Was Superteams von anderen unterscheidet

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius und das ist der HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Also gut, Adi, erzähl mir von dem besten Team, in dem du je gearbeitet hast. Wie waren die Leute? Wie war die Dynamik? Was hat es großartig gemacht?

ADI IGNATIUS: Es ist tatsächlich das Team, in dem du warst, und zwar das Team für virtuelle Veranstaltungen der Harvard Business Review. Es begann wahrscheinlich während COVID. Wir fingen an, virtuelle Veranstaltungen durchzuführen, und diese Armee von Freiwilligen kam zusammen, und der Zusammenhalt war unglaublich. Es war wirklich zusätzlich zur normalen Arbeit aller anderen, aber es funktionierte. Unser Fokus war klar, und es hat so viel Spaß gemacht. Es gab Pannen, aber es hat geklappt, und der Teamgeist war der beste, den ich je erlebt habe.

ALISON BEARD: Das gibt mir eine Gänsehaut, weil ich eigentlich dasselbe denke. Mein Lieblingsteam ist unser Veranstaltungsteam hier bei HBR. Ich habe das Gefühl, dass wir alle auf ein Ziel hinarbeiten. Wir probieren neue Dinge aus, wir arbeiten daran, besser zu werden, und wir vertrauen uns alle wirklich sehr. Unser heutiger Gast würde das Team, über das wir sprechen, vielleicht ein Superteam nennen. Das sind Gruppen, die nicht nur gut zusammenarbeiten, sondern dabei auch noch Spaß haben. Er hat eine Reihe von ihnen untersucht und die Eigenschaften identifiziert, die sie gemeinsam haben, sowie die Führungsverhalten, die es ihnen ermöglichen, so gut zu werden, wie sie sind. Im Wesentlichen die Zutaten, um in Ihrer eigenen Organisation ein Superteam zu schaffen und zu erhalten.

ADI IGNATIUS: Das erinnert mich ein wenig an Jack Welchs Kommentar, dass man, wo immer man in einem Unternehmen ist, in welchem Team auch immer man ist, es so gut wie möglich machen soll, was ich immer großartig fand. Ich vermute, Superteams sind nicht unbedingt eine Ansammlung von Superstars.

ALISON BEARD: Ja, ich meine, wir haben viel darüber geschrieben, die richtigen Leute ins Boot zu holen, aber er argumentiert, dass es um Dinge wie das Management von Zeit und Fokus geht, um die richtige Art, Feedback zu geben und zu bekommen, und darum, wie man kontinuierliches Lernen ermöglicht. Ron Friedman ist Sozialpsychologe und Autor des HBR-Artikels „How to Build a Super Team that Keeps Getting Better“ sowie des Buches „Super Teams: The Science and Secrets of High-Performing Teams“. Hier ist unser Gespräch. Ron, willkommen in der Sendung.

RON FRIEDMAN: Danke, dass ich dabei sein darf.

ALISON BEARD: Fangen wir damit an, wie Sie Superteams zum Studieren identifiziert haben. Wird das an der Leistung gemessen, oder am Engagement, oder an etwas anderem?

RON FRIEDMAN: In den letzten Jahren haben mein Team und ich Tausende von Arbeitnehmern in verschiedenen Branchen befragt und ihnen zwei Schlüsselfragen zu ihren Teams gestellt. Die erste war: Wie effektiv ist Ihr Team bei der Erreichung seiner Ziele? Und die zweite: Wie würden Sie im Vergleich zu anderen Teams in Ihrer Branche die Leistung Ihres Teams bewerten?

Und dann haben wir die Teams mit einer perfekten Punktzahl genommen, eine Gruppe namens Superteams, und das sind etwa 8 Prozent der Population. Und wir haben analysiert, was sie anders machen, und die Muster waren auffällig. Dieselben Gewohnheiten tauchten immer wieder auf.

Superteams haben drei Hauptstärken gemeinsam: Sie schaffen mehr, indem sie ihre Zeit, Energie und Aufmerksamkeit besser verwalten. Sie arbeiten nicht nur gut zusammen, sondern machen sich gegenseitig aktiv besser, und sie geben sich nicht damit zufrieden, großartige Arbeit zu leisten. Sie bauen ständig ihre Fähigkeiten aus und verbessern sich im Laufe der Zeit. Und die gute Nachricht ist, dass jede dieser Stärken erlernbar ist, was bedeutet, dass jedes Team durch die Entwicklung der richtigen Gewohnheiten seine Leistung dramatisch verbessern kann.

ALISON BEARD: Und ist das wirklich der Fall, dass jedes Team ein Superteam sein kann? Denn ich könnte mir vorstellen, dass viele Leute sagen würden: „Nun, man braucht A-Spieler oder zumindest ziemlich starke Talente zuerst.“

RON FRIEDMAN: Ja, das ist eine gute Frage. Und ich denke, ein Großteil der Diskussion über Teams dreht sich darum, die richtigen Leute ins Boot zu holen. Ich werde nicht leugnen, dass das wichtig ist, aber die meisten Führungskräfte bauen kein Team von Grund auf neu auf. Sie arbeiten mit Leuten, die sie bereits haben. Anstatt uns also auf einzelne Talente zu konzentrieren, haben wir uns angesehen, wie erfolgreiche Teams tatsächlich arbeiten. Wir haben uns Dinge angesehen wie die Art, wie sie ihre Zeit im Büro verbringen, wie sie ihre Meetings strukturieren, wie sie zusammenarbeiten und sogar wie sie sich außerhalb der Arbeit erholen. Das hat es uns ermöglicht, die genauen Gewohnheiten zu identifizieren, die die Leistung antreiben, und sie für jedes Team, das sich verbessern möchte, umsetzbar zu machen.

ALISON BEARD: Okay. Warum gehen wir nicht auf einige der Methoden ein, mit denen Führungskräfte durchschnittliche oder sogar leistungsschwache Teams in Superteams verwandeln. Wie experimentieren sie über das hinaus, was man normalerweise in einem Team oder einer Organisation sieht?

RON FRIEDMAN: Nun, einer der Hauptunterschiede, den wir in unserer Forschung gefunden haben, ist, dass Superteams fast 48 % mehr Experimente durchführen als durchschnittliche Teams. Diese Experimente können so klein sein wie das A/B-Testen einer Landingpage oder viel größer, wie die Einführung einer neuen Produktlinie. Wenn man sich die innovativsten Unternehmen der Welt ansieht, wie Amazon, Netflix und Meta, experimentieren sie ständig.

Bei Amazon experimentieren sie mit dem Preis eines bestimmten Produkts, auch mit dem Seitenlayout. Jedes Mal, wenn du die App öffnest, siehst du eine Version von Amazon, andere Leute sehen eine andere Version. Gleiches gilt für Netflix, wo sie mit verschiedenen Thumbnails zu einer Serie experimentieren, um zu sehen, ob du sie dir ansiehst. Sie experimentieren mit der Art der Serien, die sie produzieren, und auch mit den Filmen.

Und bei Meta experimentieren sie ständig mit der Reihenfolge deines Newsfeeds und den Anzeigen, die sie dir zeigen. Der Schlüssel ist, immer an etwas zu arbeiten, bei dem du dir nicht 100 % sicher bist, dass es funktioniert, und diese Erkenntnisse mit deinem Team zu teilen, denn selbst wenn du gelegentlich scheiterst und das Experiment nicht funktioniert, wirst du wahrscheinlich etwas lernen, das dich und dein Team besser macht.

ALISON BEARD: Und Führungskräfte, die vielleicht nicht in Organisationen sind, die von Natur aus experimentierfreudig sind wie Amazon, Google oder Meta, können das auch tun, einfach innerhalb der Grenzen ihrer eigenen Gruppe?

RON FRIEDMAN: Absolut. Und ich denke, der Schlüssel ist, Fehler zu normalisieren, den Leuten einfach klarzumachen, dass Fehler zum Lernen dazugehören. Eines meiner Lieblingsbeispiele stammt von Reid Hoffman bei LinkedIn. Eines der Dinge, die er seinem Team sagte, war: „Ich erwarte nicht, dass ihr perfekt seid. Tatsächlich möchte ich, dass ihr 15 Prozent der Zeit versagt.“ Und sein Gedanke dazu war, dass, wenn die Leute alles richtig machen, das nicht bedeutet, dass sie einen perfekten Job machen. Es bedeutet, dass sie sich wahrscheinlich zu langsam bewegen.

Diese Einstellung spiegelt sich auch in etwas wider, das Reed Hastings bei Netflix sagte, als er noch bei dieser Organisation war. Er war oft begeistert, wenn die meisten ihrer Serien gut liefen, aber wenn zu viele Serien gut liefen, sah er das als Warnsignal, weil es ihm sagte, dass das Team nicht genug Risiken einging. Und so zeigen beide Beispiele, denke ich, sehr schön, dass in den besten Teams Perfektion nicht das Ziel ist. Fortschritt ist das Ziel, und der einzige Weg, Fortschritt zu erzielen, ist, dabei einige Fehler zu machen.

ALISON BEARD: Was ist mit Neugier und Fragenstellen? Wir haben das in den letzten Jahren im HBR ziemlich oft behandelt. Wie machen das Führungskräfte von Superteams anders als andere Manager?

RON FRIEDMAN: Ich denke, es geht vor allem nicht nur darum, Fragen zu stellen, sondern darum, offen und empfänglich für das zu sein, was das Team zu sagen hat. Eines der Ergebnisse, die wir in unserer Forschung entdeckt haben, ist, dass Führungskräfte in Superteams viel empfänglicher dafür sind, von den Menschen zu lernen, die sie führen. Und das sendet das Signal, dass in dieser Organisation neue Dinge und großartige Ideen von überall kommen können und es weniger um Hierarchie als um Einsicht geht.

ALISON BEARD: Und gibt es bestimmte Fragen, die Sie Führungskräften zu stellen empfehlen?

RON FRIEDMAN: Es gibt eine Frage, die in der Forschung hervorstach, die die besten Führungskräfte in Meetings stellen. Und diese Frage lautet: Woran hängt ihr fest? Es ist eine täuschend einfache Frage, aber sie ist bemerkenswert effektiv, weil sie Herausforderungen normalisiert. In den meisten Meetings passiert oft, dass es im Grunde eine Veranstaltung ist, bei der Leute über verschiedene Status-Updates sprechen.

Und ich denke, vieles, was Meetings wie eine Zeitverschwendung erscheinen lässt, ist, dass diese Informationen per E-Mail ausgetauscht werden könnten. In Superteams, wenn eine Führungskraft fragt: „Woran hängt ihr fest?“, bringt das Herausforderungen zur Sprache, denen die Leute gegenüberstehen, und verwandelt den Raum in ein kollaboratives Forum, weil jetzt Teamkollegen einspringen und helfen, die Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert sind. Und das bewirkt einige Dinge, die sehr wichtig sind, um das Team voranzubringen.

ALISON BEARD: Und das ist normalerweise eine Frage, die Leute vermeiden, weil sie zeigen wollen, dass sie Fortschritte machen und Probleme selbst lösen können.

RON FRIEDMAN: Ja. Es sagt den Leuten, dass es normal ist, Hindernisse und Rückschläge zu erleben, wenn man schwierige Dinge tut. Und es formuliert das Gefühl des Feststeckens als etwas Wünschenswertes um, denn wenn Leute nichts auf die Frage der Führungskraft „Woran hängt ihr fest?“ zu sagen haben, deutet das nicht darauf hin, dass sie alles richtig machen, sondern dass sie nicht die richtigen Herausforderungen angehen.

ALISON BEARD: Sie sprechen auch über die Bedeutung von gut formuliertem Feedback. Was ist hier neu?

RON FRIEDMAN: Was ich interessant finde, ist, dass Superteams viel mehr Feedback erhalten als durchschnittliche Teams. Ihre Führungskräfte geben häufiger Feedback und tun dies auf eine Weise, die mehr als doppelt so oft als motivierend statt kritisch empfunden wird. Aber was uns wirklich auffiel, ist, dass Superteams nicht nur Feedback von oben nach unten erhalten, was man typischerweise in durchschnittlichen Teams sieht. Sie erhalten Peer-to-Peer-Feedback mit einer viel höheren Rate.

Und das liegt nicht daran, dass Teamkollegen sich ständig gegenseitig Tipps geben, sondern daran, dass sie eine höhere sogenannte Feedback-Suche aufweisen. Menschen in Superteams gehen eher proaktiv aufeinander zu und bitten um Input. Sie teilen ihre Arbeit, holen frühzeitig Input ein und überarbeiten, bevor die Arbeit jemals zum Manager oder zum Kunden gelangt. Und wenn man von gutem Feedback umgeben ist, ist es viel einfacher, besser zu werden, weil man alle richtigen Erkenntnisse hat, die einen in die richtige Richtung lenken.

ALISON BEARD: Dazu habe ich ein paar Folgefragen. Erstens: Wie häufig ist häufig?

RON FRIEDMAN: In den besten Teams ist Feedback nicht etwas, das am Ende eines Projekts oder in einer Leistungsbeurteilung stattfindet. Es ist in die Arbeitsweise eingebaut. Und so führen Führungskräfte von Superteams ständig Gespräche mit ihrem Team darüber, wie man sich verbessern kann. Es ist also nichts mit festen Zeitpunkten, sondern ein fortlaufendes Gespräch.

ALISON BEARD: Okay. Und dann sagten Sie, sie machen Feedback motivierend, nicht kritisch. Wie genau machen sie das?

RON FRIEDMAN: Die Forschung deutet darauf hin, dass sie viel mehr Gewicht darauf legen, was sich ändern muss, anstatt darauf, was schiefgelaufen ist. Sie konzentrieren sich nicht darauf, wer schuld ist, sondern auf die gewonnenen Erkenntnisse. Und wenn man sein Feedback zukunftsorientiert gestalten kann, ist es viel leichter anzunehmen, weil es nicht bedeutet, die Schuld für das, was schiefgelaufen ist, zu akzeptieren, und es den Leuten etwas Konkretes gibt, das sie tun können, um sich in Zukunft zu verbessern.

ALISON BEARD: Zum Thema Motivation: Wie treibt man Menschen, die bereits auf hohem Niveau arbeiten, dazu, mehr und schneller zu leisten? Gibt es eine Grenze, wie sehr man Menschen antreiben kann, um super zu sein?

RON FRIEDMAN: Ich denke nicht, dass es darum geht, Menschen überhaupt anzutreiben. Ich denke tatsächlich, es geht mehr darum, viele der Barrieren zu beseitigen, die der Arbeit im Weg stehen. Lassen Sie mich einen Einblick geben, wie das durchschnittliche Team arbeitet. Der durchschnittliche Arbeitnehmer verbringt 18 Stunden pro Woche in Meetings. Dann verliert er weitere 11 Stunden damit, sich aus E-Mails zu befreien. Was bleibt dann für echte Arbeit? Etwa ein Tag. Was passiert, wenn man eine Woche Arbeit in einen einzigen Tag stopfen muss? Man sucht nach Wegen, mehr Zeit zu schaffen. Man kommt früher, bleibt länger, arbeitet am Wochenende, und dieser Ansatz kann kurzfristig funktionieren, aber auf lange Sicht wird man ausbrennen. Superteams gehen viel bewusster mit ihrer Arbeitszeit um. Sie sind 50 % besser darin, unnötige Meetings zu vermeiden. Sie planen mit 54 % geringerer Wahrscheinlichkeit wiederkehrende Meetings, die oft zu einer Zeitfalle werden, weil sie so schwer zu entfernen sind.

Eine andere Sache, die sie tun, ist, dass sie sich während des Tages dedizierte Fokuszeiten für echte Arbeit einrichten. Sie machen Dinge wie meettingsfreie Tage, an denen sich die Leute darauf konzentrieren können, Projekte voranzutreiben, anstatt ihre Zeit für Meetings und das Überwachen von Nachrichten opfern zu müssen, aber sie nennen sie nicht „Meeting-Free Days“. Sie nennen sie „Get Things Done Days“, weil sie den Zweck hinter den Initiativen verstärken wollen. Wenn ich also alles, was Hochleistungsteams tun, um mehr zu erledigen, in eine einfache Formel fassen müsste, wäre es diese: Ablenkung minimieren, Fokus maximieren.

ALISON BEARD: Ja, das ergibt sehr viel Sinn. Und Sie sprachen über die Bedeutung des Zwecks bei der Motivation von Menschen, egal ob sie A- oder D-Spieler sind, und das hilft bei der Schaffung eines Hochleistungsteams. Aber Kennzahlen sind auch wichtig. Am Ende des Tages muss man sich auf den Zweck hinter dem konzentrieren, was man tut, aber auch auf die Leistungserbringung. Wie balancieren Führungskräfte von Superteams diese beiden Dinge aus?

RON FRIEDMAN: Ich denke, es ist nicht das eine oder das andere. Es geht darum, den Menschen einen größeren Sinn für das zu geben, was sie erreichen, der über die Erfüllung vierteljährlicher Gewinne hinausgeht und die Arbeit bedeutungsvoll macht. Nun, ich möchte sagen, dass dies kein Ersatz für ein Hochleistungsteam ist. Eines der Ergebnisse, die wir in unserer Forschung identifiziert haben, ist, dass die Quelle der Bedeutung bei der Arbeit für Menschen unterschiedlich ist, je nachdem, ob sie in einem durchschnittlichen Team oder in einem Superteam sind. In durchschnittlichen Teams ist die wichtigste Quelle der Bedeutung für Arbeitnehmer die Bereitstellung eines Gehalts, das sie nach Hause bringen können, um ihre Familie zu unterstützen. Aber in Superteams kam die wichtigste Quelle der Bedeutung von der Zugehörigkeit zu einem Team. Wir ließen die Leute ordnen, was ihre Arbeit bedeutungsvoll macht, und das kam an die Spitze. Und ich denke, das sagt uns, dass, wenn man in einem Team arbeitet, das wirklich funktioniert, wenn die Leute um einen herum einen besser machen, wenn man das Gefühl hat, seine wichtigste Arbeit zu erledigen, und wenn man das Gefühl hat, ständig zu wachsen, das Team selbst zu einer Quelle der Bedeutung wird.

ALISON BEARD: Welche Verhaltensweisen zeigen Führungskräfte, um dieses Gefühl der Zugehörigkeit zu schaffen?

RON FRIEDMAN: Es gibt ein paar Dinge, die Führungskräfte tun können, um ein Team näher zusammenzubringen und gleichzeitig das Team effektiver zu machen. Das erste ist: Wenn jemand zu Ihnen kommt, um Feedback zu bitten, geben Sie nicht einfach nur dieses Feedback, sondern ermutigen Sie ihn, auch Feedback von seinen Teamkollegen einzuholen. Und das normalisiert die Idee, dass wir uns gegenseitig besser machen. Nicht nur die Führungskraft hat alle Erkenntnisse. Die andere Sache ist, und das sehen wir auch in unserer Forschung, dass Führungskräfte von Superteams viel eher die Ärmel hochkrempeln und die eigentliche Arbeit erledigen. Sie fühlen sich nicht wohl dabei, einfach nur zu entscheiden und zu delegieren. Sie investieren in den täglichen Betrieb. Und das bewirkt ein paar Dinge. Eines ist ganz klar: Es hilft den Menschen, ein tieferes Gefühl der Zusammenarbeit zu empfinden, denn wenn sie Seite an Seite mit ihrer Führungskraft arbeiten, können sie das Gefühl haben, dass sie alle in die gleiche Richtung gehen, aber es gibt Führungskräften auch einen klareren Blick darauf, was tatsächlich vor Ort passiert, sodass sie Herausforderungen und Chancen viel schneller erkennen können als Führungskräfte, die aus der Ferne managen.

ALISON BEARD: Ja. Das passt zu dem Gespräch, das wir zuvor im IdeaCast mit Scott Cook, dem Gründer von Intuit, geführt haben, darüber, dass Führungskräfte in den Schützengräben sein müssen, um zu verstehen. Und das bedeutet nicht Mikromanagement, aber es bedeutet, Teil des Teams zu sein, nicht nur die Person, die es leitet. Haben Sie Beispiele für Chefs, die leistungsschwache Teams genommen und in Superteams verwandelt haben?

RON FRIEDMAN: Die Oklahoma City Thunder haben etwas ziemlich Unglaubliches geschafft: Sie sind in weniger als drei Spielzeiten vom unteren Ende der NBA an die absolute Spitze der NBA gelangt, was praktisch beispiellos ist. Und das Bemerkenswerte ist, dass sie das nicht zum ersten Mal tun. Sie haben vor etwas mehr als einem Jahrzehnt eine sehr ähnliche Entwicklung durchgemacht. Und wie sie es geschafft haben, ist auf verschiedene Weise. Eine ist, dass sie ständig experimentieren. Ein Paradebeispiel für die Thunder ist ihre Startaufstellung. Die meisten Teams beginnen jedes Basketballspiel mit denselben fünf Spielern. Bei den Thunder hat man fast keine Ahnung, wer starten wird. Sie probieren ständig neue Kombinationen aus und heben sich die besten für die Playoffs auf. Ständiges Experimentieren ist also ein Merkmal.

Ein weiteres Merkmal ist, dass sie Lernen sicher machen. Wenn man sich die Aussagen ihres General Managers Sam Presti ansieht, sagt er oft, dass man eine Toleranz für das Durcheinander und die Regression des Lernens haben muss. Was er damit wirklich sagt, ist, dass man jedes Mal, wenn man etwas Neues versucht, auf Rückschläge stoßen wird. Und wenn die Führungskraft betont, dass das eine Erwartung ist, senkt das den Druck auf andere und ermöglicht es den Menschen, die Risiken einzugehen, die sie brauchen, um neue Dinge zu lernen.

Und das Letzte an den Thunder ist, dass sie immer daran arbeiten, besser zu werden, selbst wenn sie erfolgreich sind. Vor ihrem aktuellen Aufstieg hatten die Thunder ein Siegerteam. Sie kamen tatsächlich ziemlich regelmäßig in die Playoffs. Sie waren erfolgreich. Sie haben nur keine Meisterschaft gewonnen, aber die Führung erkannte, dass sie nicht das Kaliber an Talent hatten, das sie brauchten, um wirklich zu konkurrieren. Also taten sie etwas ziemlich Ungewöhnliches. Sie gaben ihre besten Spieler, obwohl sie gewannen, für zukünftige Draft-Picks ab, weil sie erkannten, dass dies die Teamgrenze langfristig anheben würde. Und genau das tun Superteams, wenn sie nach besseren Wegen des Lernens suchen.

ALISON BEARD: Das tut mir ein bisschen weh, denn wie regelmäßige Hörer wissen, bin ich ein eingefleischter Celtics-Fan, und OKC wird unser größter Rivale im Westen sein, wenn wir es durch den Osten schaffen, da die NBA-Playoffs gerade beginnen. Aber ich bewundere sehr, was sie in OKC erreicht haben. Absolut. Der Punkt, den Sie zu den Trades gemacht haben, bringt mich jedoch zu einer anderen Frage. Wenn Sie also der Leiter eines Superteams sind und all diese Dinge richtig machen, und dann sehen Sie Leute, die nicht besser werden oder nicht mit dem Rest des Teams harmonieren, die nicht all die Dinge tun, die ein Superteam super machen, bedeutet das dann, dass Sie sie loswerden müssen?

RON FRIEDMAN: Ich denke, es gibt Zeitpunkte, an denen man Leute gehen lassen muss. Ich bin nicht so naiv zu glauben, dass man jeden reparieren kann. Ich denke, oft verfallen wir als Führungskräfte dem Glauben, ähnlich wie viele Menschen bei der Heirat, dass ich sie ändern werde, sobald sie hier sind. Und das ist einfach nicht realistisch. Und so denke ich, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, nach denen man sucht, wenn man versucht, ein Superteam aufzubauen. Und angesichts der Bedeutung von Lernen, Weiterentwicklung und Anpassung im Zeitalter der KI ist die Bereitschaft und Offenheit, neue Dinge zu lernen, Risiken einzugehen, Fehler zu machen, eine entscheidende Voraussetzung, um sich an die Welt anzupassen, in der wir jetzt leben.

ALISON BEARD: Sie brauchen also Leute, die die Idee unterstützen, dass wir alle hier sind, um uns kontinuierlich zu verbessern. Wir sind alle hier, um unseren Zweck sowie unsere Leistung zu erfüllen. Sie brauchen diese Art von A-Spielern.

RON FRIEDMAN: Verbesserung funktioniert nicht, wenn sie einer Person gehört. Sie funktioniert, wenn sie Teil der Arbeitsweise des Teams ist. Und ein Teil der Verantwortung der Führungskraft ist es, Lernen sicher zu machen. Wir können den ganzen Tag über die Bedeutung des Lernens sprechen, aber die Realität ist, dass Besserwerden in den meisten Unternehmen tatsächlich ziemlich schwierig ist. Und das liegt daran, dass Verbesserung zwei Dinge erfordert, mit denen die meisten Unternehmen nicht besonders vertraut sind. Sie erfordert Risikobereitschaft und sie erfordert Scheitern. Und solange sich ein Team nicht wohl dabei fühlt, diese Fehler zu machen, wird Lernen unmöglich.

ALISON BEARD: Ich würde sagen, ich habe das Gefühl, dass im heutigen Klima eine echte Herausforderung für diese Idee oder ein Hindernis für diese Idee Zeit und Ressourcen sind. Wir müssen alle unsere Jobs, unsere bestehenden Jobs, so gut wie möglich machen. Oft mehrere Jobs, die Leute gleichzeitig erledigen müssen, und Platz für die Art von Experimenten, über die Sie sprechen, die Art von Scheitern, über die Sie sprechen, die Art von fortlaufendem Feedback, Lernen, Selbstverbesserung zu schaffen – es fühlt sich nicht so an, als hätten wir Zeit dafür. Wie gehen Sie dieses Problem an?

RON FRIEDMAN: Ich liebe diese Frage, denn eines der Hauptargumente, die ich in meinem neuen Buch „Super Teams“ vorbringe, ist, dass die drei Stärken miteinander verwoben sind. Sie können nicht erwarten, dass das Team besser wird, wenn Sie nicht deren Zeit freischaufeln, indem Sie sie von Meetings und E-Mails befreien. Sie können nicht erwarten, dass ein Team besser wird, wenn es sich nicht von seinen Teamkollegen unterstützt fühlt und von Menschen umgeben ist, die es besser machen. Jede Stärke ist eine notwendige Voraussetzung, damit die anderen Stärken entstehen können. Und was wir bei Superteams feststellen, ist, dass es nicht nur darum geht, eine der Stärken zu haben. Es geht nicht nur darum, Ihre Zeit, Energie und Aufmerksamkeit besser zu managen, oder einander besser zu machen, oder sich ständig zu verbessern. Es sind alle drei gleichzeitig. Und wenn Sie nicht jede einzelne davon angehen, werden Sie einfach keine Ergebnisse erzielen.

ALISON BEARD: Sie glauben also, dass Führungskräfte das manchmal trotz organisatorischer Zwänge in ihren eigenen Teams tun können?

RON FRIEDMAN: Ich denke, die besten Führungskräfte sind Fokusverstärker. Und was ich damit meine, ist, dass sie die Ablenkungen aussortieren, die die Zeit der Leute fressen und nicht zu ihrer Leistung beitragen. Und so muss es damit beginnen, die Zeit der Leute freizuschaufeln, damit sie sich auf das konzentrieren können, was wichtig ist. Und ja, das ist die Verantwortung von Führungskräften.

ALISON BEARD: Ja. Und das Verrückte an Ihren Erkenntnissen über Superteams ist, dass diese Führungskräfte tatsächlich genug Zeit schaffen, damit ihre Mitarbeiter dann außerhalb Nebentätigkeiten nachgehen können. Sie können sich sozusagen auch außerhalb der Organisation weiterentwickeln, und Führungskräfte ermutigen dazu. Wie funktioniert das? Was ist ein Beispiel?

RON FRIEDMAN: Nun, was wir bei Superteams sehen, ist, dass sie tatsächlich über eine Stunde pro Woche mehr als Mitglieder durchschnittlicher Teams in Hobbys investieren. Einige von ihnen haben Nebentätigkeiten. Und wir stellen in unserer Forschung fest, dass die besten Führungskräfte das „Moonlighting“ mehr unterstützen als unsere durchschnittlichen Führungskräfte. Und das liegt daran, dass sie das Wachstum und die Entwicklung des Mitarbeiters unterstützen, und zwar authentisch. Sie tun es nicht nur, weil es dem Team dient.

Und worauf beide Dinge hindeuten, ist, dass die Art, wie wir unsere Freizeit verbringen, die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit bestimmt. Viele Leute denken, dass sie sich automatisch erholen, wenn sie nicht arbeiten, aber das ist nicht der Fall. Passive Aktivitäten wie durch Instagram scrollen oder Netflix-Serien binge-watchen können uns helfen, abzuschalten, aber sie helfen uns selten, unsere Energie wiederzugewinnen.

Was Menschen tatsächlich hilft, ihre Energie wiederzugewinnen, sind Meistererfahrungen. Es geht darum, Aktivitäten zu machen, die Ihre Fähigkeiten erweitern und Sie auf neue Weise fordern. Und so kann das, je nach Ihren Interessen, bedeuten, ein neues Lied auf dem Klavier zu lernen, oder ein neues Gericht auszuprobieren, oder an einem Pickleball-Turnier teilzunehmen, oder sogar ja, eine Nebentätigkeit aufzunehmen. Die Botschaft hier ist, dass Erholung nicht bedeutet, langsamer zu machen. Es erfordert, in eine andere Richtung zu beschleunigen.

ALISON BEARD: Das klingt nach viel. Ich werde nicht lügen.

RON FRIEDMAN: Moment mal. Warum klingt das nach viel?

ALISON BEARD: Ich schätze, es liegt daran, dass ich zwei Teenager zu Hause habe, und das ist meine Beschleunigung, mit der ich umgehen muss.

RON FRIEDMAN: Verstanden.

ALISON BEARD: Vielleicht, wenn ich ein Empty-Nester bin, fange ich mit Stricken oder Pickleball an.

RON FRIEDMAN: Das ist fair. Ich verstehe den Wunsch, abzuschalten und zu entspannen, vollkommen. Worauf diese Forschung hindeutet, ist, dass eine Stunde oder so pro Woche in etwas zu investieren, das Sie außerhalb Ihrer Karriere voranbringt, Ihrer Leistung bei der Arbeit zugutekommt.

ALISON BEARD: Die Aufgabe der Führungskraft ist es also einfach, Menschen zu ermutigen, wenn sie Interesse an außerberuflichen Aktivitäten äußern.

RON FRIEDMAN: Das ist ein Teil davon. Und ein anderer Teil ist es, Menschen zu ermutigen, in ihrer Freizeit abzuschalten. Wir haben tatsächlich Daten, die zeigen, dass die besten Führungskräfte mehr als doppelt so häufig dazu ermutigen, in der Freizeit von der Arbeit abzuschalten. Und so ist ein Teil davon Ermutigung. Ein Teil davon ist, Menschen hervorzuheben und anzuerkennen, wenn sie außerhalb der Arbeit etwas erreichen. Es geht wirklich darum, authentisch in der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu sein, ob das nun Ihrem Team kurzfristig nützt oder nicht, denn letztendlich wird es dazu führen, dass die Leute mehr in Sie als Chef und in Ihr Unternehmen als Ganzes investieren.

ALISON BEARD: Und dann, wenn Sie ein Superteam haben, wenn Sie eines geschaffen haben, wie stellen Sie sicher, dass niemand selbstzufrieden wird und Sie super bleiben?

RON FRIEDMAN: Ein entscheidendes Merkmal von Superteams ist das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Es ist also in die Arbeitsweise des Teams eingebaut. Und das sehen wir bei den Thunder. Das sehen wir in allen Beispielen der verschiedenen Teams, die wir besprochen haben, nämlich dass Besserwerden Teil ihrer Arbeitsweise ist. Und so ist es kein einmaliges Ereignis. Es ist nichts, worüber sie bei ihrem externen Meeting sprechen müssen. Es ist ein fortlaufendes Gespräch.

ALISON BEARD: Und das ist eine Kultur, die Sie schaffen.

RON FRIEDMAN: Absolut. Und es beginnt mit Ihrer Einstellung zum Lernen von Ihren Mitarbeitern. Es geht darum, Erkenntnisse zu teilen, die Sie gewonnen haben. Es geht darum, auf Dinge positiv zu reagieren, wenn jemand eine alternative Sichtweise präsentiert. Es sind all diese Merkmale, und es geht darum, diese neugierige Denkweise und die intellektuelle Bescheidenheit zu haben, die zeigt, dass Sie authentisch daran interessiert sind, die Menschen um Sie herum zu entwickeln.

ALISON BEARD: Großartig. Nun, Ron, vielen Dank für Ihre Zeit.

RON FRIEDMAN: Freut mich, hier zu sein.

ALISON BEARD: Das war Ron Friedman, ein Psychologe und Autor des HBR-Artikels „How to Build a Super Team that Keeps Getting Better“ und des Buches „Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams“.

Nächste Woche spricht Adi mit Charles Duhigg darüber, wie man die richtigen Gewohnheiten schafft, um die Kultur in Ihrer Organisation voranzubringen.

Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie bitte mit einem Kollegen und abonnieren und bewerten Sie sie unbedingt IdeaCast in Apple Podcast, Spotify oder wo immer Sie hören. Wenn Sie Führungskräften helfen wollen, die Welt voranzubringen, denken Sie darüber nach, das Harvard Business Review zu abonnieren. Sie erhalten Zugang zur HBR-Mobil-App, dem wöchentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenztem Zugang zu HBR online. Gehen Sie einfach auf hbr.org/subscribe.

Vielen Dank an unser Team, die leitende Produzentin Mary Dooe, den Audio-Produktmanager Ian Fox und den leitenden Produktionsspezialisten Rob Eckhardt. IdeaCast.