Creando productos con curiosidad, humildad y juego.

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Alison, siento que los ejecutivos con los que hablo hoy en día están todos luchando. Luchan con la incertidumbre. Luchan con el nuevo orden global. Luchan con la inflación, con la IA. Es un poco pesado, pero hoy hablamos con alguien que es notablemente más optimista y que tiene ideas sobre cómo los líderes senior pueden inyectar un mayor sentido de juego en su vida laboral.

ALISON BEARD: Suena divertido. Ya sabes lo que dicen sobre todo trabajo y nada de juego, pero apuesto a que muchos oyentes, especialmente los gerentes y quizás yo, somos escépticos. ¿Es realmente el trabajo el lugar para jugar?

ADI IGNATIUS: Sí y no. Creo que su punto es que gran parte de la alegría puede venir de trabajar estrechamente con tus clientes para probar y eventualmente desarrollar productos que usarán y que realmente amarán. Y eso requiere aceptar la idea de que, como innovador, tus instintos a menudo serán correctos, pero tu idea para implementarlos probablemente sea incorrecta. Y con la mentalidad y el enfoque adecuados, puedes aumentar tus probabilidades de alcanzar el éxito.

ALISON BEARD: Vale, lo entiendo. Entonces no estamos hablando de futbolín en la oficina. Estamos hablando de jugar con el trabajo, estar abierto a experimentar y probar hasta que las cosas salgan bien.

ADI IGNATIUS: Básicamente es eso. Así que nuestro invitado de hoy es un jugador. Es Mark Pincus. Es el fundador y ex CEO de Zynga, la empresa de juegos móviles, y es el autor del nuevo libro, Life at the Speed of Play: Launch Products People Love. Aquí está nuestra conversación.

ADI IGNATIUS: Muy bien, has escrito un libro, Life at the Speed of Play, y quiero hablar sobre lo que significa inyectar más juego en tu vida laboral, pero quiero empezar con la estrategia. Quiero empezar con tu frase en el libro de que tu instinto es correcto el 95% de las veces, pero tu idea es incorrecta al menos el 75% de las veces. Me encanta la ciencia en eso. ¿Qué quieres decir con eso?

MARK PINCUS: Bueno, es un punto fundamental para todos nosotros como emprendedores y creadores en el mundo. En muchos sentidos, es la necesidad de la muerte de nuestro propio ego, que se interpone en el camino para sintonizar con la variante más exitosa de esta idea que nos apasiona. Muy a menudo, como fundadores, tenemos este instinto que podemos sentir de que el mundo debería poder operar de una mejor manera, que deberíamos poder pedir un taxi a través de nuestro teléfono.

Tenemos esa idea, nos emocionamos y luego empezamos a intentarlo. Y lo que no hacemos es detenernos y realmente aislar solo ese instinto de que debería haber una mejor manera y separarlo de la forma en que asumimos que es la mejor manera de empaquetarlo y llevarlo al mundo. Y el poder de eso es como una máquina del tiempo porque si pudiera volver a mí mismo en 2003, cuando estaba construyendo tribe.net y tenía tantos instintos ganadores de que el mundo se movería hacia las redes sociales – esto fue antes de Facebook – y sin embargo tenía una idea perdedora con la que me quedé. Y tenía una probabilidad mucho mayor de éxito si empezaba con esta premisa: "Está bien, tengo algunos instintos y siento curiosidad por ellos y estoy mirando tanto lo que otros hacen en el mundo como lo que yo hago para obtener más información sobre cómo sintonizar con la variante ganadora de estos múltiples instintos que tenía."

ADI IGNATIUS: Entonces, ¿esto es básicamente un llamado a la experimentación rigurosa o es algo más que eso?

MARK PINCUS: Bueno, no es solo experimentación rigurosa. Tenemos que tener curiosidad y humildad cuando perseguimos algo. Y cuando nos enamoramos de nuestra idea antes de que esté cocida, y antes de obtener la retroalimentación de que esta es una idea ganadora, a menudo ignoramos mucha de la información que regresa diciendo que esto no está del todo bien. Así que no es solo ir a probar mucho, es idear cuatro o cinco variaciones diferentes de esta idea y sentir igual curiosidad por ellas y sentir igual curiosidad por lo que ves que otros hacen en el mundo que está cerca de tu idea.

ADI IGNATIUS: Sí. Entonces tienes un concepto del que hablas en el libro, Probado, Mejor, Nuevo. Y creo que es interesante y de alguna manera va en contra de algunas teorías estratégicas que existen, pero habla sobre lo que quieres decir con eso y por qué crees que es un buen enfoque para desarrollar un nuevo producto.

MARK PINCUS: Bueno, realmente va de la mano con esta creencia de que tenemos instintos ganadores y están atrapados dentro de ideas perdedoras o, peor aún, ideas B plus – ideas que son lo suficientemente buenas para seguir adelante y conseguir algunos usuarios, algo de financiación, un equipo, pero nunca van a ganar. Y Probado, Mejor, Nuevo es un marco al que llegué por necesidad con Zynga después de tener un fracaso tan largo y doloroso con Tribe.

Dice que aunque esto se trata de innovación y de perseguir nuestra pasión, abordémoslo de manera desapasionada como si fuéramos científicos con batas blancas y aislemos tu zona de innovación y separémosla del resto del producto que estás construyendo y no fracases por las razones equivocadas.

Así que no fracases porque una parte de tu producto en la que nunca tuviste la intención de innovar te haya derribado. Y uno de mis ejemplos favoritos es durante una etapa bastante temprana de Zynga, nos hicimos lo suficientemente grandes como para que la gran industria del juego comenzara a apuntarnos. Y en un momento, Sid Meier, que es como el padrino del diseño de juegos con Civilization, estaba construyendo un Civ social. EA estaba construyendo un SimCity social y nosotros pensamos: "Está bien, ahora están trayendo sus marcas más grandes, sus mejores diseñadores contra nosotros."

Y en ambos casos, dentro de una hora del lanzamiento de sus juegos, los PM de Zynga enviaron su análisis y dijeron: "Estos están muertos a la llegada." Y no fue porque carecieran de gráficos increíbles e ideas innovadoras, es que los usuarios nunca iban a verlos porque su experiencia de primer uso, la incorporación, los primeros tres clics, los primeros cinco minutos eran un estado de fracaso porque no nos copiaron. Así que no dijeron: "¿Cuál es la incorporación más exitosa para un juego social en el mundo?" Que eran los juegos de Zynga.

No copiaron eso. Eligieron hacer lo suyo, aunque no fuera donde iban a innovar. Y así nadie superó los primeros cinco minutos porque era un tutorial largo y doloroso. Y eso sucede en tantos productos donde alguien tiene una gran idea, pero porque intenta hacer todo diferente en su producto, nadie llega a ella o fracasa porque has hecho todo diferente pero no mejor.

ADI IGNATIUS: Sí. Como dije, va en contra de la mitología de, supongo, algo como Océano Azul o enfoques estratégicos. Supongo que la pregunta es: ¿los líderes están demasiado obsesionados con la originalidad y no lo suficientemente obsesionados con simplemente entender, darse cuenta de lo que ya funciona?

MARK PINCUS: En muchos sentidos, aconsejo a los fundadores: "quemen su currículum" y ya lo han hecho al ser fundadores quizás, y no busquen respeto en los ojos de su industria y sus pares, busquen respeto en sus usuarios finales. En sus ojos, si les gusta tu producto más que lo que hay, entonces estás ganando. Esa es la única innovación que importa. Hacerlo diferente por el simple hecho de ser diferente no va a ganar los corazones y las mentes de nadie.

Y así tienes que ser implacable en tu disposición a tomar las ideas que funcionan en otros lugares y empezar con ellas y construir sobre ellas. Y siempre he creído que los maestros artesanos de la creación de productos, como un Steve Jobs, cuando veo a un gran creador de productos, veo a alguien que robó brillantemente las mejores ideas del mundo como punto de partida y luego construyó sobre eso.

ADI IGNATIUS: Sí, y él dijo abiertamente que los grandes artistas, los grandes innovadores, roban, y eso no tiene nada de vergonzoso. Quiero hablar sobre el concepto de juego. Fundaste Zynga y todo se trata de jugar, pero estás hablando más profundamente sobre dirigir el desarrollo de productos, dirigir incluso empresas enteras con un enfoque más lúdico, que es un concepto muy atractivo. Pero ¿qué significa exactamente?

MARK PINCUS: En primer lugar, podría detenerme aquí mismo y hacer un anuncio de servicio público a favor de la diversión. Creo que no incluimos suficiente la diversión en la ecuación, tanto en cómo trabajamos y abordamos las cosas, trabajamos con nuestros equipos, cómo nos tratamos a nosotros mismos. Creo que no importa cuál sea tu producto, cuando miras a Slack, que tomó una aplicación empresarial tan aburrida como la mensajería de equipo y la intercaló con diversión, eso marcó toda la diferencia del mundo.

Así que creo, y solo diré que en un momento el CEO de American Express, Ken Chenault, vino a Silicon Valley en una gira y se detuvo en nuestras oficinas para una reunión ceremonial, quiero conocer a las empresas y tú eres una de ellas. Y les di todo este discurso sobre la diversión y dije: "¿Qué tal si Amex compitiera con una tarjeta divertida en lugar de recompensas y puntos?" Y le encantó tanto que se asociaron con nosotros y crearon una tarjeta basada en la diversión, una tarjeta de débito prepaga para veinteañeros. Y así que creo que la diversión está un poco infravalorada.

Así que no creo que se trate solo de construir juegos o aplicaciones destinadas a la diversión. Creo que es una actitud y un enfoque completo: si somos más juguetones, estamos más abiertos a ideas imaginativas y creatividad. Si podemos abordar nuevos productos e ideas de una manera que tenga menos pesadez y menos consecuencias, tendremos más éxito. No será esta larga y dolorosa marcha. Y si lo es, lo cancelaremos.

ADI IGNATIUS: En Zynga, tu mantra era probar más ideas en una semana de las que tu industria prueba en un año. Eso significa que estás probando tantas ideas que fracasan que esencialmente te conviertes en una máquina de fracasos. ¿Cómo sabes cuándo has dado con la idea que realmente va a funcionar?

MARK PINCUS: La gente me pregunta mucho eso y dicen: "Está bien, ¿cuál es la métrica? ¿Qué es lo que debería buscar para saber que esta es la correcta?" Y digo, creo que podrías odiar esta respuesta y la gente lo hace, pero de alguna manera, creo que lo sabes en tu instinto si es la correcta: si estás con una pareja de vida, si alguna vez te has sentido profundamente enamorado en tu vida, no necesitaste una métrica. No necesitaste preguntarle a alguien, ¿cómo sé que esta es la correcta? Simplemente lo sabías.

Eso es lo que he encontrado que sucede con los productos ganadores: cuando es correcto, no tienes que preguntarle a alguien: "¿Crees que esto es correcto?" O "¿Cuál es la métrica?" O "¿Cuál es el ciclo de retroalimentación?" Todo dice que esto es correcto. Y cuando no es correcto, es cuando empiezas a tratar de leer las hojas de té y buscas más datos y es solo que es un B plus. Podría ser correcto, pero no lo es. No es exactamente eso. Es muy difícil.

ADI IGNATIUS: Hable más sobre el juego. Entiendo buscar la gamificación como una opción y usted describió eso en American Express tal vez, pero también está hablando más culturalmente sobre crear un tipo de entorno lúdico donde creo que dijo que se siente menos pesado. ¿Cómo se crea eso de una manera productiva en la que la gente se divierte, es lúdico, pero se logran los objetivos?

MARK PINCUS: Bueno, no hay una fórmula y tienes que descubrirlo por ti mismo, pero la buena noticia es que puedes empezar contigo mismo. Construye una casa en la que quieras vivir. Y normalmente no hacemos eso o empezamos haciéndolo, pero nos desviamos tan rápido que digo que es la muerte por mil compromisos, entonces conoce tu objetivo o sufre la muerte por mil compromisos.

¿Qué es lo que te apasiona? ¿Qué es lo que te hace amar trabajar en esto? El punto es que cuando estoy en ello, estoy esperando el lunes por la mañana para poder enviar correos electrónicos a todos nuevamente. Todos deberían tener la oportunidad de hacer algo que amen cada día. Y también parte de lo que te hace amarlo, creo, son los cambios extraños y peculiares que hiciste en tu casa que nadie más habría hecho y de los que estás un poco orgulloso.

Creo que las cosas extrañas que puedes hacer, ahora es tu empresa y parte de la diversión es crear las reglas que quieras. Ya no hay adultos y lo que eso signifique. Creo que esas son las cosas que te hacen enamorarte de tu trabajo o de tu empresa. Y parte de lo que me ha divertido y he visto que tiene éxito es cualquier cosa que puedas hacer para convencerte a ti y a tu equipo de que esta no es una empresa normal. Simplemente elige cualquier regla que siempre te haya molestado del trabajo e intenta cambiarla por completo y ver si es divertido.

Si no quieres trabajar adentro, busca la manera de que todos trabajen afuera, o creo que todos nos mudamos al trabajo remoto. Lo encuentro mucho menos productivo y un poco más solitario. Y creo que la gente quiere estar cerca unos de otros, pero estar solo en una oficina es un poco sofocante. Así que creo que hay mucho espacio para que la gente reinvente lo que significa estar en el trabajo.

ADI IGNATIUS: Quiero volver a tu pensamiento anterior, que era cuando creas un producto excelente, simplemente lo sabes. Y en cierto modo, es como Steve Jobs, ¿verdad? Él quería crear el iPhone. Quería crear un producto que amara y confiaba en sí mismo como un grupo focal de uno, por así decirlo. Pero dijiste que tu instinto es correcto el 95 por ciento de las veces, pero tu idea es incorrecta el 75 por ciento de las veces. Entonces, ¿cómo sabes cuando te enamoras de algo que tal vez tienes el instinto correcto, pero la aplicación incorrecta?

MARK PINCUS: Quiero decir, esa es una pregunta fundamental para todos nosotros. Diría que te daré mi respuesta aquí, pero la respuesta real es que esa es tu misión como fundador: desarrollar ese gusto y lo desarrollarás a lo largo de toda tu carrera y lo calibrarás. El primer lugar para empezar es con los productos de otras personas y empezar a notar: "Este es el producto que quería hacer. Dios mío, lo voy a probar". "Oh, no me gusta". "¿Por qué no te gusta?"

La investigación más barata es encontrar a alguien más que haya construido una versión de tu idea que no te guste y casi puedes enviarles notas de agradecimiento. Así que ese es un punto de partida, pero tienes que empezar a calibrar mirándote a ti mismo en tercera persona y notando: ¿esto realmente te apasionó y te involucró o no? Desearía que el problema fuera que todos construimos nuestras ideas, las amamos y luego nadie más lo hizo, pero esa no es mi experiencia.

Mi experiencia es que me enamoro de una idea y luego empezamos a construirla y luego digo: "Eh, no es tan genial". Digo: "No lo entiendo. Pensé que era una buena idea, pero ahora que la estoy usando, no lo es". Y es como que me gusta un poco, pero no la amo. Y creo que la mayor emoción del mundo es construir un producto del que seas adicto.

Y eso me pasó ocho veces con Zynga Games y cada una de esas veces el juego se convirtió en un éxito mundial, es decir, un juego que generaba más de un millón de dólares al día en ingresos, y ese es el primer lugar para empezar: contigo mismo y contigo como un grupo focal de uno.

¿Y amas este producto y experiencia? Y luego, si es así, mira si otras personas también lo hacen, pero ese es el punto de partida y la mayoría de la gente lo salta. Y solo diría que tienes que empezar ahí. ¿Amas esto?

Y quiero añadir que los mejores creadores de productos, las personas con mejor gusto y las más sofisticadas en la creación de productos, no lanzan sus productos para descubrir si funcionarán. Nunca lanzan un MVP. Nunca lanzan un producto mínimo viable. No digo que no lo construyan, lo prueben y lo verifiquen, pero lanzan un producto de máximo potencial. Es exactamente lo opuesto al MVP. Y me gusta decir que los mejores creadores de productos, como los mejores inversores, no hacen apuestas, cobran ganancias.

Ya lo saben. En Zynga, cada vez que lanzábamos un juego exitoso, ya sabíamos que era un éxito. No lo lanzamos para descubrirlo. La única vez que no lo hicimos fue con Farmville. Fue tan rápido. Fueron seis semanas y esa fue la única vez, pero diré, nuevamente, supimos en dos días de encender el juego que era un éxito. Así que hay una pregunta sobre qué es el lanzamiento. En el momento en que comercializamos ese juego, ya sabíamos, ya estaba claro que era un éxito.

ADI IGNATIUS: Entonces, todo lo que describiste como una especie de máquina de innovación, construir una empresa que es un poco extraña, que es diferente. ¿Cómo se mantiene esa cultura a medida que creces, a medida que escalas, a medida que tienes más inversores, tal vez cuando te haces público? ¿Es posible mantener eso a medida que escalas hasta convertirte en una empresa gigante?

MARK PINCUS: Lo es, pero diría que en cada capítulo tienes que reinventar la empresa y volver a tus valores fundamentales, principios y misión, y reinventar la empresa al servicio de eso y nunca al servicio de la escala. Así que la escala nunca es el objetivo y muchos fundadores se confunden y piensan: "Necesito encontrar un inversor que sepa escalar". O "Necesito contratar a alguien de Amazon que haya trabajado a escala".

Y el problema con esa mentalidad es que nadie puede venir de afuera y enseñarte cómo escalar tu empresa porque no entienden la fórmula mágica que hizo exitosa a tu empresa, tu cultura, lo que es hoy, e inevitablemente la destruirán. Y así, la verdad dolorosa es que solo tú puedes escalar tu empresa de una manera que se mantenga alineada con tus valores fundamentales y con los principios que definieron tu empresa.

Y quiero añadir, Adi, que es crucial, en primer lugar, que cuando superes el ajuste producto-mercado y el rayo en una botella, si tienes la suerte de conseguirlo o un producto que funcione, tenemos que dedicar tanto tiempo a pensar en qué pasa si todo sale bien como en qué pasa si todo sale mal. Y gran parte de eso y ese escalamiento se convierte en: ¿cómo hago que la gente haga lo correcto cuando no estoy en la sala?

ADI IGNATIUS: También me gusta el concepto que escribes sobre detener el tiempo en momentos clave. Hable de eso.

MARK PINCUS: Me encantaría convencer a tus oyentes de que roben esta idea de detener el tiempo. Y mi punto es que no todos los días son iguales y no siempre se opera en este reloj habitual. Y hay tantos momentos en los que realmente necesitamos detener el tiempo y reunir a las tropas y darnos cuenta de que este es un momento que define a la empresa. Y un concepto que va de la mano con esto para mí es sobredimensionar algo.

Y esto puede sonar extraño, pero mi ejemplo con Ken Chenault viniendo a Zynga, podría haberlo tratado como un día cualquiera: "Oh, vaya, puedo conocer al CEO de American Express. Eso es genial. Tal vez nos tomemos una foto juntos". O podría tratarlo como un momento de IPO. Podría decir: "Está bien, voy a sobredimensionar esa reunión. Voy a prepararme en exceso. Voy a pasar las próximas dos semanas preparando una presentación completa con mi equipo para mostrársela". Me gusta decir, en ese momento, también digo: "Rey por un día. Si fuera rey por un día en tu empresa, Ken, si fuera el CEO de American Express, esto es lo que haría con tu empresa. Déjame mostrarte cómo sería mi tarjeta de crédito".

Y te sorprendería la frecuencia con la que ese CEO quiere escuchar lo que harías porque no es su típico recorrido de Silicon Valley de show de perros y ponis y es un mejor uso de su tiempo, incluso si no le gusta tu idea. Al menos pusiste mucho pensamiento. Le mostré el aspecto, la sensación y el arte, y profundicé en cómo sería mi tarjeta divertida.

Esto no fue solo una idea que le lancé. Tuve otro momento en el que Carol Bartz, la CEO de Yahoo, me entrevistaba en el escenario frente a su equipo de liderazgo y podría haber aparecido y simplemente respondido preguntas sobre Zynga, pero dije: "Tengo la oportunidad de presentar una propuesta a todo el equipo de liderazgo de Yahoo. ¿Qué quiero proponerles? Juegos sociales". Así que dije: "Carol, me tomé la libertad de crear una presentación completa sobre lo que haría si fuera CEO de Yahoo por un día. ¿Te importaría si se la muestro a tu equipo?"

Ella no va a decir que no. Y pasé por una presentación completa. Mostré la nueva página de inicio de Yahoo. Mostré las métricas de participación y todo, y eso llevó a un acuerdo que hicimos con Yahoo. Pero mi punto es que esos fueron momentos de detener el tiempo. Tienes muchos de esos cuando tal vez tienes la oportunidad de entrevistar a un CTO que pensaste que nunca podrías conseguir o... invertir en exceso y sobredimensionar esos momentos. Esa es una de las versiones más útiles de detener el tiempo.

ADI IGNATIUS: Entonces, el gran coach de negocios, Bill Campbell, dijo que eras un gran pensador de 18 meses, que podías sentir lo que la gente querría en un futuro bastante cercano. ¿Eso es innato o es una habilidad que realmente podemos aprovechar y refinar?

MARK PINCUS: Es un poco de ambos. Todos tenemos la capacidad de mejorar cada vez más en predecir el futuro mejor de lo que somos ahora. Llegaremos a diferentes lugares. Algunas personas podrían convertirse en las mejores del mundo y la mayoría no, pero mejoraremos en comparación con ahora. Y es parte de nuestra misión, nuestra carrera como fundadores, calibrar eso, seguir calibrándolo y seguir mejorando cada vez más.

Y es seguir escribiendo, que es lo que hago en mi libro de la vida, pero ¿qué crees que es verdad hoy? ¿Qué crees que será el futuro? Y verificar si tienes razón y buscar patrones que se repiten. Y el patrón que encontré fue que parezco representar a la mayoría temprana del mercado masivo. No soy tan técnico y nunca lo he sido, ni pretendo serlo.

En cierto modo, siento que mejorará un poco mi juego y en muchos otros aspectos podría empeorarme. Quería proteger el estado virgen de mi estupidez de usuario y lo veía como un activo.

Hay una regla que la gente puede robarme, que es: "Probemos todo con niños de tercer grado porque apenas están aprendiendo a leer, pero en su mayoría no van a leer. Y si pueden entender cómo jugar nuestro juego o tu aplicación, los adultos tal vez puedan. Y si no pueden, nadie podrá".

Si no pueden resolverlo en tres clics, se van. Y ese es un patrón que he visto que es cierto, que se repite. También he notado que cualquier aplicación que llega al frente de mi iPhone, a mi pantalla de inicio, va a tener un valor de permanencia de mil millones de dólares. Probablemente ahora sean cinco mil millones. Noté que Raya, cuando estaba soltero, estaba en el frente de mi iPhone y chess.com está en el frente de mi iPhone e invertí en Raya y traté de invertir en chess.com.

Así que he visto que ese patrón es cierto para mí. Cualquiera que esté escuchando esto puede empezar a descubrir qué patrones son ciertos para ti. Creo que todos hacemos esto de alguna manera con las películas y la música. Vemos si amas una película, ¿es un éxito? ¿Tu gusto es un predictor de la cultura? Y cuanto más veas ese patrón, más podrás establecer tus ventas en función de él.

ADI IGNATIUS: Si estuviera asesorando no a una startup, sino al CEO de una empresa, ¿cuál sería la lección más importante de su vida, su investigación o su libro que pudieran aplicar mañana por la mañana?

MARK PINCUS: Diría que la lección más fundamental que aún estoy aprendiendo también es lo que comenzamos: separar tus instintos ganadores de tus ideas perdedoras. Hace solo unos días estaba hablando con el fundador de una empresa de internet realmente exitosa que está pensando en una idea audaz y nueva, y le dije: "El instinto detrás de eso suena brillante, pero no me conecto. No capto esta idea y quiero animarte a separar las dos para aumentar tus probabilidades de éxito."

Y para acompañar eso, ¿te estás rodeando de otros buscadores de la verdad, otras personas que quieren ser intelectualmente honestas para que recibas el tipo correcto de retroalimentación? Porque si eres el CEO de una empresa exitosa, si has sido un fundador exitoso, es probable que no estés recibiendo la forma más pura de honestidad intelectual, la señal verdadera de las personas, porque te están dando demasiado beneficio de la duda. Y dicen: "Bueno, eres inteligente y si crees en esto, debe haber algo allí, y eso es circular y peligroso."

ADI IGNATIUS: Mark, me encanta eso. Quiero agradecerte por ser mi invitado en HBR IdeaCast.

MARK PINCUS: Bueno, fue muy divertido.

ADI IGNATIUS: Ese fue Mark Pincus, fundador de Zynga y autor de Life at the Speed of Play: Launch Products People Love.

La próxima semana, Alison habla con expertos que han estudiado cómo algunos de los entrenadores de más alto rendimiento del mundo toman decisiones inteligentes bajo presión. Si este episodio te resultó útil, compártelo con un colega y asegúrate de suscribirte y calificarlo IdeaCast en Apple Podcasts, Spotify o donde sea que escuches. Si quieres ayudar a los líderes a mover el mundo hacia adelante, considera suscribirte a Harvard Business Review.

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