Почему ваша команда не высказывается (и как это исправить)

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. IdeaCast.

АДИ ИГНАТИУС: Я уверен, что каждый менеджер в тот или иной момент сталкивался с этим.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, я постоянно наблюдала, как это происходит.

АДИ ИГНАТИУС: Ну, именно так.

ЭЛИСОН БЕРД: Так как же нам перейти от этих благих намерений к тому, чтобы заставить людей сказать вам правду?

АДИ ИГНАТИУС: Конечно, это зависит от построения заслуживающей доверия модели доверия, но во многом это также сводится к искусству общения.

Итак, в вашей книге «Суперкоммуникаторы» анализируются такие вещи, как разговор, влияние и общение.

ЧАРЛЬЗ ДУХИГГ: Я думаю, что здесь есть две вещи, которые идут не так.

Если только этот старший вице-президент не сделает шаг назад и не скажет: «Послушайте, просто хочу сказать в конце этой встречи: большое спасибо, Чарльз, за ​​то, что подняли все эти вопросы, потому что чем больше мы задаем себе вопросы, тем лучше мы справимся с этой работой».

Но во-вторых, чтобы люди могли чувствовать себя откровенными, нам нужна психологическая безопасность.

И есть множество методов развития психологической безопасности, о которых мы можем поговорить, но по своей сути психологическая безопасность заключается в том, что я верю, что я могу высказаться во время встречи или поговорить с коллегой, и то, что я скажу, не будет воспринято против меня.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, психологическая безопасность: в нашей программе участвует Эми Эдмондсон, и мы снимаем шляпу перед ней за ее работу в этой области.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Первое, что они неправильно понимают, это то, что это тактика.

Второе, что тактически создает психологическую безопасность, — это показное слушание, потому что недостаточно верить, что вы можете высказаться, быть приглашенным высказаться, вы должны верить, что другие люди вас слушают.

АДИ ИГНАТИУС: Опять же, на бумаге все это звучит великолепно, и я не думаю, что кто-то будет несогласен с этими принципами, но очевидно, что на практике это сложно.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Если решение необходимо принять прямо сейчас, в течение следующих пяти минут, нам не следует сомневаться и метаться туда-сюда, если только кто-то не испытывает по-настоящему сильного мнения по этому поводу.

Отличным примером этого является Netflix.

В этой среде людей вознаграждают за догадки, за то, что они бросают вызов друг другу, за выдвижение альтернатив.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, если люди в вашей компании молчат, то это культурная проблема или это ошибка руководства?

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Я вообще-то думаю, что это синонимы.

АДИ ИГНАТИУС: Как вы тогда оцениваете, действительно ли работает ваша откровенная культура безопасного космоса?

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Ну, я думаю, это определенно измеримо, не так ли?

И, наконец, есть социальные разговоры о том, как мы относимся друг к другу, как мы относимся к внешнему миру, о личностях, которые важны для нас.

И способ, которым это отражается на обстановке на рабочем месте, о которой мы говорим, и создании психологической безопасности, заключается в том, что я нахожусь на собрании, и у меня есть прямой отчет, и они говорят: "Послушайте, нам нужно поговорить о бюджете на следующую неделю. И у меня есть все цифры. Я хочу просмотреть их, потому что я очень, очень обеспокоен, потому что, если мы не составим этот бюджет правильно, нам придется уволить, и я не хочу никого увольнять. Это то, что не дает мне уснуть".

Поэтому, прежде чем я перейду к практическим аспектам этого бюджета, мне нужно сопоставить их на эмоциональном уровне.

Другими словами, с вашего позволения, можем ли мы вместе перейти от эмоционального разговора к практическому разговору?

АДИ ИГНАТИУС: Итак, если лидеры говорят: «Посмотрите, моя дверь открыта, я открыт для инакомыслия», какой сигнал посылают лидеры, не осознавая этого, что, несмотря на произнесение этих слов, они не воспринимаются?

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Если это не будет поглощено, никто не появится и не усомнится в них, верно?

Если кто-то приходит и говорит: «Послушайте, самая большая проблема этой компании в том, что вы не подаете достаточное количество Skittles в комнатах отдыха, и я нанесу удар, если не получу Skittles в комнате отдыха».

Итак, я говорю кому-то: "Спасибо, что принес это. Я, наверное, не буду с этим ничего делать".

АДИ ИГНАТИУС: У меня такое ощущение, что некоторые лидеры скажут: «Да, я не терплю дураков».

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Конечно.

АДИ ИГНАТИУС: Нормально ли такое отношение и такая конструкция?

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Если вы можете наполнить всю свою компанию дураками, то это отличный подход, не так ли?

Суть в том, и все это знают: если вы чувствуете, что ваша компания вас не уважает, вы ничего не сделаете для ее успеха.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, это занимает немного времени, но с очень небольшими фактическими затратами для лидера.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Да, абсолютно, абсолютно.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, с тактической точки зрения, если кто-то бросает вам вызов публично, скажем, за столом в качестве лидера, каков будет единственный ответ, в ответ на который вы создадите ту культуру, о которой мы говорим, и какой ответ может просто разрушить ее?

ЧАРЛЬЗ ДУХИГГ: Хорошо.

АДИ ИГНАТИУС: Вы уволены.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Я имею в виду, я думаю, что это отличный ответ, не так ли?

Это то, что касается общения.

АДИ ИГНАТИУС: Ранее вы говорили о стимулах к откровенности, что в некоторых культурах может показаться иррационально критическим по отношению к лидерству.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Я думаю, что стимулы, связанные с откровенностью, делятся на две категории.

Каждый приходит на работу каждый день, желая внести свой вклад в успех.

Во-вторых, стимулы, которые мы создаем, самые мощные — эмоциональные.

Итак, если я нахожусь в середине встречи и говорю: "Эй, послушай, я просто хочу на секунду взглянуть на Джима, сидящего сзади. Три недели назад он пришел и сказал мне, что, по его мнению, мы сделали плохой выбор с обложкой этого номера HBR. Я просто хочу поблагодарить его за это, потому что это было действительно полезно, Джим, и это имело большое значение".

АДИ ИГНАТИУС: Большинство аргументов, которые вы приводите, похоже, направлены на укрепление уверенности, безопасности, защищенности и самоуважения сотрудника.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Это действительно интересно, потому что простое обеспечение откровенности не обязательно означает, что ваша компания будет улучшаться.

И снова я упомяну пример дебатов и обязательств на Amazon, которые, по сути, заключаются в том, что они говорят: пойти на эту встречу и яростно сражаться.

И мы обнаруживаем, что это тот тип вещей, который действительно создает эту культуру, которая помогает нам получить лучшее от обоих миров, потому что у нас не может быть чего-то, где люди постоянно критикуют друг друга, но у нас не может быть чего-то, где все - кучка да, чувак.

АДИ ИГНАТИУС: Вы знаете компании, все компании, вероятно, устанавливают альтернативные каналы, анонимные горячие линии, опросы, и даже тогда не слышат правду.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Я собираюсь возразить по этому поводу.

Возможно также, что вы задаете не те вопросы, верно?

АДИ ИГНАТИУС: Ну, и я думаю, что если вы не получаете откровенности по этим каналам, у вас возникает большая проблема с доверием, потому что в основном люди говорят: «Я не верю, что это анонимно».

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Или они говорят: «Честно говоря, я не думаю, что вы будете слушать то, что я говорю, так что не стоит…» Так зачем же рисковать, говоря это?

АДИ ИГНАТИУС: Есть ли у вас другое мнение относительно того, как должен проходить разговор в комнате?

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Нет, но что действительно важно, так это наличие правильных привычек.

Это небольшие когнитивные процедуры, так называемые намерения реализации, которые в момент кризиса вместо того, чтобы следовать своему инстинкту действовать, я собираюсь создать для себя требование, чтобы я остановился, чтобы подумать.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, вы не упомянули, и, может быть, потому, что это слишком очевидно, но для меня самый надежный способ прекратить разговор — это если самый высокопоставленный человек, человек, который председательствует на собрании, скажет: «Хорошо, мы должны принять решение по X. Я думаю, что мы должны это сделать, но что думают остальные?»

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Нет-нет, это ужасно.

Итак, встреча начинается с того, что все садятся и читают эту записку.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, если кто-то слушает это и говорит: «Да, мне бы хотелось иметь более откровенную культуру, которая фактически обеспечивает то, что мы безуспешно пытались сделать в течение некоторого времени».

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Во-первых, задавайте больше вопросов сами и просите своих старших руководителей задавать больше вопросов.

Мы говорили о вознаграждении людей за то, что они ставят задачи за то, что они сомневаются в нас, но, кроме того, я думаю, есть еще кое-что важное: мы должны говорить о том, кем мы являемся как компания, таким образом, чтобы подчеркнуть, какое поведение является наиболее важным.

Поэтому я бы сказал, что для лидера действительно важно то, что мы можем сделать завтра, — это потратить немного времени на то, чтобы сказать: «Позвольте мне рассказать вам, каковы ценности этой компании».

Часто у нас есть идентичность как компании, у нас есть идентичность как работника, и мы не знаем, что это за идентичность в полной мере, пока люди не начнут ее озвучивать.

И, наконец, третье: мы просто пытаемся подключиться.

АДИ ИГНАТИУС: А что вы скажете людям, которым кажется, что это тяжело?

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Это совершенно нормальный инстинкт.

Когда я говорю что-то, о чем вы можете судить, это запускает нейронный каскад в моем мозгу, который создает чувство уязвимости.

Так что вы совершенно правы.

АДИ ИГНАТИУС: Это все потрясающе. ИдеяКаст.

ЧАРЛЬЗ ДЮИГГ: Большое спасибо, что пригласили меня.

АДИ ИГНАТИУС: Это был Чарльз Дахигг, автор книги «Суперкоммуникаторы: как разблокировать секретный язык связи».

На следующей неделе Элисон поговорит с Нилофер Мерчант о переосмыслении статус-кво, не теряя при этом того, что сделало вас великим.

И спасибо нашей команде, старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродукции Яну Фоксу и старшему специалисту по производству Робу Экхардту. ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.