スーパーチームと他のチームの違いは何ですか

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。HBR です。 アイデアキャスト。

アリソン・ビアード: わかりました、アディ、あなたがこれまで働いた中で最高のチームについて教えてください。

ADI IGNATIUS: では、実際にあなたが所属していたチームは、ハーバード ビジネス レビューのバーチャル イベント チームです。

アリソン・ビアード: それは本当に私も同じことを考えているので、ゾッとします。

アディ・イグナチウス: それで、会社のどこにいても、どのチームに属していても、できる限り最高のものを作りなさいというジャック・ウェルチのコメントを少し思い出しました。私はいつも素晴らしいと思っていました。

アリソン・ビアード: ええ、私たちは適切な人をバスに乗せることについてたくさん書いてきましたが、時間と集中力の管理、フィードバックを与えたり受け取ったりする正しい方法、そして継続的な学習を可能にする方法などが重要だと彼は主張しています。

ロン・フリードマン: ご招待いただきありがとうございます。

アリソン・ビアード: それでは、研究すべきスーパーチームをどのように特定したかから始めましょう。

ロン・フリードマン: 過去数年間にわたり、私のチームはさまざまな業界の何千人もの従業員を調査し、チームに関する 2 つの重要な質問をしました。

そして、満点のチーム、つまりスーパーチームと呼ばれるグループを抽出しました。これは人口の約 8 パーセントです。

スーパー チームには 3 つの重要な強みがあります。時間、エネルギー、注意力をより適切に管理することで、より多くの成果を上げます。

アリソン・ビアード: それで、どんなチームでもスーパーチームになれるというのは本当ですか?

ロン・フリードマン: ええ、それは素晴らしい質問ですね。

アリソン・ビアード: わかりました。

ロン・フリードマン: そうですね、私たちが調査で見つけた重要な違いの 1 つは、スーパー チームは平均的なチームよりも 48% 近く多くの実験を行っているということです。

Amazon では、特定の商品の価格やページ レイアウトも実験しています。

そして Meta では、ニュースフィードの順序と表示される広告を常に実験しています。

アリソン・ビアード: それで、Amazon、Google、Meta のような本質的に実験的な組織に所属していないリーダーたちも、自分のグループの範囲内だけでこれを行うことができるのでしょうか?

ロン・フリードマン：その通りです。

その感情は、Netflix のリード・ヘイスティングスがその組織にいたときによく言っていた言葉にも反映されています。

アリソン・ビアード: 好奇心を示して質問するのはどうでしょうか?

ロン・フリードマン: 何よりも、単に質問することではなく、オープンでチームの意見を受け入れることが重要だと思います。

アリソン・ビアード: リーダーたちに尋ねるよう勧めている特別な質問はありますか?

ロン・フリードマン: 調査で浮かび上がった質問があります。これは、優れたリーダーが会議で尋ねるものです。

会議が時間の無駄だと感じてしまう原因の多くは、情報が電子メールで交換できるからだと思います。

アリソン・ビアード: そして、それは通常、人々が避ける質問です。なぜなら、彼らは自分が進歩していること、そして自分で問題に対処できることを示したいからです。

ロン・フリードマン: そうですね。

アリソン・ビアード: では、適切に提供されるフィードバックの重要性についても話していますね。

ロン・フリードマン: 興味深いのは、スーパーチームでは平均的なチームよりもはるかに多くのフィードバックを受け取っているということだと思います。

それは、チームメイトが常にお互いにアドバイスし合っているからではなく、フィードバックを求める能力が高いからです。

アリソン・ビアード: それで、それに関していくつか追加の質問があります。

ロン フリードマン: 最高のチームでは、フィードバックはプロジェクトの終了時やパフォーマンス レビューで発生するものではありません。

アリソン・ビアード: わかりました。

ロン・フリードマン: この調査が示唆しているのは、彼らは何がうまくいかなかったのかではなく、何を変える必要があるのか​​をはるかに重視しているということです。

アリソン・ビアード: モチベーションの話題についてですが、すでに高いレベルでパフォーマンスを発揮している人たちに、より多くのことを、より速く行うよう促すにはどうすればよいですか?

ロン・フリードマン: 人々を強制するものではないと思います。

彼らが行うもう 1 つのことは、日中に実際の仕事に専念する集中時間を確保することです。

アリソン・ビアード: ええ、それはとても理にかなっています。

ロン・フリードマン: どちらか一方ではないと思います。

アリソン・ビアード: リーダーは帰属意識を生み出すためにどのような行動をとりますか?

ロン・フリードマン: チームをより効果的にしながらチームを近づけるために、リーダーができることがいくつかあります。

アリソン・ビアード: ええ。

ロン・フリードマン: オクラホマシティ・サンダーはかなり信じられないことを成し遂げた。3シーズン未満でNBAの最下位近くからNBAの頂点に上り詰めたということだが、これは事実上前例のないことだ。

Another feature is they make learning feel safe.

そして最後に、サンダーについては、たとえ成功しているときでも、常に向上するために努力しているということです。

アリソン・ビアード: それで、あなたは私の心を少し傷つけています。なぜなら、頻繁に聞いている人ならご存知のように、私は熱狂的なセルティックスのファンであり、今始まるNBAプレーオフで東地区を突破できれば、西地区ではOKCが最大のライバルになるからです。

ロン・フリードマン: 人には手放す必要がある時点があると思います。

アリソン・ビアード: つまり、私たちは全員が継続的な改善を目指してここにいるという考えに賛同してくれる人が必要なのです。

ロン・フリードマン: 改善は、一人の人間が所有している場合には機能しません。

アリソン・ビアード: 今日の状況では、このアイデアに対する真の挑戦、またはこのアイデアへの障害となるのは時間とリソースだと思います。

ロン・フリードマン: 私はこの質問が大好きです。なぜなら、私が新著『スーパー・チーム』で主張している主な主張の 1 つは、3 つの強みが絡み合っているということだからです。

アリソン・ビアード: では、組織の制約にもかかわらず、リーダーは自分のチーム内でそれを行うことができる場合があると思いますか?

ロン・フリードマン: 最高のリーダーはフォーカス・アンプだと思います。

アリソン・ビアード: ええ。

ロン・フリードマン: そうですね、スーパーチームで見られるのは、実際に平均的なチームのメンバーよりも週に 1 時間以上多く趣味に投資しているということです。

そして、これらの両方が示しているのは、オフの時間をどのように過ごすかによって、仕事でのパフォーマンスの質が決まるということです。

実際に人々がエネルギーを回復するのに役立つのは、熟練した経験です。

アリソン・ビアード: それは大変そうですね。

ロン・フリードマン: ちょっと待ってください。

アリソン・ビアード: たぶん、家にティーンエイジャーが2人いるからだと思いますが、それが私が対処しなければならない私の加速なのです。

ロン・フリードマン: 分かりました。

アリソン・ビアード: 巣が空っぽになったら、編み物かピクルスボールを始めるかもしれません。

ロン・フリードマン: それはその通りだ。

アリソン・ビアード: つまり、リーダーの仕事は、人々が外部の取り組みに興味を示したときに奨励することだけです。

ロン・フリードマン: それも一部です。

アリソン・ビアード: それで、スーパーチームを作ったとき、誰も満足せず、自分がスーパーであり続けるようにするにはどうすればよいですか?

ロン・フリードマン: スーパーチームの特徴は、継続的な改善の追求です。

アリソン・ビアード: つまり、それはあなたが作る文化なのですね。

ロン・フリードマン：その通りです。

アリソン・ビアード: 素晴らしいですね。

ロン・フリードマン: ここに来られてうれしいです。

アリソン・ビアード: 心理学者であり、HBR の記事「改善を続けるスーパー チームの作り方」と著書「スーパーチーム: パフォーマンスの高いチームの科学と秘密」の著者であるロン フリードマンです。

来週、アディはチャールズ・デュヒッグと、組織の文化を変えるための正しい習慣を作ることについて話します。

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