Что отличает суперкоманды от остальных

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бёрд.

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус, и это HBR. ИдеяКаст.

ЭЛИСОН БЕРД: Хорошо, Ади, расскажи мне о лучшей команде, в которой ты когда-либо работал.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, на самом деле это команда, в которой вы состояли, и это команда виртуальных мероприятий Harvard Business Review.

ЭЛИСОН БЕРД: От этого у меня мурашки по коже, потому что я на самом деле думаю то же самое.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, это немного напоминает мне комментарий Джека Уэлча о том, что где бы вы ни находились в компании, в какой бы команде вы ни состояли, делайте ее как можно лучше, и я всегда считал, что это здорово.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, я имею в виду, что мы много писали о том, как привлечь в автобус нужных людей, но он утверждает, что речь идет о таких вещах, как управление временем и концентрацией внимания, правильный способ давать и получать обратную связь и как обеспечить непрерывное обучение.

РОН ФРИДМАН: Спасибо, что пригласили меня.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, давайте начнем с того, как вы определили суперкоманды для изучения.

РОН ФРИДМАН: За последние несколько лет мы с моей командой опросили тысячи работников в различных отраслях и задали им два ключевых вопроса об их командах.

А потом мы взяли команды с высшим баллом, группу под названием суперкоманды, а это около 8 процентов населения.

Суперкоманды обладают тремя общими сильными сторонами: они делают больше, лучше управляя своим временем, энергией и вниманием.

ЭЛИСОН БЕРД: Действительно ли любая команда может стать суперкомандой?

РОН ФРИДМАН: Да, это отличный вопрос.

ЭЛИСОН БЕРД: Хорошо.

РОН ФРИДМАН: Одно из ключевых отличий, которое мы обнаружили в нашем исследовании, заключается в том, что суперкоманды проводят почти на 48% больше экспериментов, чем средние команды.

На Amazon экспериментируют с ценой на тот или иной товар, а также с макетом страницы.

А в Meta постоянно экспериментируют с порядком вашей ленты новостей и рекламой, которую они вам показывают.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, лидеры, которые, возможно, не входят в организации, которые по своей сути являются экспериментальными, такими как Amazon, Google или Meta, тоже могут делать это только в рамках своей собственной группы?

РОН ФРИДМАН: Абсолютно.

Это мнение также отражено в словах Рида Гастингса из Netflix, когда он работал в этой организации.

ЭЛИСОН БЕРД: А как насчет проявления любопытства и вопросов?

РОН ФРИДМАН: Я думаю, прежде всего, дело не только в том, чтобы задавать вопросы, но и в том, чтобы быть открытым и восприимчивым к тому, что говорит ваша команда.

ЭЛИСОН БЕРД: Есть ли какие-то конкретные вопросы, которые вы поощряете задавать лидерам?

РОН ФРИДМАН: В ходе исследования возник вопрос, который лучшие лидеры задают на собраниях.

И я думаю, что во многом то, что заставляет людей воспринимать встречи как пустую трату времени, заключается в том, что этой информацией можно обмениваться по электронной почте.

ЭЛИСОН БЕРД: Обычно люди избегают этого вопроса, потому что хотят показать, что они добиваются прогресса и способны самостоятельно решать проблемы.

РОН ФРИДМАН: Да.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, вы также говорите о важности качественной обратной связи.

РОН ФРИДМАН: Я думаю, что интересно то, что в суперкомандах они получают гораздо больше отзывов, чем в средних командах.

И дело не в том, что товарищи по команде постоянно подсказывают друг другу, а в том, что они лучше других умеют получать обратную связь.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, у меня есть несколько дополнительных вопросов по этому поводу.

РОН ФРИДМАН: В лучших командах обратная связь — это не то, что происходит в конце проекта или при проверке производительности.

ЭЛИСОН БЕРД: Хорошо.

РОН ФРИДМАН: Эти исследования показывают, что они придают гораздо больший вес тому, что необходимо изменить, а не тому, что пошло не так.

ЭЛИСОН БЕРД: Говоря о мотивации, как вы подталкиваете людей, которые уже работают на высоком уровне, делать больше и быстрее?

РОН ФРИДМАН: Я вообще не думаю, что речь идет о подталкивании людей.

Еще они выделяют часы в течение дня для реальной работы.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, в этом есть большой смысл.

РОН ФРИДМАН: Я думаю, ни то, ни другое.

ЭЛИСОН БЕРД: Какое поведение демонстрируют лидеры, чтобы создать чувство принадлежности?

РОН ФРИДМАН: Есть несколько вещей, которые лидеры могут сделать, чтобы сблизить команду и сделать ее более эффективной.

ЭЛИСОН БЕРД: Да.

РОН ФРИДМАН: «Оклахома-Сити Тандер» сумели сделать что-то невероятное: они прошли путь от низшего уровня НБА до самого лучшего в НБА менее чем за три сезона, что практически неслыханно.

Еще одна особенность заключается в том, что они делают обучение безопасным.

И последнее, что касается Грома, это то, что они всегда работают над тем, чтобы стать лучше, даже если им это удается.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, вы немного раните мое сердце, потому что, как знают частые слушатели, я преданный фанат «Селтикс», и OKC станет нашим главным соперником на Западе, если мы сможем пройти через Восток с плей-офф НБА, начинающимся прямо сейчас.

РОН ФРИДМАН: Я думаю, что бывают моменты, когда людям действительно нужно отпустить ситуацию.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, вам нужны люди, которые разделяют идею о том, что мы все здесь для постоянного совершенствования.

РОН ФРИДМАН: Улучшение не работает, когда оно принадлежит одному человеку.

ЭЛИСОН БЕРД: Я бы сказала, что в сегодняшних условиях реальным вызовом этой идее или препятствием для этой идеи являются время и ресурсы.

РОН ФРИДМАН: Мне нравится этот вопрос, потому что один из главных аргументов, которые я привожу в своей новой книге «Суперкоманды», заключается в том, что эти три сильные стороны переплетаются.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, вы думаете, что лидеры иногда могут делать это в своих командах, несмотря на организационные ограничения?

РОН ФРИДМАН: Я думаю, что лучшие лидеры — это усилители фокусировки.

ЭЛИСОН БЕРД: Да.

РОН ФРИДМАН: Что ж, мы видим в суперкомандах то, что они тратят на хобби более часа в неделю больше, чем члены средних команд.

И обе эти вещи указывают на то, что то, как мы проводим свободное время, определяет качество нашей работы на работе.

Что на самом деле помогает людям восстановить свою энергию, так это опыт мастерства.

ЭЛИСОН БЕРД: Звучит очень много.

РОН ФРИДМАН: Подождите.

ЭЛИСОН БЕРД: Я думаю, это потому, что у меня дома двое подростков, и мне приходится иметь дело с моим ускорением.

РОН ФРИДМАН: Понятно.

ЭЛИСОН БЕРД: Может быть, когда я останусь в пустом гнезде, я займусь вязанием или маринованием.

РОН ФРИДМАН: Достаточно справедливо.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, задача лидера — просто поощрять людей, когда они проявляют интерес к внешним занятиям.

РОН ФРИДМАН: Это часть дела.

ЭЛИСОН БЕРД: И затем, когда у вас есть супер-команда, когда вы ее создали, как вы гарантируете, что никто не успокоится, а вы останетесь супер-командой?

РОН ФРИДМАН: Отличительной чертой суперкоманд является стремление к постоянному совершенствованию.

ЭЛИСОН БЕРД: Итак, это культура, которую вы создаете.

РОН ФРИДМАН: Абсолютно.

ЭЛИСОН БЕРД: Потрясающе.

РОН ФРИДМАН: Рад быть здесь.

ЭЛИСОН БЕРД: Это Рон Фридман, психолог и автор статьи HBR «Как создать суперкоманду, которая продолжает становиться лучше» и книги «Суперкоманды: наука и секреты высокопроизводительных команд».

На следующей неделе Ади побеседует с Чарльзом Дахиггом о формировании правильных привычек, которые помогут улучшить культуру в вашей организации.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените его. IdeaCast в Apple Podcast, Spotify или где бы вы ни слушали.

Спасибо нашей команде, старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродукции Яну Фоксу и старшему специалисту по производству Робу Экхардту. IdeaCast.