Les leaders les plus performants n'arrêtent jamais d'apprendre

ALISON BEARD : Bienvenue à HBR sur le leadership. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef exécutive de HBR. Dans cette émission, nous partageons des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, sélectionnés pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux à travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider à atteindre votre prochain niveau de leadership.

J'espère que vous apprécierez l'épisode.

CURT NICKISCH : Bienvenue dans le HBR IdeaCast de Harvard Business Review. Je suis Curt Nickisch. Je l'avoue, quand j'entends quelqu'un dire : « Cette personne a beaucoup à apprendre », j'imagine quelqu'un qui est dépassé ou peut-être nouveau dans sa carrière, qui débute tout juste dans un emploi en entreprise ou qui est novice dans son rôle de rêve dans une organisation à but non lucratif. Je n'imagine pas quelqu'un au sommet de l'organisation, le directeur exécutif ou le PDG. Mais notre invité d'aujourd'hui imagine cette personne, car notre invité d'aujourd'hui était cette personne, un dirigeant de longue date qui croit fondamentalement que les meilleurs leaders reconnaissent la nécessité d'apprendre continuellement, et ils recherchent activement les meilleures façons de le faire.

David Novak est l'ancien président du conseil d'administration et PDG de Yum! Brands, où il a fait de KFC, Pizza Hut et Taco Bell l'une des plus grandes entreprises de restauration au monde. Il n'avait pas l'éducation et le pedigree que l'on pourrait attendre, mais il attribue son succès au fait qu'il a toujours eu faim d'apprendre.

Novak a écrit le nouveau livre, How Leaders Learn: Master the Habits of the World’s Most Successful People. David, merci d'être venu à l'émission pour partager ce que vous avez appris.

DAVID NOVAK : Curt, c'est un honneur pour moi. J'attends cette conversation avec impatience.

CURT NICKISCH : Pourquoi l'apprentissage est-il si important pour vous ?

DAVID NOVAK : Je peux vous dire que l'apprentissage a été la compétence la plus importante qui m'a aidé à réussir dans la vie et dans ma carrière. J'ai toujours été une personne qui a saisi l'opportunité d'apprendre de nouvelles expériences, de mon environnement, des autres, des façons de devenir plus curieux grâce aux expériences que j'ai vécues, et j'ai toujours pris le temps d'apprendre.

Et cela est devenu très important pour moi car, alors que je développais et faisais croître Yum! Brands, j'ai toujours dû essayer d'identifier les talents à haut potentiel ou embaucher des personnes formidables qui pouvaient venir améliorer notre entreprise. Et j'ai réalisé que les meilleures personnes que nous avions dans notre entreprise étaient des apprenants avides.

Et puis, quand j'ai quitté Yum! Brands et que je me suis concentré sur ma passion, qui est de développer des leaders, d'aider les gens à devenir les meilleurs leaders possibles. Mais ce que je voulais faire, Curt, c'était essentiellement partager tout ce que j'ai appris sur l'apprentissage et aider les gens à maîtriser cette compétence car je crois qu'elle définit le leader le plus performant.

CURT NICKISCH : Comment définissez-vous l'apprentissage ? Ou comment le concevez-vous, vous-même ?

DAVID NOVAK : Eh bien, je pense que l'apprentissage est la capacité à acquérir un savoir-faire qui vous aide à vous développer en tant que personne, à faire croître votre entreprise, à progresser dans votre carrière. Et en écrivant ce livre, How Leaders Learn, je me suis concentré sur trois aspects de l'apprentissage. Le premier est d'apprendre des personnes, des environnements et des expériences qui vous sont disponibles dès maintenant. Cela pourrait être : comment pouvez-vous apprendre de votre éducation ? Comment pouvez-vous apprendre de nouveaux environnements ? Comment pouvez-vous apprendre des personnes qui sont déjà dans votre réseau et que vous pouvez simplement contacter ? Je me suis donc vraiment concentré là-dessus.

La deuxième chose est que je pense que vous devez apprendre à être vraiment curieux et ouvert d'esprit et en faire une habitude. Je voulais donc aider les gens à acquérir l'apprentissage qui les aiderait à développer les compétences de réflexion pour être vraiment performants. Et cela inclut apprendre à écouter, ce qui est si fondamental, mais beaucoup de gens ne le font tout simplement pas. Apprendre à poser de meilleures questions, apprendre à voir la réalité, voir le monde tel qu'il est vraiment, pas comme vous voulez qu'il soit. Apprendre à prendre le temps de réfléchir pour vraiment comprendre qui vous êtes et ce que vous devez devenir.

Et puis le troisième aspect de l'apprentissage sur lequel j'ai vraiment essayé de me concentrer est d'apprendre des expériences que vous avez dans votre vie. Et cela mène aux idées qui, je pense, motivent vraiment l'action. Et cela inclurait des choses comme apprendre à reconnaître intentionnellement, ce qui a été la clé de mon succès dans la construction de la culture que nous avions et qui, je pense, a vraiment généré des résultats. Apprendre à se préparer. C'est vraiment, vraiment important. Et apprendre en réfléchissant et en prenant le temps de chercher de nouvelles connaissances.

CURT NICKISCH : Quel est votre conseil pour quelqu'un qui est peut-être plus tôt dans sa carrière ou un leader qui essaie de choisir l'environnement pour devenir le meilleur dirigeant senior possible ? Comment conseillez-vous aux gens de se placer dans un endroit où ils vont apprendre le plus et avoir les meilleures chances de réussir ?

DAVID NOVAK : Quand quelque chose commence à devenir mécanique et routinier, et que vous allez simplement au travail en faisant ce que vous savez bien faire, je dis toujours que c'est le moment de chercher de nouveaux environnements qui vous poussent, vous sortent de votre zone de confort et vous aident à vraiment grandir. Je pense donc que vous devez être à l'écoute de vous-même et avoir une insatisfaction vis-à-vis du statu quo. Non seulement pour l'entreprise dans laquelle vous travaillez, ce qui vous pousse à trouver de nouvelles idées et à faire bouger les choses, mais aussi avoir cette saine insatisfaction vis-à-vis du statu quo pour vous-même, afin de continuer à vous pousser pour grandir, acquérir plus de compétences et avoir un plus grand impact pour votre entreprise et aider les personnes avec lesquelles vous avez le privilège de travailler.

CURT NICKISCH : Comment savez-vous quand le défi est le bon ? Comment évaluez-vous que ce nouvel environnement que vous envisagez sera le bon endroit pour vous ensuite ?

DAVID NOVAK : Eh bien, je pense que vous devez avoir une très bonne compréhension de où vous en êtes dans votre vie et votre carrière, et de comment les gens vous voient. Je dirigeais le marketing pour Pepsi-Cola Company, et chaque trimestre j'allais rencontrer Wayne Calloway, qui était le président du conseil d'administration de PepsiCo, la société holding.

Et nous avions toujours d'excellentes conversations. Et finalement un jour, Curt, il m'a dit : « Que veux-tu faire, David, dans ta carrière ? Comment te vois-tu ? » Et j'ai dit : « Eh bien, je veux être président de division. » Et PepsiCo avait KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito-Lay et Pepsi. Peu importait laquelle, mais je voulais diriger une entreprise. Et il m'a dit : « David, tu es un très bon spécialiste du marketing. » Et j'ai dit : « Eh bien, Wayne, je veux être responsable du P&L. Je veux être responsable de la division. Je veux vraiment diriger toute l'affaire. » Il a dit : « David, tu es un très bon spécialiste du marketing. »

Et cela m'a donné la conscience de moi-même que j'allais devoir lui démontrer que j'étais plus qu'un spécialiste du marketing. Il a même dit : « David, je vais te nommer responsable du marketing pour PepsiCo afin que nous puissions développer nos talents, si importants pour nous. » Ce n'était pas ce que je voulais. Donc, un mois ou deux plus tard, le poste de directeur de l'exploitation s'est libéré chez Pepsi-Cola Company, et j'étais le spécialiste du marketing, je devais démontrer que j'étais plus qu'un simple spécialiste du marketing, alors je suis allé voir mon patron et j'ai demandé un nouveau défi, un nouvel environnement. J'ai demandé à devenir le directeur de l'exploitation de Pepsi-Cola Company sans avoir d'expérience opérationnelle.

CURT NICKISCH : Et en sachant qu'ils ne vous voyaient pas de cette façon.

DAVID NOVAK : Vous savez, je suis allé voir le PDG de Pepsi-Cola, Craig Weatherup, et je lui ai dit : « Craig, je sais qu'il y a un risque là-dedans, mais si je ne fais pas du bon travail dans six mois, vous pouvez soit me licencier, soit me remettre au marketing. Mais c'est quelque chose que je sais vraiment que je dois faire, et je pense que je peux le faire. »

Maintenant, pourquoi pensait-il même que je pouvais le faire ? Eh bien, j'avais déjà été placé dans de nouveaux environnements auparavant et j'avais réussi. Et le bilan que j'avais en faisant cela était suffisant pour lui donner la motivation de dire : « D'accord, je vais donner sa chance à ce gars. »

CURT NICKISCH : Vous avez également eu l'opportunité d'aller chez Frito-Lay et de diriger cette division des snacks. Et techniquement, d'après ce dont nous parlions, c'est quelque chose que vous auriez peut-être dû faire. Cela aurait été une autre partie de l'entreprise que vous ne connaissiez pas très bien. Cela aurait été un nouveau défi, ce n'était pas votre domaine, et vous avez dit non et vous ne le regrettez pas. Comment cela ?

DAVID NOVAK : Eh bien, je pense que l'une des choses que j'ai apprises est qu'il faut se concentrer sur ce qui vous apporte vraiment de la joie. J'avais travaillé avec Frito-Lay et j'avais un grand respect pour l'entreprise, et j'avais aussi travaillé chez Pepsi-Cola, et ce sont des entreprises de biens de consommation courante. Elles sont très différentes du secteur de la restauration.

J'ai appris que j'aimais le secteur de la restauration. J'aime la nourriture, donc j'adore aller travailler avec les équipes de R&D et développer de nouveaux produits. C'était amusant et relativement facile à faire. J'aimais le marketing. Je ne connaissais aucune industrie où, si vous pouviez commencer à faire de la publicité un jour et trois jours plus tard avoir 10 % de parts de marché, c'était presque comme du marketing direct. Donc la compétence marketing que j'avais était quelque chose que j'appréciais vraiment et qui avait une grande applicabilité.

Et j'aime les gens, et le secteur de la restauration est avant tout une affaire de gens. Vous savez, j'adore aller travailler avec les équipes de terrain, et j'aime vraiment l'humilité du secteur de la restauration. Ce sont des gens qui sont… Ils se lèvent chaque jour, ce sont de grands Américains, ils travaillent d'arrache-pied. J'adorais ça.

Et quand j'ai pensé à aller chez Frito-Lay, je n'avais tout simplement pas la même passion pour le secteur des biens de consommation courante. J'ai donc refusé l'offre parce que je crois vraiment qu'il faut suivre ce qui vous apporte de la joie et ce qui vous rend heureux. Et quand vous pouvez vous trouver dans une situation où vous êtes joyeux de ce que vous faites et que vous l'attendez avec impatience chaque jour, vous ne travaillez pas vraiment, vous poursuivez votre hobby et votre amour. La seule raison pour laquelle j'aurais pu aller chez Frito-Lay, c'est que cela aurait été plus prestigieux, une entreprise plus grande, mais ce n'est pas ce qui me passionne vraiment.

CURT NICKISCH : Oui. C'est intéressant parce que vous avez utilisé le mot passion ici pour parler de saisir de nouvelles opportunités qui vous excitent, mais aussi la passion pour faire ce que vous aimez. Donc vous pouvez avoir ces opportunités où vous pourriez apprendre quelque chose de nouveau mais simplement ne pas en profiter. Et vous dites d'éviter celles-ci et de vous assurer de chercher une opportunité où vous pouvez apprendre et en profiter en même temps.

DAVID NOVAK : Oui, je pense que si vous avez ce choix, cela fonctionne toujours mieux, mais vous devez comprendre où vous en êtes dans votre carrière. Parfois, vous devez prendre des risques potentiels et une certaine douleur potentielle pour acquérir l'apprentissage dont vous aurez besoin pour arriver là où vous voulez finalement aller. Et c'était le rôle de directeur de l'exploitation pour moi chez Pepsi. Ce n'était pas ma tasse de thé. Je préférais de loin tout ce que je faisais dans le secteur de la restauration et la gestion des opérations pour Pepsi. Mais j'ai tellement appris en faisant cela que je ne pense pas que j'aurais pu être le genre de leader que j'ai été chez KFC, Pizza Hut, Taco Bell et finalement Yum! Brands sans avoir acquis cette expérience.

CURT NICKISCH : Oui. Alors, comment avez-vous abordé cela du point de vue de l'état d'esprit d'apprentissage ?

DAVID NOVAK : Je pense que vous devez apprendre à combler vos lacunes. Je me considérais comme un bon leader, un bon bâtisseur d'équipe, mais je ne comprenais pas vraiment les opérations. En tant que personne du marketing, j'allais dans les usines d'embouteillage et je feignais l'intérêt tout en pensant à toutes les choses marketing que je devais faire. Mais je ne comprenais pas vraiment l'entreprise de A à Z. Et c'est probablement pour cela que Wayne Calloway avait des doutes sur moi, parce qu'il me voyait probablement feindre l'intérêt sans être vraiment impliqué.

J'avais donc besoin d'apprendre, et la meilleure façon d'apprendre était de combler le fossé, le fossé de connaissances que j'avais sur les opérations. Ce que j'ai fait, c'est que j'ai rassemblé tous les meilleurs opérateurs de l'entreprise et je leur ai demandé ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas, quels processus devaient être corrigés.

L'autre chose que j'ai faite, c'est que je suis sorti. Chaque semaine, je partais le lundi et je revenais le vendredi, et je visitais les usines d'embouteillage, je rencontrais les équipes de terrain, j'organisais des tables rondes et je demandais ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas. Vous devez être capable d'apprendre à écouter. Et donc ce que j'ai fait quand j'étais là-bas, c'est que j'ai écouté et j'ai vraiment compris quels étaient les problèmes. Et j'avais beaucoup de pouvoir dans la société Pepsi-Cola à cause du rôle que j'occupais.

Et une fois que j'ai réalisé que nous avions un problème, je pouvais mettre des ressources sur ce problème et le résoudre afin que nous trouvions de meilleurs processus pour nous aider dans le chargement de nos camions de tournée ou de meilleurs processus pour nous assurer de ne pas avoir de ruptures de stock ou de meilleurs processus pour travailler avec les modèles de tarification que nous avions.

Donc le fait que j'ai écouté les problèmes et que j'ai agi. Vous savez, vous pouvez être un apprenant avide et devenir très savant. Vous pouvez tout apprendre et que cela vous intéresse, mais ce que vous devez faire, c'est prendre cet apprentissage et le transformer en idées et en actions et l'utiliser pour obtenir des résultats. J'ai donc commencé par penser que les meilleurs leaders étaient des apprenants avides – vous devez être un apprenant actif pour prendre l'apprentissage que vous obtenez et le transformer en action.

CURT NICKISCH : Dans le cadre de votre travail, vous avez visité une équipe où quelqu'un qui était là depuis longtemps prenait sa retraite. Cet homme s'appelait Bob. Et vous étiez là pendant qu'ils faisaient le tour et que tout le monde parlait de tout ce que Bob avait fait pour eux et de son importance. Et vous avez remarqué que Bob était au bout de la table, en larmes, et vous lui avez demandé pourquoi.

DAVID NOVAK : Oui, j'ai dit, les gens lui faisaient tous ces éloges et j'ai dit : « Bob, les gens t'aiment. Tu es le meilleur dans ce que tu fais. Pourquoi pleures-tu ? » Il a dit : « Eh bien, je suis dans cette entreprise depuis 47 ans et je prends ma retraite dans deux semaines, et je ne savais pas ce que les gens pensaient de moi. Je ne savais pas que j'étais perçu de cette façon. » Et cela m'a frappé en plein ventre, et à partir de ce jour, j'ai voulu m'assurer que les gens, les Bob de ce monde, soient appréciés pour ce qu'ils font. Et je me suis dit que je ferais de la reconnaissance le premier comportement culturel que je promouvrais dans toute équipe ou entreprise que je dirigerais.

CURT NICKISCH : Donc c'était – c'est un choix actif, je suppose, c'est pourquoi j'essaie de le faire ressortir, n'est-ce pas ?

DAVID NOVAK : Oui, absolument. J'ai décidé que j'allais en faire le plus grand comportement que j'aurais en tant que leader. Et que si jamais j'avais la chance de diriger une entreprise, j'en ferais la caractéristique distinctive et le comportement qui nous distinguerait. Et c'est intéressant, quand je suis devenu président de KFC, j'ai commencé à reconnaître les gens en distribuant ce poulet en caoutchouc. C'était amusant de le faire, mais ce qui s'est passé, c'est que tout le monde a vu le pouvoir de la reconnaissance. Et tout le monde dans mon équipe a développé ses propres récompenses de reconnaissance individuelles. Et puis nous avons diffusé cela dans le monde entier. Et la reconnaissance est devenue la clé numéro un de notre culture et la raison pour laquelle nous pensions pouvoir attirer et retenir les meilleurs talents.

CURT NICKISCH : Vous partagez ensuite de vos expériences et de beaucoup de personnes à qui vous avez parlé et que vous avez interviewées, vous partagez beaucoup dans le livre. Et je voudrais presque faire un petit tour éclair et passer en revue certains des conseils que vous avez, certaines de ces astuces pratiques. Apprendre par l'échec, c'est une chose courante à entendre. Quel est votre conseil pour apprendre de l'échec ?

DAVID NOVAK : L'échec est une information. Prenez-la, apprenez-en, et assurez-vous d'avancer avec de nouvelles connaissances.

CURT NICKISCH : Et par la même occasion, le succès est aussi une information.

DAVID NOVAK : Gagner est une excellente opportunité d'apprendre. Trouvez les gagnants, découvrez pourquoi ils gagnent, puis dites : « Comment puis-je gagner aussi ? »

CURT NICKISCH : Les diseurs de vérité. Vous écrivez que vous voulez en avoir dans votre cercle d'amis et de collègues. Parlez-nous de cela.

DAVID NOVAK : Recherchez la vérité avec tout ce que vous avez. Poursuivez-la comme si c'était la chose la plus importante. Assurez-vous que les gens sachent que vous voulez la vérité et que c'est si important pour vous, et alors vous obtiendrez le genre de connaissances et d'apprentissage qui vous permettront de faire ce qui est juste.

CURT NICKISCH : Les décisions rapides. Comment les voyez-vous ?

DAVID NOVAK : Les décisions rapides ne peuvent être bien prises que si vous avez l'expérience qui vous mène à la bonne conclusion. Je pense que les décisions rapides sont dangereuses. Vous devez avoir suffisamment de faits pour vous assurer que vos décisions sont correctes.

CURT NICKISCH : Inversement, cette idée de ralentir, d'écouter, de traiter l'information, est-elle sous-estimée ou surestimée ?

DAVID NOVAK : Je pense que vous devez ralentir pour aller vite. Trop souvent, les gens sautent les étapes importantes pour impliquer et engager les gens, et cela finit par leur prendre plus de temps pour arriver là où ils veulent aller.

CURT NICKISCH : Qu'en est-il de la pensée par schémas et de la reconnaissance des schémas ?

DAVID NOVAK : Vous rendra plus intelligent que vous ne l'auriez jamais imaginé. Il y a tellement d'informations que vous pouvez glaner en observant comment les autres font les choses, puis en prenant ce qui semble être une catégorie totalement différente ou une situation commerciale totalement différente, et en vous demandant : « Comment pourrais-je tirer cet apprentissage et l'appliquer dans mon entreprise ? »

Et cela devient un plus un égal trois.

CURT NICKISCH : Quel est un bon exemple de cela ?

DAVID NOVAK : Eh bien, mon meilleur exemple de pensée par motifs est lorsque je travaillais avec Frito-Lay quand j'étais dans le secteur des agences de publicité. Je savais que nous devions proposer de nouvelles idées de produits pour aider à développer Doritos, qui était notre plus gros client. J'ai donc emmené mon équipe à l'épicerie et j'ai dit : « Les gars, nous allons parcourir chaque allée de l'épicerie pour voir ce qui marche et ce qui se passe dans l'industrie. » Et nous avons donc parcouru chaque allée et nous sommes arrivés à la section des vinaigrettes. Et à ce moment-là, la vinaigrette ranch était une nouvelle saveur et elle avait beaucoup de faces, beaucoup de points de vente, ce qui signifiait qu'elle avait beaucoup de succès et que les gens l'essayaient vraiment.

Et donc je suis revenu avec l'équipe. J'ai dit : « Cette vinaigrette ranch est très intéressante. Je me demande si nous pourrions faire un Doritos avec une saveur ranch. » Et nous en avons tous parlé et j'ai dit : « Cela pourrait être une bonne idée. » J'ai donc appelé Dennis Heard, le chef de la R&D chez Frito-Lay et j'ai dit : « Dennis, tu penses qu'on pourrait faire un Doritos saveur ranch ? » Et il a dit : « Absolument. » Et j'ai dit : « Eh bien, laisse-moi te dire quelque chose. C'est la saveur qui connaît la croissance la plus rapide sur le marché des vinaigrettes, et je pense que cela pourrait être un succès pour nous. »

Et je n'oublierai jamais d'être allé chez Frito-Lay avec Dennis. Quand ces Doritos saveur ranch sont sortis de la chaîne, je veux dire, ils étaient incroyablement bons. Ils étaient tellement délicieux, et nous savions que nous avions un gagnant. Et puis nous avons fait une réflexion par motifs sur ce qui avait rendu les Doritos Nacho Cheese si réussis. Eh bien, les Doritos Nacho Cheese ont réussi parce qu'ils ont pris une quantité connue – le fromage – et puis nous l'avons nommée avec une image unique en l'appelant Doritos Nacho Cheese. Nacho était l'image unique. J'ai dit : « Eh bien, nous avons besoin d'une image unique pour Ranch. » Et nous avons donc eu l'idée de l'appeler Doritos Cool Ranch, et nous avons lancé les Doritos Cool Ranch, et cela a été énormément réussi.

Et vous verrez des chips saveur ranch, du ranch partout maintenant. Mais nous avons commencé cela. Et devinez d'où vient cette idée ? Pas en remontant l'allée des snacks. Elle est venue en allant à l'allée des vinaigrettes et en disant simplement : « D'accord, si la saveur ranch est excellente dans les vinaigrettes, pourrait-elle être excellente sur une chips ? »

CURT NICKISCH : Eh bien, cela venait aussi d'une question, et vous recommandez également d'apprendre à poser de meilleures questions et d'être plus délibéré dans votre interrogation d'une idée.

DAVID NOVAK : Absolument. La meilleure question que vous puissiez jamais poser, je pense, est : « Que feriez-vous si vous étiez à ma place ? » Et je pense que si vous voulez recueillir des idées sur la façon dont vous pouvez être un meilleur leader ou sur les problèmes à résoudre, posez cette question. Et une chose que je dirai, Curt, c'est ne la posez pas une fois quand vous parlez à quelqu'un parce qu'ils diront : « Oh, rien. Tout va bien. » Puis posez-la deux fois et ils diront : « Oh, les choses vont vraiment bien. »

Puis posez-la cette troisième fois. Et ils diront : « Eh bien, une chose sur laquelle nous devrions peut-être travailler est de réduire la bureaucratie que nous avons, ou d'arrêter d'être si concentrés sur nos coûts alimentaires parce que la qualité de nos produits évolue. » Mais les gens ne vous diront pas, si vous avez beaucoup de pouvoir, ce qui doit être fait à moins qu'ils ne sachent que vous voulez vraiment l'entendre. Et donc je pense que parfois vous devez poser cette question plus d'une fois pour obtenir la réponse.

CURT NICKISCH : Wow. Ouais. Quelles sont certaines de vos autres questions préférées ?

DAVID NOVAK : Une que je pense vraiment que chaque leader devrait considérer ou que tout le monde devrait considérer est : « Que se passerait-il si un crack me remplaçait ? » Si quelqu'un arrivait et prenait votre travail, que ferait-il ? Eh bien, vous savez généralement ce qui doit être fait, et vous ne l'avez pas encore fait, alors vous feriez aussi bien de le faire pour pouvoir garder votre travail.

Donc j'ai fait cela quand j'étais PDG. J'ai dit : « Si quelqu'un arrivait et prenait le poste de PDG chez Yum! Brands, que ferait-il ? » J'ai dit : « Eh bien, vous grandissez, mais savez-vous qui grandit plus vite que vous ? McDonald's. McDonald's vous surpasse. Ouais, vous vous en sortez bien. L'action monte, etc., mais vous devriez faire beaucoup mieux. »

Donc ce que nous avons fait, c'est que nous sommes allés étudier McDonald's. Nous avons eu ce que nous avons appelé une journée d'immersion mondiale sur McDonald's où chaque équipe de direction dans le monde est entrée et a passé une journée à aller chez McDonald's et à essayer de trouver les clés de leur succès. Et puis nous nous sommes rassemblés autour des choses que nous ferions sur la base de cet apprentissage pour nous aider à augmenter les ventes, comme avoir un menu de valeur quotidien ou nous assurer d'avoir un dessert ou nous assurer de tirer parti de notre actif tout au long de la journée parce que nous n'avions pas de petit-déjeuner. Nous avons commencé à faire ce genre de choses, et effectivement, nos ventes dans les magasins comparables se sont améliorées.

CURT NICKISCH : Certains auditeurs pourraient penser : « Je suis une de ces personnes qui ont l'impression d'avoir appris ce qu'elles ont appris et d'être un expert et je suis là pour essentiellement dire ou expliquer des choses et je ne suis pas une personne naturellement curieuse, perpétuellement curieuse. Donc poser des questions et penser à apprendre et écouter n'est pas quelque chose qui me vient naturellement. » Faut-il être une personne intrinsèquement curieuse pour être un bon apprenant, pour être un apprenant actif ? Ou est-ce un comportement que l'on peut apprendre, croyez-vous ?

DAVID NOVAK : Eh bien, ce que j'espère que ce livre fait, Curt, c'est aider les gens à apprendre comment être un apprenant actif. Parce que souvent les gens l'ont en eux, mais ils ne le font pas. Et beaucoup de ces gens qui pensent qu'ils sont maintenant au point où ils sont en mode transmission, ils vont être ceux qui calent, donc ils feraient mieux d'être heureux là où ils sont. Ils feraient mieux d'être heureux que : « C'est là où je suis. C'est ma position dans la vie. »

Mais ils feraient aussi mieux d'être conscients parce qu'il va y avoir quelqu'un qui arrive qui apprend plus et qui découvre de nouvelles choses et qui apporte de nouvelles idées qui peuvent faire croître une entreprise et vous serez finalement remplacé. Je pense que si vous êtes capable de monter dans une organisation ou si vous êtes capable d'obtenir un emploi, vous avez la capacité d'apprentissage.

La triste chose est que les gens n'en profitent pas parce qu'ils sont tellement enfermés dans ce qu'ils font. Ils ne regardent pas assez à l'extérieur pour apprendre comment faire encore mieux ou s'améliorer. Donc je pense que cela peut certainement être enseigné, mais évidemment si vous êtes naturellement curieux, vous avez un grand avantage.

Et je crois vraiment que les leaders les plus réussis du monde dont j'écris dans ce livre, et il y a plus de 80 personnes avec qui nous partageons des histoires dans ce livre, ces personnes sont très curieuses. Elles ont ce trait. Donc si vous avez besoin d'une incitation pour apprendre à être un meilleur apprenant, sachez que c'est un énorme avantage pour toutes les personnes qui ont pu grimper au sommet dans presque n'importe quelle industrie ou vocation.

Disons que vous êtes un cadre intermédiaire et qu'on vous a assigné un projet que vous êtes censé prendre en main et mener à bien. Je recommanderais que, quoi que vous travailliez, vous vous demandiez : « Où puis-je obtenir un savoir-faire qui accélérera mon apprentissage et donc nous amènera au meilleur résultat possible ? »

Donc disons que vous travaillez sur de nouveaux produits – je regarderais vraiment ce que tout le monde fait dans le monde des nouveaux produits et je dirais : « D'accord… » Disons que vous êtes chez Taco Bell et que vous admirez vraiment ce que fait Adobe, d'accord ? Je contacterais ce cadre intermédiaire chez Adobe qui travaille sur de nouveaux produits et je dirais : « Hé, partageons quelques informations ensemble » et j'irais apprendre d'eux.

J'essaierais d'obtenir une carte du savoir-faire et j'identifierais chaque endroit où je pourrais potentiellement aller pour construire mon savoir-faire et mon apprentissage sur ce sur quoi je travaille. Et je commencerais à lire le livre que j'ai besoin de lire, à aller voir une autre entreprise que j'ai besoin de voir, à aller parler à un leader que j'admire, mais je déterminerais qui sont les personnes, quelles sont les entreprises, quels sont les auteurs dont je peux apprendre qui m'aideront à arriver là où j'ai besoin d'aller ?

BARBE D'ALISON : HBR sur le leadership Je serai de retour mercredi prochain avec une autre conversation soigneusement sélectionnée de Harvard Business Review. Si cet épisode vous a aidé, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez l’émission sur Apple Podcasts, Spotify, ou partout où vous écoutez des podcasts. Pendant que vous y êtes, pensez à nous laisser un avis.

Lorsque vous serez prêt pour d'autres podcasts, articles, études de cas, livres et vidéos avec les meilleurs experts en affaires et en gestion du monde, vous trouverez tout cela sur HBR.org.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. Sur le leadershipL'équipe de comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler et Ian Fox.

Musique de Coma Media.