是什么让超级球队与众不同

艾莉森·比尔德：我是艾莉森·比尔德。

阿迪·伊格纳修斯：我是阿迪·伊格纳修斯，这是《哈佛商业评论》 IdeaCast。

艾莉森·比尔德：好的，阿迪，请告诉我你曾工作过的最好的团队。

ADI IGNATIUS：所以，这实际上是您所在的团队，那就是《哈佛商业评论》的虚拟活动团队。

艾莉森·比尔德：这让我感到不寒而栗，因为我实际上也有同样的想法。

阿迪·伊格纳修斯：所以，这让我想起了杰克·韦尔奇的评论：无论你在公司的哪个位置，无论你在哪个团队，都要尽力做到最好，我一直认为这很棒。

艾莉森·比尔德：是的，我的意思是我们已经写了很多关于让合适的人上车的文章，但他认为这是关于管理时间和注意力、提供和获取反馈的正确方式以及如何实现持续学习等问题。

罗恩·弗里德曼：谢谢你邀请我。

艾莉森·比尔德：那么，让我们从您如何确定要研究的超级团队开始。

罗恩·弗里德曼：在过去的几年里，我的团队调查了各个行业的数千名员工，并向他们询问了两个有关其团队的关键问题。

然后，我们把得分满分的球队，称为超级球队，大约占总人口的8%。

超级团队具有三个共同的关键优势：他们通过更好地管理时间、精力和注意力来完成更多工作。

艾莉森·比尔德：真的是任何球队都可以成为超级球队吗？

罗恩·弗里德曼：是的，这是一个很好的问题。

艾莉森·比尔德：好的。

RON FRIEDMAN：嗯，我们在研究中发现的主要差异之一是超级团队，他们比普通团队多进行近 48% 的实验。

在亚马逊上，他们正在试验特定产品的价格以及页面布局。

在 Meta，他们不断尝试您的新闻源的顺序以及向您展示的广告。

艾莉森·比尔德：那么，那些可能不在亚马逊、谷歌或 Meta 等本质上是实验性组织的领导者，他们也可以在自己团队的范围内做到这一点？

罗恩·弗里德曼：当然。

Netflix 的里德·黑斯廷斯 (Reed Hastings) 在该组织工作时所说的话也反映了这种情绪。

艾莉森·比尔德：表现出好奇心并提出问题怎么样？

罗恩·弗里德曼：我认为最重要的是，这不仅仅是提出问题，而是开放并接受团队的意见。

艾莉森·比尔德：您是否鼓励领导者提出一些特别的问题？

罗恩·弗里德曼：研究中突然出现了一个问题，这是最好的领导者在会议上提出的问题。

我认为，让会议感觉浪费人们时间的很多原因是信息可以通过电子邮件交换。

艾莉森·比尔德：这通常是人们回避的一个问题，因为他们想表明自己正在取得进步并且能够自己解决问题。

罗恩·弗里德曼：是的。

艾莉森·比尔德：所以，您也谈到了良好反馈的重要性。

罗恩·弗里德曼：我认为有趣的是，在超级团队中，他们收到的反馈比普通团队多得多。

这并不是因为队友们不断地互相指点，而是因为他们在寻求反馈方面表现得更好。

艾莉森·比尔德： 我对此有一些后续问题。

罗恩·弗里德曼：在最好的团队中，反馈不会发生在项目结束或绩效评估时。

艾莉森·比尔德：好的。

罗恩·弗里德曼：这项研究表明，他们更重视需要改变的事情，而不是出了问题的事情。

艾莉森·比尔德：关于激励这个话题，你如何推动那些已经表现出色的人做得更多、做得更快？

罗恩·弗里德曼：我认为这根本不是为了推动人们。

他们做的另一件事是在白天留出专门的专注时间来进行实际工作。

艾莉森·比尔德：是的，这很有道理。

罗恩·弗里德曼：我认为这不是一个或另一个。

艾莉森·比尔德：领导者表现出哪些行为来创造归属感？

罗恩·弗里德曼：领导者可以采取一些措施来拉近团队的距离，同时提高团队的效率。

艾莉森·比尔德：是的。

罗恩·弗里德曼：俄克拉荷马城雷霆队做了一件非常令人难以置信的事情，他们在不到三个赛季的时间里从联盟垫底的球队变成了联盟最好的球队，这几乎是闻所未闻的。

另一个特点是它们让学习感到安全。

雷霆队的最后一件事是，即使他们取得了成功，他们也总是在努力变得更好。

艾莉森·比尔德：所以，你有点伤了我的心，因为经常听的人都知道，我是凯尔特人队的铁杆球迷，如果我们能在 NBA 季后赛现在开始的情况下打入东部，雷霆队将成为我们在西部最大的对手。

罗恩·弗里德曼：我认为在某些时候人们确实需要放手。

艾莉森·比尔德：所以，你需要人们相信我们都是为了持续改进而存在的。

罗恩·弗里德曼：当改进归一个人所有时，改进就不起作用。

艾莉森·比尔德：我想说，在当今的环境下，这个想法的真正挑战或障碍是时间和资源。

罗恩·弗里德曼：我喜欢这个问题，因为我在新书《超级团队》中提出的主要论点之一是，这三种优势是相互交织的。

艾莉森·比尔德：那么，您认为领导者有时可以在自己的团队内做到这一点，尽管组织有限制？

RON FRIEDMAN：我认为最好的领导者是焦点放大器。

艾莉森·比尔德：是的。

罗恩·弗里德曼：嗯，我们在超级团队中看到的是，他们实际上每周比普通团队的成员在爱好上投入的时间多一个多小时。

这两件事都表明，我们如何度过业余时间决定了我们工作表现的质量。

真正帮助人们恢复能量的是掌握体验。

艾莉森·比尔德：听起来很多。

罗恩·弗里德曼：等一下。

艾莉森·比尔德：我想这是因为我家里有两个十几岁的孩子，所以，这就是我必须应对的加速问题。

罗恩·弗里德曼：明白了。

艾莉森·比尔德：也许当我成为空巢老人时，我会开始编织或泡菜球。

罗恩·弗里德曼： 很公平。

艾莉森·比尔德：所以，领导者的工作就是在人们表达对外部追求的兴趣时鼓励他们。

罗恩·弗里德曼：这是其中的一部分。

艾莉森·比尔德：然后，当你拥有一支超级团队时，当你创建了一支超级团队时，你如何确保没有人自满并且你保持超级？

RON FRIEDMAN：超级团队的一个显着特征是追求持续改进。

艾莉森·比尔德：所以，这是你创造的文化。

罗恩·弗里德曼：当然。

艾莉森·比尔德： 太棒了。

罗恩·弗里德曼：很高兴来到这里。

艾莉森·比尔德：这是罗恩·弗里德曼（Ron Friedman），一位心理学家，也是《哈佛商业评论》文章《如何建立一支不断进步的超级团队》和《超级团队：高绩效团队的科学与秘密》一书的作者。

下周，阿迪将与查尔斯·杜希格讨论如何养成正确的习惯，以推动组织文化的发展。

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