팀원들이 입을 열지 않는 이유 (그리고 해결 방법)

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard이고 여기는 HBR입니다. 아이디어 캐스트.

아디 이그나티우스: 모든 관리자가 언젠가는 이런 경험을 해봤을 거예요. 직원들에게 솔직하게 말하고, 보복에 대한 두려움 없이 직장에서 일어나는 일에 대한 있는 그대로의 의견을 내놓도록 진심으로 격려합니다. 심리적으로 안전한 환경을 조성하려고 노력하지만, 결과는? 아무도 말하지 않습니다.

앨리슨 비어드: 네, 그런 경우를 항상 봐왔어요. 저도 꽤 솔직한 사람이지만, 특히 상위 리더에게는 항상 제 생각을 정확히 말하지는 않아요. 아마도 완전한 솔직함이 실제로는 환영받지 못할 거라는 불안감을 반영하는 것 같아요.

아디 이그나티우스: 바로 그거예요. 똑똑한 리더라면 직원들이 회사에서 잘되는 점과 잘 안 되는 점에 대해 두려움 없이 공개적으로 이야기하도록 하는 이상적인 시나리오가 진정한 선물이 될 수 있다는 걸 알 거예요. 제품을 개발하고 판매하며 고객과 소통하는 최전선의 직원들이 실제 상황이 어떤지 알려주길 바라는 거죠.

앨리슨 비어드: 그렇다면 좋은 의도에서 실제로 사람들이 진실을 말하게 하려면 어떻게 해야 할까요?

아디 이그나티우스: 물론 신뢰할 수 있는 패턴을 구축하는 데 달려 있지만, 여러 면에서 의사소통의 기술로 귀결됩니다. 오늘의 게스트인 찰스 두히그는 그 분야의 전문가이며, 『슈퍼커뮤니케이터: 연결의 비밀 언어를 푸는 방법』을 포함한 여러 책의 저자입니다. 그는 말하는 방법, 질문하는 방법, 도전에 대응하는 방법에 대한 연구 기반 조언을 많이 제공하며, 이는 경영진이 건강한 방식으로 문화를 여는 데 도움이 될 수 있습니다. 여기 우리의 대화가 있습니다.

그래서 당신의 책 『슈퍼커뮤니케이터』는 대화, 영향력, 의사소통 같은 것들을 분석했습니다. 저는 그중에서 우리 청중에게 관련성이 있다고 생각되는 한 부분, 즉 리더가 사람들이 실제로 목소리를 내는 문화를 만들고 유지하는 방법에 대해 배운 점에 초점을 맞추고 싶습니다. 우리 모두 그런 상황을 겪어봤으니까요. 리더는 솔직함을 원한다고 말하지만, 조직은 너무 자주 침묵으로 빠집니다. 그래서 우리가 무엇을 잘못하고 있는 걸까요?

찰스 두히그: 두 가지가 잘못되고 있다고 생각합니다. 첫째, 우리는 솔직함을 원한다고 말할 수 있지만, 사람들이 솔직했을 때 보상하지 않으면 그렇게 하지 않을 것입니다. 사실, 고위 부사장과의 회의에 가서 그를 의심하고 우리가 사용해야 할 다른 계획에 대한 다양한 대안을 제시하는 사람이 된다면, 아마 보상받지 못할 것입니다.

그 고위 부사장이 한 걸음 물러서서 “이 회의를 마치며 말씀드리고 싶은데, 찰스, 그 모든 문제를 제기해줘서 정말 감사합니다. 우리가 스스로에게 더 많은 의문을 제기할수록 이 일을 더 잘하게 될 테니까요.”라고 말하지 않는 한 말이죠. 그래서 우리는 솔직함을 처벌하는 대신 보상해야 합니다. 대부분의 경우 처벌이 일어나고 있지만요.

하지만 두 번째로, 사람들이 솔직해질 수 있다고 느끼려면 심리적 안전이 필요합니다. 심리적 안전은 광범위하게 연구된 개념입니다. 구글은 완벽한 팀을 만드는 방법을 알아내기 위해 대규모 실험을 했습니다. 그리고 그들은 심리적 안전이 팀을 하나로 모으는 데 가장 중요한 요소라는 것을 발견했습니다.

심리적 안전을 개발하는 많은 기술이 있으며 이에 대해 이야기할 수 있지만, 핵심적으로 심리적 안전은 ‘회의 중에 말하거나 동료에게 말해도 그 말이 나에게 불리하게 사용되지 않을 것이라고 믿는 것’입니다. 이것이 있을 때, 다른 사람들이 지금 듣고 싶어 하지 않지만 반드시 해야 할 말을 사람들이 할 수 있는 환경이 조성됩니다.

아디 이그나티우스: 심리적 안전에 대해, 우리는 에이미 에드먼슨을 프로그램에 초청한 적이 있고 그녀의 이 분야 연구에 경의를 표합니다. 그렇다면 리더들이 실제로 심리적 안전이 어떻게 만들어지고 유지되는지에 대해 오해하는 점은 무엇인가요?

찰스 두히그: 그들이 가장 많이 오해하는 것은 그것이 전술적이라는 점입니다. 심리적 안전을 만들기 위해 사용할 수 있는 일련의 단계가 있습니다. 모든 사람에게 따뜻하고 포근하며 친절하게 대하는 것이 아니라, 우선 대화에서 발언 기회의 평등을 보장하는 것과 같은 일을 하는 것입니다. 기본적으로 회의에서 모든 사람이 거의 비슷한 정도로 발언해야 한다는 뜻입니다. 모든 사람이 같은 수의 단어를 말하거나 같은 시간 동안 말해야 한다는 의미는 아닙니다. 중요한 것은 그 방에 있는 모든 사람이 적어도 한 번은 발언했고 동료들과 대략 비슷한 수준으로 발언했다고 느끼는 것입니다. 때로는 회의 리더가 “수지, 잠시 의견을 듣지 못했어요. 무슨 생각을 하고 있는지 말해주세요.”라고 말하며 사람들을 대화에 초대하는 것을 의미합니다.

심리적 안전을 만드는 두 번째 전술적 요소는 과시적 경청입니다. 말할 수 있다고 믿는 것, 발언하도록 초대받는 것만으로는 충분하지 않습니다. 다른 사람들이 당신의 말을 듣고 있다고 믿어야 합니다. 여기서 리더는 막대한 영향력을 발휘합니다. 리더가 과시적 경청을 하면, 즉 “좋은 지적이에요. 제가 제대로 이해했는지 확인하기 위해 방금 들은 내용을 다시 말씀드리겠습니다.” 또는 “짐, 10분 전에 제기한 그 요점을 다시 꺼내고 싶은데, 정말 중요하다고 생각하기 때문입니다.”와 같은 말을 하면, 나는 당신이 말하는 것에 주의를 기울이고 있다는 것을 과시적으로 보여주는 것입니다. 그리고 우리가 발언할 수 있다고 느끼고 우리의 말을 들어준다고 느낄 때, 비로소 심리적 안전이 만들어지기 시작합니다.

아디 이그나티우스: 다시 말하지만, 이 모든 것이 서류상으로는 훌륭해 보이고 원칙에 반대하는 사람은 아마 없을 겁니다. 하지만 실제로는 까다롭죠. 문제의 일부는 리더들이 책임성을 잃지 않고, 결정 속도를 늦추지 않으면서도 권위에 도전하는 것이 안전하다는 신호를 어떻게 보낼 수 있느냐는 점입니다. 두 가지 측면이 있어요. 모든 사람의 의견을 듣는 것이 형식적인 쇼에 그칠 수도 있고, 실제로 결정을 내려야 하는 상황이 있을 수도 있습니다. 여기에는 일정한 속도가 필요하죠. 그래서 실제로는 이런 중요한 고려 사항들 때문에 계획이 어긋나는 경우가 많다고 생각합니다.

찰스 두히그: 지금 당장 5분 안에 결정을 내려야 한다면, 누군가 정말 강하게 반대하지 않는 이상 망설이거나 왔다 갔다 해서는 안 됩니다. 하지만 이는 팀이나 회사에 '서로 의문을 제기하거나 도전하는 것이 환영받는 환경'이 무엇인지 조성하고 메시지를 전달하는 것을 의미합니다.

이에 대한 훌륭한 예가 넷플릭스입니다. 넷플릭스는 스트리밍 회사로서 모든 것이 매우 빠르게 변화하기 때문에 극도로 높은 압박 상황에서 끊임없이 결정을 내리는 기업입니다. 그들이 해온 것 중 하나는 기본적으로 사람들이 서로 논쟁해야 한다는 규칙을 만든 것입니다. 항상 그런 것도 아니고, 결정을 내려야 할 때도 아닙니다. 하지만 그 결정에 이르기 전, 함께 저녁을 먹거나 회의를 할 때, 회의의 목적이 반드시 함께 결정을 내리는 것이 아니라 우리의 선택지가 무엇인지 알고자 할 때입니다.

그런 환경에서는 사람들이 서로를 의심하고, 도전하며, 대안을 제시하는 것이 보상받습니다. 아마존에서도 같은 일이 일어나죠, 그렇죠? 아마존은 14가지 원칙 중 하나로 '서로 의견을 달리한 후 헌신한다'는 것을 내세웁니다. 즉, 회의에 들어가서 상사에게 그가 틀렸다는 모든 이유를 말하는 겁니다. 그리고 상사가 결정을 내리면, 그 결정이 제가 내렸을 결정과 다르더라도 그 결정에 헌신하는 것입니다. 이러한 긴장을 관리하는 방법은 있지만, 그 핵심에는 직원으로서 가져야 할 기본적인 믿음이 있습니다. 바로, 내가 입을 열었을 때 그것이 나에게 처벌로 이어지지 않을 것이라는 믿음입니다.

아디 이그나티우스: 그렇다면 회사 사람들이 목소리를 내지 않는 것이 문화적 문제인가요, 아니면 리더십의 실패인가요?

찰스 두히그: 저는 사실 이 둘이 동의어라고 생각합니다. 문화 문제 없이 리더십 실패가 있을 수 없다고 봅니다. 그리고 리더십 실패가 있다면 아마 문화 문제도 있을 가능성이 높습니다. 이 둘은 불가분의 관계라고 말씀드리고 싶습니다.

아디 이그나티우스: 그렇다면 당신의 발언과 안전한 공간 문화가 실제로 효과를 보고 있는지 어떻게 측정합니까? 그냥 눈에 보일 때 알 수 있는 것인지, 아니면 실제로 측정 가능한 것인가요?

찰스 두히그: 음, 확실히 측정 가능하다고 생각해요. 사람들에게 "자유롭게 의견을 말할 수 있다고 느끼나요? 말하기에 안전한 환경인가요?"라고 묻는 설문조사를 할 수 있다는 걸 알고 있죠. 하지만 다른 방법은 사람들이 실제로 말하는 내용을 경청하는 거예요. 《슈퍼커뮤니케이터》에는 핵심 아이디어가 하나 있는데, 이는 신경과학의 많은 발전에 기반을 둡니다. 우리가 대화를 할 때, 우리는 그 대화가 무엇에 관한 것인지 안다고 생각하지만, 실제로는 여러 종류의 대화가 동시에 일어나고 있어요. 그리고 그 대화들은 보통 세 가지 유형 중 하나에 속합니다. 함께 계획을 세우거나 문제를 해결하는 실용적인 대화가 있고, 감정적인 대화가 있는데, 여기서는 내가 느끼는 감정을 이야기할 뿐 상대방이 내 감정을 해결해주길 바라지 않아요. 공감해주길 원하는 거죠.

마지막으로, 우리가 서로 어떻게 관계를 맺고, 외부 세계와 어떻게 연결되며, 우리에게 중요한 정체성에 대한 사회적 대화가 있습니다. 연구자들이 발견한 바에 따르면, 최고의 의사소통자, 즉 가장 잘 소통하는 사람들은 상대방과 동시에 같은 종류의 대화를 나누는 데 집중합니다. 실제로 이것은 심리학에서 '매칭 원리'로 알려져 있으며, 성공적인 의사소통은 동시에 같은 종류의 대화를 나누는 것을 필요로 합니다.

그리고 이것이 우리가 이야기하고 있는 직장 환경과 심리적 안전감 조성에 어떻게 적용되는지 설명하자면, 제가 회의 중에 직속 부하 직원이 "저기, 다음 주 예산에 대해 이야기해야 해요. 여기 모든 숫자가 준비되어 있어요. 함께 검토하고 싶은데, 정말 불안해서 그래요. 이 예산을 제대로 맞추지 못하면 해고를 해야 할 수도 있고, 저는 누구도 해고하고 싶지 않거든요. 그게 제가 밤에 잠을 못 이루게 하는 이유예요."라고 말하는 상황을 가정해 봅시다. 훌륭한 리더는 이 대화를 들으면서 "이 사람이 실용적인 문제인 예산을 제시했지만, 사용하는 모든 언어는 감정적이다. 불안을 이야기하고, 밤에 잠을 못 이룬다고 말하며, 자신이 걱정하는 것을 이야기하고 있다."라고 인식합니다.

그래서 예산의 실질적인 부분으로 넘어가기 전에, 감정적인 측면에서 그들과 맞춰야 합니다. 공감이 필요해요. 이렇게 말해야 합니다. "말씀하신 내용 잘 이해합니다. 저도 똑같이 느끼고 있어요. 우리의 최우선 과제는 사람들을 보호하는 것이기 때문에, 이 부분을 제대로 해결해야 합니다. 예산을 제대로 맞추지 못하면 그 목표를 달성할 수 없어요. 저는 그 책임감을 느끼고 있으며, 여러분도 마찬가지라는 것을 알고 있습니다. 허락해 주신다면, 예산을 살펴보고 어떻게 해결해 나갈지 숫자를 하나씩 검토해 봐도 될까요?"

다시 말해, 허락해 주신다면 감정적인 대화에서 실용적인 대화로 함께 전환해도 될까요? 그렇게 할 때 우리는 심리적 안전감을 만들고 확인하게 됩니다. 왜냐하면 한 사람이 자신에게 중요한 것을 표현하고, 상대방이 그것을 듣고 응답하는 모습을 보게 되기 때문입니다.

아디 이그나티우스: 그 점을 이어가자면, 리더들이 "저의 문은 열려 있습니다, 반대 의견도 환영합니다"라고 말할 때, 그들은 자신도 모르게 어떤 신호를 보내고 있으며, 그 말에도 불구하고 왜 그 메시지가 흡수되지 않는 걸까요?

찰스 두히그: 만약 흡수되지 않는다면, 아무도 나타나서 의문을 제기하지 않겠죠, 그렇죠? 당신에게 보고하는 사람들은 적어도 15%의 시간 동안 당신이 실수하고 있다고 말해야 합니다. 왜냐하면 제가 장담하건대, 당신은 아마 적어도 15%의 실수를 하고 있을 테니까요. 그렇죠? 그러니 당신은 실제로 그 점에 대해 경고해 줄 사람들에게 둘러싸여 있어야 합니다. 하지만 제 생각에 또 다른 일은, 누군가가 그런 피드백을 주기 위해 나타났을 때, 그 반응이 매우 중요하다는 점입니다. 단순히 그들이 목소리를 낸 것에 대해 보상하는 것뿐만 아니라, 그들에게도 정직한 피드백을 주는 것이 중요합니다.

누군가 와서 "이 회사의 가장 큰 문제는 휴게실에 스키틀즈가 충분히 비치되어 있지 않다는 거예요. 휴게실에 스키틀즈가 없으면 파업할 겁니다"라고 말한다면, 저는 이렇게 말할 것입니다. "이 문제를 제기해 주셔서 감사합니다. 분명히 당신에게 중요한 문제라는 것을 이해합니다. 진지하게 받아들이고 싶습니다. 하지만 솔직한 피드백을 드리자면, 회사의 수익성을 결정하는 요소를 살펴볼 때 휴게실의 스키틀즈는 높은 순위에 있지 않습니다. 다시 한 번 검토해 보겠다고 약속드리며, 이 문제를 알려주셔서 감사합니다. 그러나 이것이 우리가 실행에 옮길 사안이 되려면, 그것이 중요하다는 증거가 필요합니다."

그래서 제가 거기서 하는 말은 누군가에게 "이걸 가져와줘서 고마워요. 아마 이걸로 뭔가를 하지는 않을 거예요."라고 말하는 거예요. 반면에 다른 상황은 이렇죠. 당신이 들어와서 "스키틀즈를 더 원해요."라고 말하고, 상사가 "좋아요, 고마워요. 그 피드백 정말 감사하게 받을게요."라고 답하는 거예요. 그런데 몇 주 후에도 휴게실에 새 스키틀즈는 없어요. 그러면 당신은 "아, 그 재수 없는 사람, 피드백을 원한다고 말만 하지 실제로는 원하지 않잖아."라고 생각하게 돼요. 그래서 저는 우리가 반응하는 방식, 그리고 사람들의 제안에 진정으로 반응하는 방식이 그 제안이 실제로 영향력을 가진다고 느끼는지에 매우 중요하다고 생각해요.

아디 이그나티우스: 그래서 어떤 지도자들은 "그래, 나는 바보들을 참지 않아."라고 말할 것 같은 느낌이 들어요. 그렇죠? 그리고 저는 그걸 강점이라고 생각해요.

찰스 두히그: 물론이죠.

아디 이그나티우스: 그 태도와 구성이 괜찮은가요?

찰스 두히그: 회사 전체에 바보가 한 명도 없도록 구성할 수 있다면, 그건 훌륭한 태도겠죠? 하지만 대기업을 운영한다면, 분명 몇몇 바보들이 있을 거라고 장담합니다. 당신은 겉보기에는 바보처럼 보일 수 있는 사람들이 필요합니다. 소프트웨어 엔지니어링을 예로 들어보죠. 소프트웨어 엔지니어링 분야에서 일하는 많은 사람들은 매우 어려운... 많지는 않지만, 몇몇은 그렇습니다. 어떤 이들은 사회적으로 어색합니다. 그들은 고용주와 어려운 대화를 나누는 데 어려움을 겪습니다. 자신의 일에 지나치게 몰두하기 때문에 터무니없는 아이디어를 내놓기도 합니다. 그런 사람은 바보처럼 보일 수 있지만, 당신이 고용한 소프트웨어 엔지니어입니다. 그들이 당신을 위해 일을 하고 있기 때문에, 당신에게 정말 가치 있는 그들의 성격적 측면을 얻기 위해 어리석은 부분을 감수해야 할 필요가 있을 수 있습니다.

사실은, 모두가 알고 있듯이, 회사로부터 존중받지 못한다고 느끼면 그 회사의 성공을 위해 아무것도 하지 않게 됩니다. 따라서 때로는 존중이란 단순히 "당신 말을 듣고 있습니다. 완전히 동의하지는 않지만, 이 문제를 검토하겠다고 약속합니다. 하지만 그것이 우리의 우선순위와 맞지 않는다면 실행하지 않을 것입니다."라고 말하는 것일 수 있습니다. 사람들이 원하는 것은 단지 자신이 한 말에 대한 인정입니다. 반드시 실행을 요구하는 것은 아닙니다. 그러므로 어리석은 사람을 참지 않는다는 것은 "이 스키틀즈 요청은 무시하겠지만, 그 사람에게 내가 그들의 말을 들었고, 그들의 의견이 나에게 중요하다는 것을 알리겠습니다. 비록 그것이 실행할 만큼 충분한 우선순위는 아니더라도 말이죠."라고 말하는 것일 수 있습니다.

아디 이그나티우스: 그래서 시간이 좀 걸리지만, 지도자에게 실제 비용은 거의 들지 않습니다.

찰스 두히그: 네, 물론이죠, 물론이죠.

아디 이그나티우스: 전술적인 차원에서, 누군가가 당신을 공개적으로 도전한다고 가정해 봅시다. 예를 들어 리더로서 회의 테이블에서 그런 상황이 벌어졌을 때, 우리가 이야기하는 문화를 구축하는 한 가지 대응 방식과 그것을 무너뜨릴 수 있는 대응 방식은 각각 무엇일까요?

찰스 두히그: 좋아요. 그럼 한번 해볼게요. 아디 씨와 함께 해보죠. 제가 HBR에서 당신의 직속 부하라고 가정하고, 이렇게 말하는 거예요. "아디 씨, 말씀드리고 싶은 게 있는데요. 지난 호를 생각해봤는데, 표지 디자인이 정말 별로였던 것 같아요. 내용을 전혀 알려주지도 않고, 매력적이지도 않았어요." 그러면 당신은 뭐라고 답하시겠어요?

아디 이그나티우스: 넌 해고야. 그렇게 어렵지 않았지, 그렇지? 그래. 그러니까 나는 이렇게 말할 거야, "봐요, 고마워요. 이건 주관적인 거예요." 정답 자체는 잊더라도, 나는 방어적인 태도를 취하지 않는 법을 배웠어. 내 말은, 방어적인 태도는 아무 가치가 없다는 거야. 그러니까 이렇게 말해야 해, "봐요, 좋은 지적이에요. 저도 그걸 생각했더라면 좋았을 텐데요. 그리고 너무 늦기 전에 이런 대화를 나눌 수 있는 구조를 생각해 봅시다. 이 문제에 대해 강한 의견이 있다면, 그 대화에 참여할 방법을 찾아보죠."

찰스 두히그: 제 생각에 그건 훌륭한 답변이에요, 그렇죠? 당신이 제게 말한 것은 제 의견을 들었고, 제가 모르는 그 표지를 선택한 당신만의 이유가 있었다는 점, 그리고 제가 먼저 나서서 말한 점을 고맙게 여긴다는 거예요. 만약 제 제안이 앞으로 도움이 된다면, 즉 표지가 실제로 발행되기 전에 피드백을 드리는 거라면, 그렇게 할 방법을 찾아보자는 거죠. 정말 좋은 답변이라고 생각해요. 그게 당신이 제 의견에 동의해야 한다는 뜻도 아니고, 동의할 필요도 없다는 거예요.

이것이 소통에 관한 진실입니다. 훌륭한 소통은 서로 동의할 것을 요구하지 않습니다. 훌륭한 소통은 의견이 다르더라도 서로 연결되어 있다는 느낌을 갖는 것을 요구합니다. 그리고 만약 당신이 내 말을 듣고 있고, 내 의견을 소중히 여기며, 내가 이 회사에 대해 충분히 신경 쓰고 있기 때문에 이 표지 문제를 당신에게 꺼냈다는 것을 당신이 알고 있다면, 우리는 서로 연결되어 있다고 느낍니다. 그 시점에서 우리는 동의할 필요가 없습니다. 우리는 평화롭게 공존할 수 있습니다.

아디 이그나티우스: 앞서 솔직함에 대한 인센티브에 대해 말씀하셨는데, 어떤 문화에서는 리더십에 대해 비합리적으로 비판적으로 보일 수 있는 부분이죠. 인센티브에 대해 더 이야기해 주십시오. 솔직함을 촉진하는 인센티브로는 어떤 것들이 효과적일까요?

찰스 두히그: 솔직함에 관한 인센티브는 두 가지 범주로 나뉩니다. 첫 번째는 자신의 진실을 말할 수 있다는 느낌 자체에서 오는 인센티브입니다. 아무도 "내 인생에서 들어본 계획 중 가장 멍청한 계획이지만, 말했다간 해고당할 테니 아무 말도 못 하겠어"라고 생각하며 혀를 깨물고 일하는 직장을 원하지 않습니다. 그런 직업은 재미없고, 누구도 기분 좋게 느끼지 못합니다.

모든 사람은 매일 출근하며 성공에 기여하고 싶어 합니다. 하지만 두려움 때문에 의견을 말하지 못한다면, 당신이 바라는 방식으로 성공에 기여하지 못하고 있다는 뜻입니다. 그래서 첫 번째 동기는, 모든 사람이 정말로 의견을 말하고 싶어 하고, 해결책의 일부가 되고 싶어 한다는 사실을 인식하는 것입니다. 누군가가 당신에게 다가와 당신을 의심하거나 비판을 제안할 때, 그것은 당신이 실패하기를 바라서가 아니라, 당신이 성공하도록 돕고 싶기 때문입니다.

두 번째로 중요한 것은 우리가 만드는 인센티브인데, 가장 강력한 것은 감정적인 것입니다. 예를 들어, 문제를 발견하고 해결하면 보너스나 더 높은 급여를 제공하는 회사들이 많습니다. 그런 방식도 효과가 있죠. 사람들은 분명 돈을 위해 행동합니다. 하지만 연구에 따르면 가장 강력한 인센티브는 칭찬이나 존경을 주고, 집단 내에서 사회적 위상을 높여주는 것과 같은 감정적 인센티브입니다.

그러니까 회의 중간에 이렇게 말한다고 해 봐요. "자, 잠깐만 시간을 내서요. 짐이 뒤쪽에 앉아 있는데, 3주 전에 그가 와서 이번 HBR 표지에 대해 우리가 잘못된 선택을 하고 있다고 말했어요. 그 말이 정말 도움이 됐고 큰 차이를 만들었어요, 짐, 고마워요." 이렇게 하면 그가 신경 쓰는 이 사람들 앞에서 사회적 존중을 더 주는 거예요. 그건 엄청나게 강력한 효과가 있을 겁니다. 훌륭한 동기부여죠. 또 이렇게 말할 수도 있어요. "아, 그리고 짐, 보너스로 5,000달러를 드릴게요." 그건 환상적이에요. 확실히 그를 실망시키지 않을 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 동기를 줄 수 있겠지만, 아마 그 칭찬이 5,000달러보다 더 오래 기억에 남을 겁니다.

아디 이그나티우스: 당신이 제시하는 주장의 대부분은 직원의 자신감, 안정감, 안전감, 자존감을 키우는 데 초점이 맞춰져 있는 것 같습니다. 이러한 솔직함을 장려하는 것이 기업에 도움이 되고, 다른 관점에서 수익성에 기여한다는 증거나 과학적 근거는 무엇인가요?

찰스 두히그: 정말 흥미로운 점은, 단순히 솔직함을 보장한다고 해서 반드시 회사가 개선되는 것은 아니라는 겁니다. 우리 모두는 사람들이 서로 의견을 달리하고, 정치적 싸움이 벌어져 서로를 깎아내리려는 회사에 있었던 경험이 있습니다. 그런 방식은 분명히 효과가 없습니다. 효과가 있는 것은, 발언을 장려하면서도 결정이 내려지면 그 결정에 따르도록 독려하는 회사에 있는 것입니다.

그리고 다시 한번, 아마존의 '토론과 헌신' 사례를 언급하겠습니다. 기본적으로 그들이 말하는 것은 회의에 들어가서 치열하게 싸우라는 것입니다. 사실, 우리는 상사의 결정에 이의를 제기할 의지와 능력이 있음을 증명한 사람들만 승진시킬 것입니다. 하지만 결정이 내려지면, 그것이 당신이 내렸을 결정이 아니더라도, 당신은 100% 그 결정을 지지해야 합니다. 완전히 헌신해야 합니다. 이제 토론은 끝났습니다. 상사가 결정을 내렸으니, 이제 이의 제기는 그만두고 모두 함께 협력해야 합니다.

그리고 우리가 발견한 것은, 바로 이러한 요소가 양쪽의 장점을 모두 얻을 수 있는 문화를 만드는 데 도움이 된다는 점입니다. 사람들이 끊임없이 서로를 비난하는 상황도 바람직하지 않고, 모두가 예스맨이 되는 상황도 바람직하지 않기 때문입니다. 따라서 효과적인 방법은 특정 기술이나 태도가 가장 유용한 영역을 명확히 구분하는 것입니다.

아디 이그나티우스: 아시다시피, 기업들은 아마도 대체 채널, 익명 핫라인, 설문조사 등을 설치하지만, 그래도 진실을 듣지 못하는 경우가 많습니다. 그런 시스템이 왜 종종 효과가 없는지에 대해 어떤 생각이 있으신가요? 제가 확실히 들어본 바로는, 그런 시스템이 왜 잘 작동하지 않는지 말이죠.

찰스 두히그: 그 부분에 대해 반박하겠습니다. 대기업 CEO가 와서 "설문조사도 하고 익명 신고 채널도 운영하며 여러 방법을 썼는데 진실을 듣지 못하고 있다"고 말한다면, 이는 사람들이 진실을 말하지 않는다는 뜻이 아니라 그 사람이 진실을 듣지 않고 있다는 뜻입니다. 맞죠? 우리 둘 다 대기업과 소기업에서 일해봤습니다. 사람들에게 불평할 기회를 주면 그들은 불평한다는 걸 알고 있습니다. 그들은 무엇이 잘못됐는지 말할 것입니다. 그러면 당신은 "저 짐이라는 직원 말이야, 항상 전화 걸어와서 불평만 하고 아무것도 만족시키지 못하는 사람이야"라고 말할 수도 있죠. 하지만 문제는 진실을 듣지 못하는 게 아닙니다. 문제는 아마도 진실을 듣지 않고 있다는 점일 겁니다.

또한 당신이 올바른 질문을 하지 않고 있을 수도 있지 않나요? 다시 말해, "행복하십니까?"라는 질문은 회사에 적합한 질문이 아닙니다. 회사의 역할은 직원을 행복하게 만드는 것이 아니기 때문입니다. 더 나은 질문은 "여기서 최선의 업무를 수행할 수 있다고 생각하십니까?"입니다. 무언가 잘못되고 있다고 생각될 때, 목소리를 내어 말할 수 있는 능력이 있습니까? 사람들이 당신의 말을 들어줄 것이라고 생각합니까? 우리는 실제로 답을 원하는 질문을 해야 하며, 일반적인 설문조사는 보통 그렇게 하지 않습니다.

아디 이그나티우스: 음, 그리고 그런 경로를 통해 솔직한 의견을 얻지 못한다면, 신뢰에 큰 문제가 있는 겁니다. 기본적으로 사람들이 "이게 익명이라는 걸 믿지 못하겠어"라고 말하는 셈이니까요.

찰스 두히그: 아니면 "솔직히 말해서, 당신이 내 말을 들을 것 같지 않아서 말할 가치가 없어..."라고 말하는 거죠. 그렇다면 왜 말할 위험을 감수하겠어요? 그리고 그 시점에서 신뢰를 잃었다면, 리더로서 당신은 그 신뢰를 되찾기 위해 무언가를 해야 한다고 생각합니다.

아디 이그나티우스: 그럼, 대화가 방 안에서 어떻게 진행되어야 하는지에 대해 다른 의견이 있으신가요? 긴급성에 대해 조금 이야기했지만, 정말로 위험도가 높은 환경, 예를 들어 위기 대응 같은 상황에서는요. 그런 순간에는 규칙이 무의미해지는 건가요?

찰스 두히그: 아니요, 하지만 정말 중요한 것은 올바른 습관을 갖추는 것입니다. 심리학자들은 이를 인지적 루틴이라고 부릅니다. 깊이 생각하기 가장 어려운 순간, 예를 들어 위기 상황에서 더 깊이 생각할 수 있게 해주는 것들입니다. 위기 상황에서 제 본능은 즉시 반응하고 행동을 시작하는 것이기 때문입니다. 하지만 뛰어난 경영진들에게서 발견되는 것은 그들이 이런 인지적 루틴을 가지고 있다는 점입니다. 그들은 이렇게 말합니다. "좋아요, 이것은 진짜 문제입니다. 우리는 이에 대해 행동해야 합니다. 행동하기 전에, 각기 다른 행동들의 결과가 무엇일지 생각해보는 시간을 3분만 가집시다." 또는 이렇게 말합니다. "좋아요, 이것은 진짜 문제입니다. 내 원칙은 이것에 대해 트윗을 보내지 않고, 함께 앉아서 문구를 검토할 기회를 갖기 전까지는 이메일도 보내지 않는 것입니다."

이것은 작은 인지적 루틴, 즉 실행 의도라고 불리는 것들입니다. 위기 상황에서 본능적으로 행동하는 대신, 잠시 멈춰 생각하도록 스스로에게 요구하는 거죠. 말씀하신 대로, 이런 고압적인 순간들은 찾아옵니다. 하지만 보통 2분 안에 답을 내리면 괜찮고 5분이면 안 되는 식이 아닙니다. 고압적인 순간에도 대개는 순간적인 선택이 아니라 10분, 15분, 20분, 30분에 걸친 선택입니다. 그래서 그 시간대 안에서 생각하기 시작하면, 분명히 잠시 숨을 고르며 우리가 정말로 여기서 무엇을 이루고 싶은지, 단지 불을 끄기 위해 반응하는 것인지 아닌지를 생각할 충분한 시간이 있습니다.

아디 이그나티우스: 아직 언급하지 않으셨는데, 너무 당연해서 그런 걸 수도 있지만, 제 생각에 대화를 가장 확실히 끝내는 방법은 회의를 주재하는 최고 직급자가 이렇게 말하는 겁니다. "자, 우리 X에 대해 결정을 내려야 합니다. 저는 이렇게 해야 한다고 생각하는데, 다른 분들은 어떻게 생각하세요?" 그러면 끝이죠, 그렇지 않나요?

찰스 두히그: 아니요, 그건 끔찍해요. 정말 끔찍하네요. 다시 아마존 이야기로 돌아가자면, 제가 아마존에서 여러 회의에 참석했는데, 베조스가 아직 회사에 있을 때도 포함해서요. 매번 똑같은 일이 일어났어요. 회의를 소집한 사람이 준비한 메모가 있고, 회의는 모두가 그 메모를 읽는 것으로 시작합니다. 그 메모는 매우 형식적이에요. 최대 3페이지를 넘을 수 없고, 보통은 한 페이지 정도여야 하며, 문제를 제시하고 결정이 어떻게 내려져야 하는지 등을 설명해야 합니다.

그래서 회의는 모두가 자리에 앉아 그 메모를 읽는 것으로 시작됩니다. 사전에 읽어올 필요는 없어요. 만약 미리 읽어왔다면, 다시 읽어야 합니다. 그리고 나서 베조스나 회의를 이끄는 사람이 방 안에서 가장 주니어인 사람에게 돌아서서 "어떻게 생각하나요?"라고 묻습니다. 가끔은 제가 참석한 회의에서도 그랬는데, 그가 27살 직원에게 "이에 대한 당신의 의견을 말해보세요"라고 말하는 경우도 있었죠. 그 27살 직원은 아주 훌륭한 의견을 내지 못할 가능성이 높지만, 그럴 수도 있습니다. 그러면 그는 솔직하게 피드백을 주며 "좋은 생각이네요. 하지만 실용적이지는 않은 것 같아요. 다른 사람들의 의견을 들어보죠"라고 말합니다. 그리고 가장 주니어인 사람이 먼저 발언하도록 하면서 차례차례 위로 올라갑니다. 이것이 사람들이 권한을 부여받았다고 느끼게 하는 방법입니다. 당신 말이 정확해요. 만약 시니어부터 시작한다면, 아무도 상사의 의견에서 벗어나지 않거나, 그렇게 하면 자신의 위험을 감수해야 하니까요.

아디 이그나티우스: 그래서 만약 이걸 듣고 있는 누군가가 "네, 저는 더 솔직한 문화를 갖고 싶고, 그동안 성공하지 못했던 일을 실제로 이루고 싶습니다."라고 말한다면, 내일 당장 팀과 함께 할 수 있는 개입 방법은 무엇일까요?

찰스 두히그: 첫 번째는 스스로 더 많은 질문을 하고, 상사들에게도 더 많은 질문을 하도록 권하는 것입니다. 제가 좋아하는 표현이 있는데, "화가 날 때는 호기심을 가져라"입니다. 이것 역시 인지적 습관이죠. 정말 속상하거나, 과로하거나, 벽에 몰리거나 방어적인 기분이 들 때, 그 순간에 해야 할 일은 호기심을 가지고 질문을 던지는 것입니다. 종종 그렇게 하면 감정을 조절할 시간을 벌 수 있을 뿐만 아니라, 상대방이 실제로 말하려는 것을 명확히 할 기회를 주기 때문입니다. 내가 느끼는 공격이 아닐 수도 있고, 오히려 나를 도우려는 것일 수도 있으니까요. 이것이 솔직함의 문화를 조성하기 위해 우리가 할 수 있는 가장 첫 번째이자 중요한 일입니다. 더 많은 질문을 시작하는 것입니다.

우리는 우리에게 도전을 제기하거나 의문을 품는 사람들에게 보상하는 것에 대해 이야기해왔습니다. 하지만 그 위에 중요한 점이 하나 더 있습니다. 바로 우리가 어떤 회사인지, 어떤 행동이 가장 중요한지 강화하는 방식으로 이야기해야 한다는 것입니다. 직장 내 소문에 관한 흥미로운 연구가 많이 있는데, 이 연구에 따르면 직장 내 소문은 사무실에서 이루어지는 가장 중요한 의사소통 유형입니다. 왜냐하면 소문을 통해 우리는 기본적으로 규범, 어떻게 행동해야 하는지, 어떤 책에도 적을 수 없는 것들을 전달하기 때문입니다.

그래서 제가 말씀드리고 싶은 것은, 리더로서 우리가 내일 당장 실천할 수 있는 중요한 일 중 하나는 시간을 조금 내서 "이 회사의 가치관이 무엇인지 말씀드리겠습니다"라고 하는 것입니다. 반드시 사명 선언문에 적힌 가치관이 아니라, 아무도 사명 선언문에 신경 쓰지 않으니까요. 제가 동료들에게 진정으로 가치를 두는 점을 말씀드리겠습니다. 저는 문제가 발생했을 때, 그렇게 함으로써 자신에게 약간의 위험이 따를 수 있음을 알면서도 저에게 와서 알려주는 사람들을 소중히 여깁니다. 그리고 약속드리건, 저는 그 결과로 그들이 피해를 입지 않도록 열심히 노력하겠습니다. 저는 결정에 동의하지 않더라도, 일단 결정이 내려지면 그 결정을 지지하고 100% 헌신하는 사람들을 소중히 여깁니다.

종종 우리는 회사로서의 정체성, 직원으로서의 정체성을 가지고 있지만, 사람들이 그것을 표현하기 전까지는 그 정체성이 무엇인지 완전히 알지 못합니다. 따라서 질문을 하는 것 외에 사람들, 특히 리더들이 할 수 있는 두 번째 일은 HBR 직원이 된다는 것이 무엇을 의미하는지, 애플 임원이 된다는 것이 무엇을 의미하는지, 애플 임원이 다른 임원들과 어떻게 다른지에 대해 대화를 나누는 것입니다. 그러한 대화를 더 많이 할수록 우리가 되고자 하는 바가 더 명확해집니다.

마지막으로 세 번째는, 우리가 서로 연결되려고 노력한다는 점입니다. 사람들이 나누는 대화 유형에 맞추고, 우리가 듣고 있다는 걸 증명하며, 이 과시적인 경청을 통해 사람들을 대화에 초대하는 것. 이 모든 것은 서로 연결되는 데 도움을 주기 위해 존재합니다. 그리고 연결에 대해 말하자면, Adi, 당신이 배우자나 가장 친한 친구, 아이들, 상사와 모든 것에 100% 동의하지는 않을 거라고 확신합니다. 하지만 아마 그들과 꽤 잘 지낼 수 있죠, 그렇죠? 동의하는 것이 관계의 접착제가 되는 건 아니기 때문입니다. 중요한 것은 서로 연결되어 있다는 느낌입니다. 따라서 우리가 다른 사람들과 연결되려고 더 많이 노력할수록, 의견이 다른 상황에서도 더 잘 헤쳐 나갈 수 있을 것입니다.

아디 이그나티우스: 어려움을 느끼는 사람들에게 뭐라고 말씀하시나요? 저는 권위를 보여주려고 노력 중입니다. 공감이 리더십의 일부이고 취약함도 리더십의 일부라는 걸 알지만, 저는 직책이 새롭습니다. 현명한 결정을 내릴 수 있다는 걸 증명해야 해요. 그 균형을 어떻게 맞춰야 할까요?

찰스 두히그: 그건 완전히 정상적인 본능입니다. 절대적으로 정상적인 본능이에요. 하지만 모든 연구는 그것이 잘못된 본능임을 보여줍니다. 과학적으로, 우리가 가장 훌륭한 리더가 누구인지 물어보면 사람들은 예외 없이 취약함을 드러내고 자신의 약점을 인정하는 사람을 지목합니다. 우리는 취약함의 의미를 오해하는 경향이 있습니다. 취약함은 서로 앞에서 우는 것이 아닙니다. "어머니에 대한 슬픈 이야기를 들려줄게"라고 말하는 것도 아니에요. 취약함은 정직함이며, 상대방이 판단할 수 있는 무언가를 말하는 것입니다.

내가 판단받을 수 있는 말을 할 때, 내 뇌에서는 신경 연쇄 반응이 일어나 취약함을 느끼게 돼요. 그 순간 나는 당신이 어떻게 반응하는지 아주 주의 깊게 살펴봐요. 만약 당신이 나를 판단하지 않고, 판단을 보류하며, 더 나아가 당신 자신이나 당신의 생각, 혹은 당신 삶에서 내가 판단할 수 있는 무언가를 나와 공유한다면, 우리는 서로 더 가까워질 거예요.

맞아요. 새로운 리더가 회사에 들어오면 "저는 제가 뭘 하는지 전혀 모르고, 항상 잘못된 선택만 합니다"라고 말할 수는 없어요. 하지만 그들이 할 수 있는 건 이렇게 말하는 거예요. "자, 제 계획이 있습니다. 설명해 드릴게요. 이 계획에 부족한 점이 있다고 생각하시면 듣고 싶습니다. 제가 처리해야 할 부분이라고 동의한다면 함께 해결해 나갈 겁니다. 그리고 이 계획이 진행되면 모두가 이에 동참해 주셔야 합니다. 여러분 모두가 헌신해 주셔야 해요, 왜냐하면 이건 우리 모두의 생각이 담긴 결과물이니까요." 그런 리더에 대해 누구도 결단력이 부족하다고 말하지 않을 거예요. 하지만 동시에 "저 사람은 내 의견을 듣고 싶어 하는 사람이야. 계획이 있지만 아직 완벽하지 않다는 걸 인정하고, 완벽하게 만들기 위해 내 도움을 필요로 하는 사람이야"라고 말할 겁니다. 꽤 건강한 환경이죠.

아디 이그나티우스: 정말 흥미롭습니다. HBR에 출연해 주셔서 감사합니다. 아이디어캐스트.

찰스 두히그: 초대해 주셔서 정말 감사합니다.

ADI IGNATIUS: 방금 말씀하신 분은 찰스 두히그(Charles Duhigg)로, 《슈퍼커뮤니케이터: 연결의 비밀 언어를 푸는 방법》의 저자입니다.

다음 주에는 앨리슨이 닐로퍼 머천트(Nilofer Merchant)와 함께, 당신을 위대하게 만든 것을 잃지 않고 현상 유지를 재고하는 방법에 대해 이야기합니다. 이 에피소드가 도움이 되셨다면 동료와 공유하고, Apple Podcasts, Spotify 또는 청취 중인 플랫폼에서 IdeaCast를 구독하고 평가해 주세요. 리더들이 세상을 앞으로 나아가도록 돕고 싶다면, Harvard Business Review를 구독해 주시기 바랍니다. HPR 모바일 앱, 주간 독점 인사이더 뉴스레터, HBR 온라인 무제한 이용이 가능합니다. hbr.org/subscribe로 접속하세요.

그리고 저희 팀, 수석 프로듀서 메리 두, 오디오 제품 매니저 이안 폭스, 수석 프로덕션 전문가 롭 에크하르트에게 감사드립니다. HBR을 들어주신 여러분께도 감사드립니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.