是什麼讓超級球隊與眾不同

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德。

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

艾莉森比爾德：好的，阿迪，請告訴我你曾經工作過的最好的團隊。那裡的人是什麼樣的人？動態如何？是什麼讓它變得如此偉大？

ADI IGNATIUS：所以，這實際上是您所在的團隊，那就是《哈佛商業評論》的虛擬活動團隊。這可能是在新冠疫情期間開始的。我們開始舉辦虛擬活動，這支全志願者大軍聚集在一起，其精神令人難以置信。這確實是對其他人正常工作的補充，但它是結合在一起的。我們的重點很明確，而且非常有趣。雖然有一些小問題，但它很有效，而且團隊精神是我所經歷過的最好的。

艾莉森‧比爾德：這讓我感到不寒而慄，因為我其實也有同樣的想法。我最喜歡的團隊是我們在《哈佛商業評論》的活動團隊。感覺我們都團結一致朝著一個目標前進。我們正在嘗試新事物，我們正在努力變得更好，我們都非常非常信任彼此。所以，我們今天的客人可能會稱我們正在談論的團隊為超級團隊。這些團體不僅在一起表現出色，而且在做事的過程中也很享受。他研究了其中的一些人，並找出了他們的共同特徵，以及使他們如此優秀的領導行為。從本質上講，這是在您自己的組織中創建和維護超級團隊的要素。

阿迪·伊格納修斯：所以，這讓我想起了傑克·韋爾奇的評論：無論你在公司的哪個位置，無論你在哪個團隊，都要盡力做到最好，我一直認為這很棒。我猜超級球隊不是一群超級球星。

艾莉森·比爾德：是的，我的意思是我們已經寫了很多關於讓合適的人上車的文章，但他認為這是關於管理時間和注意力、提供和獲取反饋的正確方式以及如何實現持續學習等問題。羅恩‧弗里德曼 (Ron Friedman) 是一位社會心理學家，也是《哈佛商業評論》文章《如何建立一支不斷進步的超級團隊》以及《超級團隊、高績效團隊的科學與秘密》一書的作者。這是我們的對話。羅恩，歡迎來到這個節目。

羅恩‧弗里德曼：謝謝你邀請我。

艾莉森比爾德：那麼，讓我們從您如何確定要研究的超級團隊開始。這是透過績效、參與度還是其他因素來衡量的？

羅恩‧弗里德曼：在過去的幾年裡，我的團隊調查了各行業的數千名員工，並向他們詢問了兩個有關其團隊的關鍵問題。第一個問題是，您的團隊實現目標的效率如何？第二個問題是，與您所在產業的其他團隊相比，您如何評價您團隊的表現？

然後，我們把得分滿分的球隊，稱為超級球隊，大約佔總人口的8%。我們分析了他們的不同做法，發現其中的模式是驚人的。同樣的習慣一次又一次地出現。

超級團隊有三個共同的關鍵優勢：他們透過更好地管理時間、精力和注意力來完成更多工作。他們不僅能夠很好地合作，而且還積極地使彼此變得更好，而且他們並不滿足於做出出色的工作。他們不斷地培養自己的技能並隨著時間的推移而提高。好消息是，這些優勢中的每一項都是可以學習的，這意味著透過養成正確的習慣，任何團隊都可以顯著提高其績效。

艾莉森比爾德：真的是任何球隊都可以成為超級球隊嗎？因為我想像很多人會說，“好吧，你首先需要擁有一流的球員，或者至少要有相當強的天賦。”

羅恩‧弗里德曼：是的，這是一個很好的問題。我認為圍繞團隊的許多討論都集中在如何讓合適的人上車。我不會否認這一點很重要，但大多數領導者並不是從頭開始組建團隊。他們正在與已有的人一起工作。因此，我們沒有專注於個人才能，而是著眼於成功的團隊如何實際完成工作。我們研究了他們如何在辦公室度過時間、他們如何組織會議、他們如何協作，甚至他們如何在工作之外充電。這使我們能夠確定提高績效的精確習慣，並使它們對任何想要改進的團隊都可行。

艾莉森·比爾德：好的。那麼，我們為什麼不深入研究領導者將表現平庸甚至表現不佳的團隊轉變為超級團隊的一些方法呢？他們如何進行超越人們在任何團隊或組織中通常看到的實驗？

RON FRIEDMAN：嗯，我們在研究中發現的主要差異之一是超級團隊，他們比普通團隊多進行近 48% 的實驗。現在，這些實驗可以小到AB測試登陸頁面，也可以大得多，例如推出新產品線。當你觀察世界上最具創新性的公司時，例如亞馬遜、Netflix 和 Meta 等公司，他們一直在進行實驗。

在亞馬遜上，他們正在試驗特定產品的價格以及頁面佈局。每當您使用該應用程式時，您看到的都是一個版本的亞馬遜，而其他人看到的是不同的版本。 Netflix 也是如此，他們嘗試與某個節目相關的不同縮圖，看看它是否能讓你觀看。他們正在嘗試自己製作的節目和電影的類型。

在 Meta，他們不斷嘗試您的動態消息的順序以及向您顯示的廣告。關鍵是要始終致力於那些你不能 100% 確定會成功的事情，並與你的團隊分享這些發現，因為即使你偶爾會失敗並且實驗不起作用，你也有可能學到一些東西，讓你和你的團隊變得更好。

艾莉森·比爾德：那麼，那些可能不在亞馬遜、谷歌或 Meta 等本質上是實驗性組織的領導者，他們也可以在自己團隊的範圍內做到這一點？

羅恩‧弗里德曼：當然。我認為關鍵是使錯誤正常化，讓人們明白錯誤是學習的一部分。我最喜歡的例子之一取自 LinkedIn 的 Reid Hoffman。他會告訴他的團隊的一件事是，「我不期望你是完美的。事實上，我希望你有 15% 的失敗率。」他對此的想法是，如果人們把一切都做對了，並不意味著他們做得完美。這意味著他們的行動可能太慢了。

Netflix 的 Reed Hastings 在該組織工作時所說的話也反映了這種情緒。當大多數節目表現良好時，他常常感到興奮，但如果太多節目表現良好，他就會將其視為危險信號，因為這會告訴他團隊沒有承擔足夠的風險。因此，我認為這兩個例子很好地說明了，在最好的團隊中，完美並不是目標。進步是目標，取得進步的唯一方法就是一路上犯一些錯誤。

艾莉森比爾德：表現出好奇心並提出問題怎麼樣？過去幾年，我們在《哈佛商業評論》中對此進行了大量報導。超級團隊的領導者如何以與其他管理者不同的方式做到這一點？

羅恩‧弗里德曼：我認為最重要的是，這不僅僅是提出問題，而是開放並接受團隊的意見。因此，我們在研究中發現的發現之一是，在超級團隊中，領導者更願意向他們所領導的人學習。這樣做的作用是它發出了一個信號，即在這個組織中，學習新事物和偉大的想法可以來自任何地方，而且它不是關於等級制度，而是關於洞察力。

艾莉森‧比爾德：您是否鼓勵領導者提出一些特別的問題？

羅恩‧弗里德曼：研究中突然出現了一個問題，這是最好的領導者在會議上提出的問題。這個問題是，你堅持了什麼？這是一個看似簡單的問題，但它非常有效，因為它的作用是將挑戰正常化。因此，在大多數會議上，經常發生的事情基本上是人們談論各種狀態更新的事件。

我認為，讓會議感覺浪費人們時間的許多原因是資訊可以透過電子郵件交換。在超級團隊中，當領導者問「你遇到了什麼困難」時，它會提出人們面臨的挑戰，並將房間變成一個協作論壇，因為現在，隊友們正在加入並幫助人們解決他們面臨的問題。因此，它做了一些對於推動團隊前進非常重要的事情。

艾莉森·比爾德：這通常是人們迴避的問題，因為他們想表明自己正在取得進展並且能夠自己解決問題。

羅恩‧弗里德曼：是的。它告訴人們，當你在做困難的事情時，遇到障礙和挫折是這種經歷的正常組成部分。它將被困的感覺重新定義為一種令人嚮往的事情，因為當人們對領導者提出的「你被困在什麼」的問題無話可說時，而不是表明他們所做的一切都是正確的，這實際上表明他們沒有應對正確的挑戰。

艾莉森·比爾德：所以，您也談到了良好回饋的重要性。這裡有什麼新內容？

羅恩‧弗里德曼：我認為有趣的是，在超級團隊中，他們收到的回饋比普通團隊多得多。他們的領導者更頻繁地提供回饋，而且他們的回饋方式被認為是激勵性的，而不是批評性的。但真正讓我們驚訝的是，在超級團隊中，他們不僅僅是從上到下獲得回饋，這通常是你在普通團隊中看到的。他們以更高的速度獲得同儕回饋。

這並不是因為隊友們不斷地互相指點，而是因為他們在尋求回饋方面表現得更好。超級團隊中的人們更有可能主動互相尋求意見。他們分享自己的工作，儘早獲得意見，並在工作交給經理或客戶之前進行修改。因此，當你周圍都是很好的回饋時，你會更容易變得更好，因為你擁有所有正確的見解，為你指明了正確的方向。

艾莉森‧比爾德： 我對此有一些後續問題。首先，頻率是多少？

羅恩‧弗里德曼：在最好的團隊中，回饋不會發生在專案結束或績效評估時。它已融入到工作的完成方式中。因此，超級團隊領導者會不斷與團隊討論如何改進。所以，它不是帶有設定值的東西。這是一個持續的對話。

艾莉森·比爾德：好的。然後，你說他們的回饋是激勵性的，而不是批判性的。他們具體是如何做到這一點的？

羅恩‧弗里德曼：這項研究表明，他們更重視需要改變的事情，而不是出了問題的事情。因此，他們不關注誰該受到責備，而是專注於吸取的教訓。如果你能讓你的回饋著眼於未來，那麼它會更容易被接受，因為它不涉及接受對出錯的事情的責備，而且它為人們提供了一些他們可以在未來改進的切實可行的東西。

艾莉森比爾德：關於激勵這個話題，你如何推動那些已經表現出色的人做得更多、做得更快？推動人們變得超級的程度是否有限制？

羅恩‧弗里德曼：我認為這根本不是為了推動人們。事實上，我認為這更多的是消除工作中的許多障礙。那麼，讓我向您簡要介紹一下一般團隊的運作方式。普通員工每週花 18 小時開會。然後他們又花了 11 個小時擺脫電子郵件的困擾。那麼，這對真正的工作還有什麼影響呢？大約一天的時間。當您必須將一周的工作量塞進一天時會發生什麼？您尋找創造更多時間的方法。你早到，晚歸，週末工作，這種方法在短期內可以為你服務，但從長遠來看，你會精疲力竭。超級團隊在工作時間上更加謹慎。他們在避免不必要的會議方面的能力提高了 50%。他們安排定期會議的可能性降低了 54%，而定期會議往往會浪費時間，因為它們很難取消。

他們做的另一件事是在白天留出專門的專注時間來進行實際工作。他們會做一些諸如「無會議日」之類的事情，人們可以專注於推動專案前進，而不必犧牲自己的時間來參加會議和監控訊息，但他們不稱其為「無會議日」。他們稱之為“完成任務日”，因為他們想強化這些舉措背後的目的。因此，如果我要將高績效團隊為完成更多工作所做的一切總結為一個簡單的公式，那就是：最大限度地減少分心，最大限度地集中註意力。

艾莉森‧比爾德：是的，這很有道理。您談到了目標對於激勵員工的重要性，無論他們是 A 級員工還是 D 級員工，這有助於創建一個充滿活力的團隊。但指標也很重要。因此，歸根結底，您確實需要專注於您正在做的事情背後的目的，但同時也要實現績效。那麼，超級團隊的領導者該如何平衡這兩件事呢？

羅恩·弗里德曼：我認為這不是一個或另一個。我認為它讓人們對自己所取得的成就有更大的目標感，這不僅僅是實現季度利潤，這使得工作變得有意義。現在，我要說的是，這並不能取代高績效團隊。我們在研究中發現的一項發現是，人們在工作中的意義來源會有所不同，這取決於他們是否在普通團隊中與是否在超級團隊中。在一般團隊中，員工的首要意義來源是提供一份工資，讓他們可以帶回家養家。但在超級團隊中，意義的首要來源來自於成為團隊的一部分。我們對人們進行排名，讓他們的工作有意義，這就是升到最高層的原因。所以，我認為這告訴我們，當你在一個真正合拍的團隊中工作時，當你周圍的人讓你變得更好時，當你感覺自己正在完成最重要的工作時，當你感覺自己在不斷成長時，團隊本身就成為意義的源泉。

艾莉森比爾德：領導者表現出哪些行為來創造歸屬感？

羅恩‧弗里德曼：領導者可以採取一些措施來拉近團隊的距離，同時提高團隊的效率。第一個是當有人向您尋求回饋時，不要只是簡單地提供回饋，而是鼓勵他們從隊友那裡獲得一些回饋。這樣做的作用是讓我們讓彼此變得更好的想法正常化。不僅是領導者擁有所有的洞察力。另一件事是，這也是我們在研究中看到的，超級團隊領導者更有可能捲起袖子去做實際工作。他們不喜歡簡單地做決定和授權。他們投資於日常營運。這有幾件事。很明顯，它可以幫助人們感受到更深層的協作感，因為當他們與領導者並肩工作時，他們會覺得他們都在朝著同一個方向前進，但它也讓領導者更清楚地了解實地實際發生的事情，這樣他們就可以比遠距離管理的領導者更快地發現挑戰和機遇。

艾莉森‧比爾德：是的。這與我們之前在 IdeaCast 上與 Intuit 創始人 Scott Cook 的對話相吻合，對話內容涉及領導者需要深入一線才能理解這一事實。這並不意味著微觀管理，而是意味著成為團隊的一部分，而不僅僅是管理團隊的人。那麼，有沒有老闆把表現不佳的團隊變成超級團隊的例子呢？

羅恩·弗里德曼：俄克拉荷馬城雷霆隊做了一件非常令人難以置信的事情，他們在不到三個賽季的時間裡從聯盟墊底的球隊變成了聯盟最好的球隊，這幾乎是聞所未聞的。值得注意的是，這甚至不是他們第一次這樣做。十多年前，他們遵循了非常相似的軌跡。他們是透過多種不同的方式做到這一點的。一是他們不斷進行實驗。雷霆隊的一個典型例子就是他們的先發陣容。大多數球隊在每場籃球比賽中都會首發相同的五名球員。在雷霆隊，你幾乎不知道誰會先發。他們不斷嘗試新的組合，並將最好的組合留到季後賽。因此，不斷的實驗是一個特徵。

另一個特點是它們讓學習感到安全。如果你仔細看看他們的總經理薩姆·普雷斯蒂的言論，他經常說的一件事就是要容忍學習中的混亂和倒退。他在這裡真正想說的是，每當你嘗試做新事物時，你都會遇到一些挫折。當領導者強調這是一種期望時，就會減輕他人的壓力，並允許人們承擔學習新事物所需的風險。

雷霆隊的最後一件事是，即使他們取得了成功，他們也總是在努力變得更好。在他們目前崛起之前，雷霆隊有一支獲勝的球隊。他們實際上經常進入季後賽。他們做得很好。他們只是沒有贏得冠軍，但領導層認識到他們沒有真正競爭所需的人才。所以，他們做了一些非常不尋常的事情。儘管他們正在獲勝，但他們還是用最好的球員換取了未來的選秀權，因為他們意識到這樣做從長遠來看會提高球隊的上限。這正是超級團隊在尋找更好的學習方法時所做的事情。

艾莉森·比爾德：所以，你有點傷了我的心，因為經常聽的人都知道，我是凱爾特人隊的鐵桿球迷，如果我們能在 NBA 季後賽現在開始的情況下打入東部，雷霆隊將成為我們在西部最大的對手。但我非常欽佩他們在雷霆隊所做的一切。絕對地。不過，您對交易的觀點讓我想到了另一個問題。所以，如果你是一支超級團隊的領導者，並且你把所有這些事情都做對了，然後，你看到一些人沒有進步，或者沒有與團隊其他成員融洽相處，沒有做所有讓超級團隊變得超級的事情，這是否意味著你需要擺脫他們？

羅恩‧弗里德曼：我認為在某些時候人們確實需要放手。我並不認為你可以解決每個人的問題。我想很多時候，身為領導者，我們就像許多人結婚時一樣，相信一旦他們來到這裡，我就會改變他們。但這是不切實際的。因此，我確實認為，當你試圖建立超級團隊時，你需要尋找某些特質。鑑於人工智慧時代學習、發展和適應的重要性，願意和開放地學習新事物、承擔風險、犯錯，這是適應我們現在所處的世界的關鍵要求。

艾莉森‧比爾德：所以，你需要人們相信我們都是為了持續改進而存在的。我們所有人都是為了實現我們的目標和業績。你需要這些類型的A級球員。

羅恩‧弗里德曼：當改進歸一個人所有時，改進就不起作用。當它成為團隊運作方式的一部分時，它就會發揮作用。領導者的部分責任是讓學習感到安全。我們可以整天談論學習的重要性，但現實是，在大多數企業中，變得更好實際上是相當困難的。這是因為改進需要大多數公司不太滿意的兩件事。它需要冒險，也需要失敗。除非團隊願意犯這些錯誤，否則學習就不可能。

艾莉森‧比爾德：我想說，在當今的環境下，這個想法的真正挑戰或障礙是時間和資源。所以，我們都需要盡我們所能地做好我們的工作，我們現有的工作。通常，人們必須同時做多項工作，並為你所說的那種實驗、你所說的失敗、那種持續的回饋、學習、自我完善騰出空間，感覺我們沒有時間去做這些。那麼，你要如何解決這個問題呢？

羅恩‧弗里德曼：我喜歡這個問題，因為我在新書《超級團隊》中提出的主要論點之一是，這三個優點是相互交織的。除非您透過將他們從會議和電子郵件中解放出來來釋放他們的時間，否則您不能指望團隊會變得更好。你不能指望一個團隊會變得更好，除非他們感受到隊友的支持，而且他們周圍都是能讓他們變得更好的人。每一種優勢都是其他優勢得以顯現的必要先決條件。我們在超級球隊中發現的不僅僅是擁有其中一項優勢。這不僅僅是更好地管理你的時間、精力和注意力，或讓彼此變得更好，或不斷進步。這三個都是同時發生的。除非你解決其中的每一個問題，否則你根本不會得到結果。

艾莉森比爾德：那麼，您認為領導者有時可以在自己的團隊內做到這一點，儘管組織有限制？

RON FRIEDMAN：我認為最好的領導者是焦點放大器。我的意思是，他們消除了那些佔用人們時間並且對他們的績效沒有貢獻的干擾。因此，必須從釋放人們的時間開始，以便他們可以專注於重要的事情。是的，這就是領導者的責任。

艾莉森‧比爾德：是的。你對超級團隊的發現的瘋狂之處在於，這些領導者實際上創造了足夠的時間，以便他們的員工可以去外面做事。他們也可以在組織之外成長，領導者也鼓勵這樣做。那麼，這是如何運作的呢？有什麼例子嗎？

羅恩‧弗里德曼：嗯，我們在超級團隊中看到的是，他們實際上每週比普通團隊的成員在愛好上投入的時間多一個多小時。他們中的一些人還有兼職工作。我們的研究發現，最好的領導者比一般領導者更支持兼職。這是因為他們支持員工的成長和發展，而且他們對此很真誠。他們這樣做不僅僅是因為這為團隊服務。

這兩件事都表明，我們如何度過業餘時間決定了我們工作表現的品質。很多人認為，當他們不工作時，他們會自動恢復，但事實並非如此。諸如刷 Instagram 或刷 Netflix 之類的被動活動可以幫助我們放鬆身心，但很少能幫助我們恢復精力。

真正幫助人們恢復能量的是掌握體驗。它正在做一些活動來擴展你的技能並以新的方式挑戰你。因此，根據您的興趣，這可能意味著在鋼琴上學習一首新歌，或者嘗試一道新菜餚，或者參加匹克球錦標賽，甚至是，參加兼職演出。這裡的重點是，復甦並不意味著放緩。它需要在不同的方向上加速。

艾莉森·比爾德：聽起來很多。我不會說謊。

羅恩‧弗里德曼：等一下。為什麼聽起來很多？

艾莉森‧比爾德：我想這是因為我家裡有兩個十幾歲的孩子，所以，這就是我必須面對的加速問題。

羅恩‧弗里德曼：明白了。

艾莉森·比爾德：也許當我成為空巢老人時，我會開始編織或泡菜球。

羅恩‧弗里德曼： 很公平。我完全理解放鬆和放鬆的願望。這項研究指出，每週投入一個小時左右的時間做一些能夠推動你在職業生涯之外取得進步的事情，將會有利於你的工作表現。

艾莉森‧比爾德：所以，領導者的工作就是在人們表達對外在追求的興趣時鼓勵他們。

羅恩‧弗里德曼：這是其中的一部分。另一部分是鼓勵人們在下班時間斷開連結。事實上，我們有數據顯示，最好的領導者鼓勵人們在下班時間脫離工作的可能性是最好的領導者的兩倍以上。因此，其中一部分是鼓勵。其中一部分是在人們在工作之外取得成就時予以強調和認可。這實際上是為了真誠地培養你的員工，無論這在短期內是否有利於你的團隊，因為最終，這會導致人們對你作為老闆和整個公司更加投入。

艾莉森比爾德：然後，當你擁有一支超級團隊時，當你創建了一支超級團隊時，你如何確保沒有人自滿並且你保持超級？

RON FRIEDMAN：超級團隊的一個顯著特徵是追求持續改善。因此，它已融入團隊的運作方式中。這就是我們在雷霆隊看到的。這就是我們在我們討論過的各個團隊的所有例子中看到的，那就是變得更好是他們運作方式的一部分。因此，這不是一次性事件。這不是他們必須在場外談論的事情。這是一個持續的對話。

艾莉森‧比爾德：所以，這是你創造的文化。

羅恩‧弗里德曼：當然。這一切始於您向員工學習的態度。這是關於分享您發現的見解。當有人提出不同的觀點時，要以正面的方式對事物做出反應。所有這些特徵，以及好奇心和謙遜的心態，都表明你真正有興趣培養周圍的人。

艾莉森比爾德： 太棒了。好吧，羅恩，非常感謝您抽出時間。

羅恩‧弗里德曼：很高興來到這裡。

艾莉森‧比爾德：這是羅恩‧弗里德曼（Ron Friedman），一位心理學家，也是《哈佛商業評論》文章《如何建立一支不斷進步的超級團隊》和《超級團隊：高績效團隊的科學與秘密》一書的作者。

下週，阿迪將與查爾斯·杜希格討論如何養成正確的習慣，以推動組織文化的發展。

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感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽《哈佛商業評論》 IdeaCast。我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。