向你解釋一下。如果你認為這個計劃中存在差距，我想聽聽他們的意見，如果我同意這些差距需要解決，一旦我們就會解決這些差距。這個計劃開始實施，我需要每個人都齊心協力。

ADI IGNATIUS：這一切都令人著迷。我要感謝您登上《哈佛商業評論》 IdeaCast。

查爾斯‧杜希格：非常感謝您邀請我。

阿迪·伊格納修斯：那是查爾斯·杜希格（Charles Duhigg），《超級溝通者：如何解鎖連結的秘密語言》一書的作者。

下週，艾莉森與 Nilofer Merchant 談論重新思考現狀，同時又不失去讓你變得偉大的東西。如果您覺得本集有幫助，請與同事分享，並務必在 Apple Podcasts、Spotify 或任何您收聽的地方訂閱 IdeaCast 並對其進行評分。如果您想幫助領導者推動世界前進，請考慮訂閱《哈佛商業評論》。您將可以存取 HPR 行動應用程式、每週獨家內部新聞通訊，以及無限制地在線訪問 HBR。只需前往 hbr.org/subscribe。

感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽《哈佛商業評論》 IdeaCast。 我們將於週二帶著新劇集回來。我是阿迪·伊格內修斯。