슈퍼팀을 다른 팀과 차별화하는 요소

앨리슨 비어드: 저는 앨리슨 비어드입니다.

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius이고 HBR입니다. 아이디어캐스트.

ALISON BEARD: 좋아요, Adi, 당신이 일했던 최고의 팀에 대해 말해주세요. 사람들은 어땠나요? 분위기는 어땠나요? 무엇이 그 팀을 훌륭하게 만들었나요?

ADI IGNATIUS: 음, 사실 당신도 속해 있던 팀이에요, 바로 Harvard Business Review의 가상 이벤트 팀이죠. 아마 COVID 시기에 시작되었을 거예요. 우리는 가상 이벤트를 시작했고, 이 자원봉사 군단이 모였는데 사기가 엄청났어요. 모두의 본업 외에 추가로 하는 일이었지만 잘 진행됐어요. 우리의 초점은 명확했고 정말 재미있었어요. 문제도 있었지만 잘 풀렸고, 팀 정신은 제가 경험한 것 중 최고였어요.

ALISON BEARD: 소름이 돋네요. 저도 똑같이 생각하기 때문이에요. 제가 가장 좋아하는 팀은 HBR의 이벤트 팀이에요. 우리 모두가 하나의 목표를 향해 뭉친 느낌이에요. 새로운 것을 시도하고, 더 나아지기 위해 노력하며, 서로를 정말 신뢰해요. 오늘의 게스트는 우리가 이야기하는 이 팀을 슈퍼팀이라고 부를지도 몰라요. 이 그룹들은 함께 잘 수행할 뿐만 아니라 그 과정에서 즐거움도 느껴요. 그는 여러 슈퍼팀을 연구하고 그들이 공통으로 가진 특성과 그렇게 훌륭해질 수 있게 하는 리더십 행동을 식별했어요. 본질적으로, 여러분 조직에서 슈퍼팀을 만들고 유지하는 방법이죠.

ADI IGNATIUS: 잭 웰치의 말이 생각나네요. "회사 내 어디에 있든, 어떤 팀에 있든, 그 팀을 최대한 좋게 만들어라." 저는 항상 그 말이 훌륭하다고 생각했어요. 슈퍼팀이 슈퍼스타들로만 이루어진 것은 아닐 거예요.

ALISON BEARD: 네, 우리는 "버스에 올바른 사람을 태우는 것"에 대해 많이 써왔지만, 그는 시간과 집중 관리, 피드백을 주고받는 올바른 방법, 지속적인 학습을 가능하게 하는 방법 등이 중요하다고 주장해요. Ron Friedman은 사회 심리학자이자 HBR 기사 "How to Build a Super Team that Keeps Getting Better"와 책 "Super Teams: The Science and Secrets of High-Performing Teams"의 저자입니다. 여기 우리의 대화가 있습니다. Ron, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

RON FRIEDMAN: 초대해 주셔서 감사합니다.

ALISON BEARD: 그럼, 연구할 슈퍼팀을 어떻게 식별했는지부터 시작해볼까요? 성과로 측정했나요, 참여도로 측정했나요, 아니면 다른 기준이 있었나요?

RON FRIEDMAN: 지난 몇 년 동안, 제 팀은 다양한 산업의 수천 명의 직원을 대상으로 설문조사를 실시했고, 그들의 팀에 대해 두 가지 핵심 질문을 했습니다. 첫 번째는 "팀이 목표를 달성하는 데 얼마나 효과적인가?"였고, 두 번째는 "업계의 다른 팀과 비교했을 때 팀의 성과를 어떻게 평가하겠는가?"였습니다.

그리고 우리는 완벽한 점수를 받은 팀, 즉 슈퍼팀이라고 부르는 그룹(전체의 약 8%)을 선정했습니다. 그리고 그들이 무엇을 다르게 하는지 분석했는데, 패턴이 놀라웠습니다. 같은 습관이 반복해서 나타났습니다.

슈퍼팀은 세 가지 핵심 강점을 공유합니다: 시간, 에너지, 주의를 더 잘 관리하여 더 많은 일을 해냅니다. 단순히 협업을 잘하는 것이 아니라, 적극적으로 서로를 더 나아지게 만듭니다. 그리고 훌륭한 결과물을 내는 데 만족하지 않고, 지속적으로 기술을 쌓고 시간이 지남에 따라 개선합니다. 좋은 소식은 이러한 강점 각각이 배울 수 있다는 것입니다. 즉, 올바른 습관을 기르면 어떤 팀이든 성과를 극적으로 향상시킬 수 있습니다.

ALISON BEARD: 정말 어떤 팀이든 슈퍼팀이 될 수 있나요? 많은 사람들이 "먼저 A급 인재나 적어도 꽤 강한 인재가 필요하다"고 말할 것 같아서요.

RON FRIEDMAN: 네, 좋은 질문입니다. 팀에 대한 많은 논의가 "버스에 올바른 사람을 태우는 것"에 집중되어 있다고 생각합니다. 그것이 중요하다는 것을 부정하지는 않지만, 대부분의 리더는 팀을 처음부터 구축하지 않습니다. 그들은 이미 있는 사람들과 함께 일합니다. 그래서 우리는 개인의 재능에 초점을 맞추는 대신, 성공적인 팀이 실제로 어떻게 일을 완수하는지 살펴보았습니다. 사무실에서 시간을 보내는 방법, 회의를 구성하는 방법, 협업하는 방법, 심지어 업무 외 시간에 재충전하는 방법 등을 살펴보았습니다. 이를 통해 성과를 주도하는 정확한 습관을 식별하고, 개선을 원하는 모든 팀이 실행할 수 있도록 만들 수 있었습니다.

ALISON BEARD: 좋아요. 그럼 리더들이 평범하거나 심지어 저성과 팀을 슈퍼팀으로 바꾸는 몇 가지 방법을 자세히 알아볼까요? 그들은 일반적인 팀이나 조직에서 볼 수 있는 것 이상으로 어떻게 실험하나요?

RON FRIEDMAN: 연구에서 발견한 주요 차이점 중 하나는 슈퍼팀이 일반 팀보다 거의 48% 더 많은 실험을 실행한다는 것입니다. 이러한 실험은 랜딩 페이지의 A/B 테스트처럼 작을 수도 있고, 새로운 제품 라인 출시처럼 훨씬 클 수도 있습니다. Amazon, Netflix, Meta와 같은 세계에서 가장 혁신적인 기업들을 보면, 그들은 항상 실험을 하고 있습니다.

아마존에서는 특정 제품의 가격과 페이지 레이아웃도 실험하고 있습니다. 앱에 접속할 때마다 사용자는 한 가지 버전의 아마존을 보게 되지만, 다른 사람들은 다른 버전을 보고 있습니다. 넷플릭스도 마찬가지로, 시청을 유도하기 위해 프로그램과 관련된 다양한 썸네일을 실험합니다. 또한 제작하는 프로그램과 영화의 종류도 실험하고 있습니다.

그리고 메타에서는 여러분의 뉴스피드 순서와 보여주는 광고를 끊임없이 실험하고 있습니다. 핵심은 100% 성공할 거라고 확신하지 못하는 일에 항상 도전하고, 그 결과를 팀과 공유하는 것입니다. 가끔 실패하고 실험이 잘 안 되더라도, 그 과정에서 여러분과 팀을 더 발전시킬 무언가를 배울 가능성이 높기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 그렇다면 아마존, 구글, 메타처럼 본질적으로 실험적인 조직에 속하지 않은 리더들도 자신의 그룹 내에서 이렇게 할 수 있나요?

론 프리드먼: 물론입니다. 그리고 핵심은 실수를 정상화하는 것, 즉 사람들이 실수가 배움의 일부라는 것을 이해하게 하는 것이라고 생각합니다. 제가 가장 좋아하는 예시는 링크드인의 리드 호프먼에게서 가져온 것입니다. 그가 팀에 자주 하던 말 중 하나는 "나는 당신이 완벽하기를 기대하지 않습니다. 사실, 나는 당신이 15%는 실패하기를 바랍니다."였습니다. 그의 생각은 사람들이 모든 것을 완벽하게 해낸다면, 그것이 완벽한 일을 하고 있다는 뜻이 아니라 너무 느리게 움직이고 있을 가능성이 높다는 것이었습니다.

이러한 정서는 넷플릭스의 리드 헤이스팅스가 그 조직에 있을 때 자주 하던 말에서도 드러납니다. 그는 대부분의 프로그램이 잘 나갈 때 기뻐했지만, 너무 많은 프로그램이 성공하면 위험 신호로 받아들였습니다. 그 이유는 팀이 충분한 위험을 감수하지 않고 있다는 신호라고 여겼기 때문입니다. 이 두 사례는 최고의 팀에서는 완벽함이 목표가 아니라 발전이 목표이며, 발전을 이루는 유일한 방법은 과정에서 실수를 저지르는 것임을 잘 보여줍니다.

앨리슨 비어드: 호기심을 보이고 질문을 던지는 것은 어떤가요? HBR에서 지난 몇 년간 이 주제를 꽤 많이 다뤘습니다. 슈퍼팀의 리더들은 다른 관리자들과는 어떻게 다른 방식으로 이를 실천하나요?

론 프리드먼: 가장 중요한 것은 단순히 질문을 던지는 것보다 팀원들의 의견에 열린 자세로 귀 기울이는 것이라고 생각합니다. 저희 연구에서 밝혀낸 사실 중 하나는, 슈퍼 팀에서는 리더들이 자신이 이끄는 사람들로부터 배우는 데 훨씬 더 개방적이라는 점입니다. 이는 이 조직에서는 새로운 것을 배우고 훌륭한 아이디어를 얻는 것이 어디서든 가능하며, 계층 구조보다 통찰력이 더 중요하다는 신호를 보내는 것입니다.

앨리슨 비어드: 그리고 리더들이 특별히 물어보길 권장하는 질문이 있나요?

론 프리드먼: 연구에서 눈에 띄는 질문이 하나 있었는데, 최고의 리더들이 회의에서 자주 묻는 질문입니다. 바로 "무엇에 막혀 있나요?"라는 질문입니다. 겉보기에는 단순해 보이지만 놀랍도록 효과적인데, 그 이유는 이 질문이 어려움을 정상화하기 때문입니다. 대부분의 회의에서는 사람들이 각자의 진행 상황을 보고하는 자리가 되기 쉽습니다.

그리고 제 생각에 회의가 사람들의 시간 낭비처럼 느껴지는 많은 이유는 그 정보가 이메일로도 교환될 수 있기 때문입니다. 뛰어난 팀에서는 리더가 "무엇에 막혀 있나요?"라고 물을 때, 사람들이 직면한 어려움이 드러나고 회의실이 협력의 장으로 바뀝니다. 팀원들이 서로 뛰어들어 문제 해결을 돕기 때문이죠. 이는 팀을 발전시키는 데 매우 중요한 몇 가지 역할을 합니다.

앨리슨 비어드: 그리고 그것은 보통 사람들이 피하는 질문인데, 자신이 진전을 이루고 있고 문제를 스스로 해결할 수 있다는 것을 보여주고 싶어하기 때문입니다.

론 프리드먼: 네. 이는 사람들에게 어려운 일을 할 때 장애물과 좌절을 겪는 것은 그 경험의 정상적인 일부라고 알려줍니다. 그리고 막혀 있다는 느낌을 바람직한 것으로 재구성하는데, 리더가 "무엇에 막혀 있나요?"라고 물었을 때 아무 말도 할 수 없는 경우, 모든 일이 잘되고 있다는 뜻이 아니라 오히려 올바른 도전에 임하고 있지 않다는 것을 시사하기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 그럼, 잘 전달된 피드백의 중요성에 대해서도 이야기하시는데요. 여기서 새로운 점은 무엇인가요?

론 프리드먼: 흥미로운 점은 슈퍼 팀이 일반 팀보다 훨씬 더 많은 피드백을 받고 있다는 것입니다. 리더들이 더 자주 피드백을 제공하며, 그 방식이 비판적이라기보다 동기부여로 받아들여질 가능성이 두 배 이상 높습니다. 하지만 우리가 특히 주목한 점은 슈퍼 팀에서는 일반 팀에서 흔히 볼 수 있는 하향식 피드백뿐만 아니라, 동료 간 피드백이 훨씬 더 활발하게 이루어진다는 것입니다.

그리고 이는 팀원들이 서로 계속 조언을 주기 때문이 아니라, 피드백 추구라는 측면에서 더 높은 수준에 있기 때문입니다. 슈퍼 팀의 구성원들은 적극적으로 서로에게 다가가 의견을 구하는 경향이 있습니다. 그들은 작업을 공유하고, 초기에 피드백을 받으며, 그 결과물이 관리자나 고객에게 전달되기 전에 수정을 합니다. 따라서 훌륭한 피드백에 둘러싸여 있으면, 올바른 통찰력이 올바른 방향을 제시해 주기 때문에 더 나아지기가 훨씬 쉬워집니다.

앨리슨 비어드: 그래서, 그 부분에 대해 몇 가지 후속 질문이 있습니다. 첫째, '자주'라는 게 얼마나 자주인가요?

론 프리드먼: 최고의 팀에서 피드백은 프로젝트가 끝날 때나 성과 평가 시에만 이루어지는 것이 아닙니다. 업무가 진행되는 방식 자체에 내재되어 있습니다. 따라서 뛰어난 팀 리더는 팀원들과 지속적으로 개선 방법에 대해 대화를 나눕니다. 즉, 피드백은 정해진 시점에만 이루어지는 것이 아니라 지속적인 대화인 것입니다.

앨리슨 비어드: 네. 그리고 당신은 그들이 피드백을 비판적이지 않고 동기부여가 되게 만든다고 말씀하셨는데요. 구체적으로 어떻게 그렇게 하는 건가요?

론 프리드먼: 그 연구가 시사하는 바는, 그들이 무엇이 잘못되었는지보다 무엇을 바꿔야 하는지에 훨씬 더 큰 비중을 둔다는 것입니다. 그래서 그들은 누구에게 책임이 있는지에 초점을 맞추지 않고, 얻은 교훈에 집중합니다. 그리고 피드백을 미래 지향적으로 만들 수 있다면, 그것은 잘못된 일에 대한 책임을 인정하는 것을 포함하지 않기 때문에 훨씬 더 받아들이기 쉬워지며, 사람들에게 미래에 개선할 수 있는 구체적인 방법을 제시해 줍니다.

앨리슨 비어드: 동기 부여라는 주제에서, 이미 높은 수준으로 성과를 내고 있는 사람들에게 더 많은 일을 더 빠르게 하도록 어떻게 독려하나요? 사람들을 초인적인 수준으로 밀어붙이는 데 한계가 있나요?

론 프리드먼: 저는 이것이 사람들을 밀어붙이는 문제라고 생각하지 않습니다. 오히려 업무를 방해하는 많은 장벽을 제거하는 것에 더 가깝다고 봅니다. 평균적인 팀이 어떻게 운영되는지 간략히 설명해 드리죠. 평균적인 직장인은 일주일에 18시간을 회의에 보내고, 추가로 11시간을 이메일 처리에 소비합니다. 그렇다면 실제 업무를 위해 남는 시간은 얼마일까요? 하루 정도입니다. 일주일 분량의 업무를 하루에 몰아서 해야 한다면 어떻게 될까요? 더 많은 시간을 확보할 방법을 찾게 됩니다. 일찍 출근하고, 늦게 퇴근하며, 주말에도 일하는 방식은 단기적으로는 도움이 될 수 있지만, 장기적으로는 번아웃으로 이어질 것입니다. 슈퍼 팀은 업무 시간을 훨씬 더 의도적으로 사용합니다. 불필요한 회의를 피하는 능력이 50% 더 뛰어나며, 정기 회의를 잡는 비율은 54% 더 낮습니다. 정기 회의는 제거하기 어려워 종종 시간 낭비가 되곤 하죠.

또 한 가지 그들이 하는 일은 하루 중 특정 시간을 실제 업무를 위한 전용 집중 시간으로 따로 떼어 놓는 것입니다. 예를 들어, 회의 없는 날을 정해 사람들이 회의나 메시지 확인에 시간을 희생하지 않고 프로젝트를 진행하는 데 집중할 수 있게 하는데, 단지 그들은 이를 '회의 없는 날'이라고 부르지 않습니다. 그들은 이를 '일을 끝내는 날'이라고 부르는데, 그 이유는 이 계획의 목적을 강조하기 위해서입니다. 따라서 고성과 팀이 더 많은 일을 처리하기 위해 하는 모든 것을 간단한 공식으로 요약하자면, 이렇게 될 것입니다: 방해 요소를 최소화하고, 집중력을 극대화하라.

앨리슨 비어드: 네, 정말 말이 되네요. 그리고 A급 인재든 D급 인재든 사람들을 동기부여하는 데 있어 목적의 중요성에 대해 말씀하셨는데, 그것이 강력한 팀을 만드는 데 도움이 되죠. 하지만 지표도 중요합니다. 결국에는 하는 일의 목적에 집중하면서도 성과를 내야 하니까요. 그렇다면 슈퍼 팀의 리더들은 이 두 가지를 어떻게 균형 있게 조율하나요?

론 프리드먼: 저는 둘 중 하나만 선택해야 한다고 생각하지 않습니다. 중요한 것은 사람들에게 분기별 이익을 넘어서는 성취감, 즉 일을 의미 있게 만드는 더 큰 목적 의식을 제공하는 것이라고 봅니다. 하지만 이것이 고성과 팀을 대체할 수는 없다는 점을 분명히 말씀드리고 싶습니다. 저희 연구에서 확인된 결과 중 하나는, 사람들이 일에서 느끼는 의미의 원천이 평균적인 팀에 속해 있느냐, 아니면 슈퍼 팀에 속해 있느냐에 따라 다르다는 것입니다. 평균적인 팀에서 근로자들에게 가장 중요한 의미의 원천은 가족을 부양할 수 있는 급여를 받는 것이었습니다. 반면 슈퍼 팀에서는 팀의 일원이라는 사실 자체가 가장 큰 의미의 원천이었습니다. 저희는 참가자들에게 직업을 의미 있게 만드는 요소를 순위대로 나열하게 했는데, 그 결과가 바로 위와 같았습니다. 이를 통해 알 수 있는 것은, 진정으로 잘 맞는 팀에서 일하고, 주변 사람들이 당신을 더 나아지게 만들며, 가장 중요한 업무를 완수하고 있다고 느끼고, 끊임없이 성장하고 있다고 느낄 때, 팀 자체가 의미의 원천이 된다는 점입니다.

앨리슨 비어드: 리더들은 소속감을 조성하기 위해 어떤 행동을 보이나요?

론 프리드먼: 팀을 더 가깝게 만들면서도 효율성을 높이기 위해 리더가 할 수 있는 몇 가지 방법이 있습니다. 첫째, 누군가가 피드백을 요청할 때 단순히 답변만 제공하지 말고, 팀원들에게도 피드백을 구하도록 권장하는 것입니다. 이렇게 하면 서로를 발전시킨다는 개념이 자연스러워집니다. 리더만 모든 통찰력을 가진 것이 아니라는 점을 강조하는 거죠. 또 다른 방법은, 연구에서도 확인된 바와 같이, 슈퍼 팀 리더들은 직접 일에 뛰어드는 경향이 훨씬 더 높다는 것입니다. 그들은 단순히 결정하고 위임하는 데 만족하지 않습니다. 일상적인 운영에 적극적으로 참여하죠. 이는 몇 가지 효과를 가져옵니다. 첫째, 리더와 어깨를 나란히 하며 일할 때 팀원들은 모두 같은 방향으로 나아가고 있다는 느낌을 받아 협력감이 깊어집니다. 또한 리더는 현장에서 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 더 명확히 파악할 수 있어, 원격으로 관리하는 리더보다 훨씬 빠르게 문제와 기회를 발견할 수 있습니다.

앨리슨 비어드: 네. 이전에 IdeaCast에서 Intuit의 창립자 스콧 쿡과 나눴던 대화와도 일맥상통하네요. 리더는 현장에 있어야 이해할 수 있다는 점, 그것이 미세 관리(micromanagement)를 의미하는 건 아니지만 팀을 운영하는 사람일 뿐만 아니라 팀의 일원이어야 한다는 이야기였죠. 그렇다면, 실적이 저조한 팀을 슈퍼 팀으로 전환시킨 상사의 사례가 있나요?

론 프리드먼: 오클라호마시티 썬더가 NBA에서 거의 최하위에서 최정상으로 오르는 놀라운 일을 해냈습니다. 3시즌도 안 되는 기간에 이룬 성과로, 사실상 전례 없는 일입니다. 더 놀라운 점은 이번이 처음이 아니라는 겁니다. 10여 년 전에도 거의 비슷한 궤적을 따라 성장한 바 있죠. 그 비결은 여러 가지 방식에 있습니다. 첫째, 끊임없이 실험합니다. 대표적인 예가 선발 라인업입니다. 대부분의 팀은 모든 경기에서 같은 다섯 명의 선발을 기용합니다. 하지만 썬더는 누가 선발로 나올지 거의 예측할 수 없습니다. 새로운 조합을 계속 시도하고, 가장 좋은 조합은 플레이오프를 위해 아껴둡니다. 이처럼 끊임없는 실험이 그들의 특징 중 하나입니다.

또 다른 특징은 학습을 안전하게 느끼게 한다는 점입니다. 그들의 총책임자인 샘 프레스티의 발언을 살펴보면, 그가 자주 강조하는 것 중 하나는 학습의 혼란과 퇴보를 용인하는 것입니다. 그가 진정으로 말하는 것은 새로운 것을 시도할 때마다 좌절을 겪게 된다는 것입니다. 리더가 이를 당연한 것으로 강조하면 다른 사람들의 부담이 줄어들고, 새로운 것을 배우기 위해 필요한 위험을 감수할 수 있게 됩니다.

썬더에 대해 마지막으로 말씀드릴 점은, 그들은 성공하는 중에도 항상 더 나아지기 위해 노력한다는 것입니다. 현재의 상승세 이전에도 썬더는 승리하는 팀이었습니다. 실제로 플레이오프에 꽤 정기적으로 진출했죠. 잘 해내고 있었습니다. 다만 챔피언십을 우승하지는 못했을 뿐인데, 리더십은 진정으로 경쟁하기 위해 필요한 수준의 재능이 부족하다는 것을 인지했습니다. 그래서 그들은 상당히 이례적인 결정을 내렸습니다. 승리하고 있었음에도 최고 선수들을 미래 드래프트 픽과 트레이드한 것입니다. 장기적으로 팀의 한계를 높일 수 있다는 판단 때문이었죠. 그리고 이것이 바로 더 나은 학습 방법을 찾는 슈퍼팀들이 하는 행동입니다.

앨리슨 비어드: 자, 제 마음이 좀 아프네요. 자주 듣는 청취자들은 아시겠지만, 저는 열렬한 셀틱스 팬이고, NBA 플레이오프가 지금 시작된다면 OKC가 동부를 뚫었을 때 서부에서 가장 큰 라이벌이 될 테니까요. 하지만 저는 OKC가 이룬 일에 크게 감탄합니다. 물론이죠. 그런데 트레이드에 대해 말씀하신 점이 다른 질문으로 이어지네요. 만약 여러분이 슈퍼팀의 리더로서 모든 것을 올바르게 하고 있는데, 발전하지 않거나 팀의 나머지 구성원과 융화되지 않고 슈퍼팀을 슈퍼답게 만드는 모든 일을 하지 않는 사람들이 보인다면, 그들을 내보내야 한다는 뜻인가요?

론 프리드먼: 사람들이 놓아줘야 할 때가 있다고 생각합니다. 저는 모든 사람을 고칠 수 있다는 순진한 생각을 가지고 있지 않습니다. 리더로서 우리는 결혼할 때 많은 사람들이 그렇듯이 '일단 오면 바꿀 수 있을 거야'라는 믿음에 빠지곤 합니다. 그리고 그것은 현실적이지 않습니다. 그래서 슈퍼팀을 구축하려 할 때 찾는 특정 자질들이 있다고 생각합니다. 그리고 AI 시대에 학습, 진화, 적응의 중요성을 고려할 때, 새로운 것을 배우고, 위험을 감수하고, 실수하는 것에 대한 의지와 개방성을 갖는 것이 우리가 살고 있는 세상에 적응하기 위한 중요한 요구사항입니다.

앨리슨 비어드: 그래서 우리 모두가 지속적인 개선을 위해 여기에 있다는 생각에 동의하는 사람들이 필요합니다. 우리 모두는 성과뿐만 아니라 목적을 달성하기 위해 여기에 있습니다. 그런 A급 선수들이 필요합니다.

론 프리드먼: 개선은 한 사람이 소유할 때 작동하지 않습니다. 그것이 팀 운영 방식의 일부일 때 작동합니다. 그리고 리더의 책임 중 일부는 학습을 안전하게 만드는 것입니다. 우리는 학습의 중요성에 대해 하루 종일 이야기할 수 있지만, 현실은 대부분의 비즈니스에서 더 나아지는 것이 상당히 어렵다는 것입니다. 개선에는 대부분의 회사가 편안하게 여기지 않는 두 가지가 필요하기 때문입니다. 위험 감수와 실패가 필요합니다. 그리고 팀이 그러한 실수를 편안하게 여기지 않는다면 학습은 불가능해집니다.

앨리슨 비어드: 오늘날의 현 분위기에서 이 아이디어에 대한 진정한 도전 또는 장애물은 시간과 자원이라고 생각합니다. 우리 모두는 현재의 업무를 최대한 잘 수행해야 합니다. 종종 여러 업무를 한 번에 해야 하고, 말씀하신 실험, 실패, 지속적인 피드백, 학습, 자기 개선을 위한 공간을 만드는 것은 시간이 없는 것처럼 느껴집니다. 그 문제를 어떻게 해결하시나요?

론 프리드먼: 그 질문이 마음에 듭니다. 제 신작 '슈퍼팀'에서 제가 하는 주요 주장 중 하나는 세 가지 강점이 서로 얽혀 있다는 것이기 때문입니다. 회의와 이메일에서 해방시켜 시간을 확보해 주지 않으면 팀이 더 나아질 것이라고 기대할 수 없습니다. 팀원들이 서로를 지지하고 더 나아지게 하는 사람들에 둘러싸여 있다고 느끼지 않으면 팀이 더 나아질 것이라고 기대할 수 없습니다. 각 강점은 다른 강점이 나타나기 위한 필수 전제 조건입니다. 그리고 슈퍼팀에서 발견하는 것은 단지 하나의 강점을 가지는 것이 아니라는 점입니다. 시간, 에너지, 주의를 더 잘 관리하거나, 서로를 더 나아지게 하거나, 지속적으로 개선하는 것만이 아닙니다. 그것은 동시에 세 가지 모두입니다. 그리고 각각을 다루지 않으면 결과를 얻을 수 없습니다.

앨리슨 비어드: 그렇다면 리더들이 때때로 조직적 제약에도 불구하고 자신의 팀 내에서 그렇게 할 수 있다고 생각하시나요?

론 프리드먼: 최고의 리더는 집중 증폭기라고 생각합니다. 제가 의미하는 바는 사람들의 시간을 잡아먹고 성과에 기여하지 않는 방해 요소를 제거한다는 것입니다. 따라서 사람들의 시간을 확보하여 중요한 일에 집중할 수 있도록 하는 것부터 시작해야 합니다. 네, 그것이 리더의 책임입니다.

앨리슨 비어드: 네. 그리고 슈퍼팀에 대한 연구 결과에서 놀라운 점은 이 리더들이 실제로 직원들이 외부 활동을 할 수 있도록 충분한 시간을 만든다는 것입니다. 조직 밖에서도 성장할 수 있고, 리더들이 그것을 장려합니다. 어떻게 작동하나요? 예를 들어 주시겠어요?

론 프리드먼: 슈퍼팀에서 우리가 보는 것은 평균 팀 구성원보다 취미에 일주일에 한 시간 이상 더 투자한다는 것입니다. 일부는 부업을 가지고 있습니다. 그리고 연구에서 발견한 것은 최고의 리더들이 평균 리더들보다 부업을 더 지지한다는 것입니다. 직원의 성장과 발전을 진정으로 지지하기 때문입니다. 단지 팀에 도움이 되기 때문에 하는 것이 아닙니다.

그리고 이 두 가지가 가리키는 것은 여가 시간을 어떻게 보내는지가 직장에서의 성과 질을 결정한다는 것입니다. 많은 사람들은 일하지 않을 때 자동으로 회복된다고 생각하지만, 그렇지 않습니다. 인스타그램을 스크롤하거나 넷플릭스를 몰아보는 것과 같은 수동적인 활동은 긴장을 푸는 데 도움이 될 수 있지만, 에너지를 회복하는 데는 거의 도움이 되지 않습니다.

실제로 사람들이 에너지를 회복하는 데 도움이 되는 것은 숙달 경험입니다. 기술을 확장하고 새로운 방식으로 도전하는 활동을 하는 것입니다. 따라서 관심사에 따라 피아노로 새로운 곡을 배우거나, 새로운 요리를 시도하거나, 피클볼 토너먼트에 참가하거나, 네, 부업을 하는 것도 포함될 수 있습니다. 여기서 얻는 교훈은 회복이 속도를 늦추는 것을 의미하지 않는다는 것입니다. 다른 방향으로 가속하는 것이 필요합니다.

앨리슨 비어드: 그거听起来 꽤 힘들 것 같네요. 거짓말하지 않을게요.

론 프리드먼: 잠깐만요. 왜 그게 힘들게 들리나요?

앨리슨 비어드: 집에 십대 자녀 둘이 있어서 그런 것 같아요. 그게 제가 처리해야 할 가속이거든요.

론 프리드먼: 알겠습니다.

앨리슨 비어드: 아마 아이들이 다 독립하면 뜨개질이나 피클볼을 시작할지도 모르겠네요.

론 프리드먼: 그럴 수 있죠. 긴장을 풀고 휴식하고 싶은 마음을 완전히 이해합니다. 이 연구가 가리키는 것은 직장 밖에서 자신을 발전시키는 일에 일주일에 한 시간 정도 투자하는 것이 직장에서의 성과에 도움이 된다는 것입니다.

앨리슨 비어드: 그래서 리더의 역할은 사람들이 외부 활동에 관심을 표현할 때 단순히 격려하는 것인가요?

론 프리드먼: 그것의 일부입니다. 또 다른 부분은 사람들이 여가 시간에 업무에서 단절하도록 격려하는 것입니다. 실제로 최고의 리더들은 평균 리더들보다 여가 시간에 업무에서 단절하도록 격려할 가능성이 두 배 이상 높다는 데이터가 있습니다. 따라서 격려가 일부입니다. 또 다른 일부는 사람들이 직장 밖에서 성취한 것을 강조하고 인정하는 것입니다. 단기적으로 팀에 도움이 되든 안 되든 직원을 진정으로 발전시키는 것이 중요합니다. 궁극적으로 그것은 사람들이 상사로서의 당신과 회사 전체에 더 투자하게 만들 것이기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 그리고 슈퍼팀을 만들었을 때, 아무도 안주하지 않고 슈퍼 상태를 유지하도록 어떻게 보장하나요?

론 프리드먼: 슈퍼팀의 정의적 특징은 지속적인 개선을 추구하는 것입니다. 그래서 그것은 팀 운영 방식에 내장되어 있습니다. 그것이 썬더에서 보는 것입니다. 우리가 논의한 다양한 팀들의 모든 예에서 보는 것은 더 나아지는 것이 그들의 운영 방식의 일부라는 점입니다. 따라서 그것은 일회성 이벤트가 아닙니다. 오프사이트에서 이야기해야 할 것이 아닙니다. 지속적인 대화입니다.

앨리슨 비어드: 그래서 그것은 여러분이 만드는 문화군요.

론 프리드먼: 물론입니다. 그리고 그것은 직원들로부터 배우는 것에 대한 태도에서 시작됩니다. 발견한 통찰력을 공유하는 것, 누군가 대안적인 관점을 제시할 때 긍정적인 방식으로 반응하는 것, 그 모든 특징들이며, 호기심 사고방식을 가지고 주변 사람들을 진정으로 발전시키는 데 관심이 있음을 보여주는 지적 겸손을 가지는 것입니다.

앨리슨 비어드: 훌륭합니다. 론, 시간 내주셔서 정말 감사합니다.

론 프리드먼: 함께하게 되어 기쁩니다.

앨리슨 비어드: 지금까지 심리학자이자 HBR 기사 '계속해서 더 나아지는 슈퍼팀을 구축하는 방법'과 책 '슈퍼팀: 고성과 팀의 과학과 비결'의 저자인 론 프리드먼이었습니다.

다음 주에는 Adi가 Charles Duhigg와 함께 조직 문화에 변화를 일으키는 올바른 습관을 만드는 방법에 대해 이야기합니다.

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우리 팀, 수석 프로듀서 Mary Dooe, 오디오 제품 관리자 Ian Fox, 수석 프로덕션 전문가 Rob Eckhardt에게 감사드립니다. 아이디어 캐스트.