あなたのチームが声を上げない理由 (そしてそれを修正する方法)

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。HBRです。 アイデアキャスト.

アディ・イグナチウス：ですから、どのマネージャーも一度はこのような経験をしたことがあるのではないでしょうか。

アリソン・ビアード: はい、私はそれが起こるのをいつも見てきました。

アディ・イグナチウス: そうですね。

アリソン・ビアード: では、どうすればそのような善意から実際に人々に真実を語らせることができるのでしょうか?

アディ・イグナチウス: そうですね、もちろん、それは信頼できる信頼パターンを構築することにかかっていますが、それは多くの点でコミュニケーションの技術にも関係します。

あなたの著書『スーパーコミュニケーター』では、会話、影響力、コミュニケーションなどを分析しました。

チャールズ・デュヒッグ: そこで、問題が 2 つあると思います。

その上級副社長が一歩下がって、「この会議の終わりに言いたいのですが、チャールズ、これらすべての問題を取り上げてくれて本当にありがとう、なぜなら私たちが自分自身に疑問を持てば持つほど、この仕事をより良く進めることができるからです。」と言わない限りは。

しかし 2 つ目は、人々が率直になれると感じるためには、心理的安全性が必要であるということです。

心理的安全性を高めるためのテクニックはたくさんありますが、その核心となる心理的安全性は、会議中に発言したり、同僚に発言したりすることができ、自分の発言が非難されることはないと信じていることです。

アディ・イグナチウス: 心理的安全性が非常に高いので、エイミー・エドモンドソンをプログラムに参加させましたが、現場での彼女の働きには脱帽です。

チャールズ・デュヒッグ: 彼らが一番誤解しているのは、それが戦術的なものであるということです。

心理的安全性を生み出す戦術の 2 つ目は、これ見よがしに聞くことです。なぜなら、自分が発言できると信じたり、発言するように誘われたりするだけでは十分ではなく、他の人が自分の話を聞いていると信じる必要があるからです。

アディ・イグナティウス: 繰り返しになりますが、これは机上ではすべて素晴らしく聞こえますし、原則に同意する人はいないと思いますが、実際には明らかに注意が必要です。

チャールズ・デュヒッグ: 5 分以内に今すぐ決断を下さなければならない場合、誰かが本当に、本当に強くそう思っている場合を除き、二の次の推測や行ったり来たりをすべきではありません。

その好例がNetflixです。

そのような環境では、人々は二度推測したり、互いに挑戦したり、代替案を提案したりすることで報われます。

アディ・イグナチウス: では、もしあなたの会社の人々が声を上げないとしたら、それは文化的な問題なのでしょうか、それともリーダーシップが失敗しているのでしょうか?

チャールズ・デュヒッグ: 実際、それらは同義だと思います。

アディ・イグナチウス: では、声を上げて安全な場所に置く文化が実際に機能しているかどうかは、どうやって測るのでしょうか?

チャールズ・デュヒッグ: そうですね、それは間違いなく測定可能だと思いますね?

そして最後に、私たちがお互いにどのように関係しているか、外の世界とどのように関係しているか、私たちにとって重要なアイデンティティについての社交的な会話があります。

そして、これが私たちが話し合っている職場環境に変換され、心理的安全性が生まれるのは、私が会議に参加していて、直属の部下がこう言うときです。「ほら、来週の予算について話さなければなりません。そして、私はここにすべての数字を持っています。私は本当に本当に不安を感じているので、それらを確認したいのです。なぜなら、この予算を適切に決められなければ、人員削減をしなければならないでしょうし、私は誰も解雇したくないからです。それが私を維持するものです」

したがって、その予算の実際的な内容に入る前に、感情的なレベルで予算を一致させる必要があります。

言い換えれば、あなたの許可を得て、感情的な会話から実際的な会話に一緒に移行できますか?

アディ・イグナティウス: それで、そのことに気づいて、もし指導者たちが「ほら、私のドアは開いています、私は反対意見を受け入れます」と言ったら、指導者たちはその言葉を言っているにもかかわらず、それが吸収されていないということに気づかずに、どのようなシグナルを送っているのでしょうか？

チャールズ・デュヒッグ: もしそれが吸収されていないなら、誰も現れず、彼らを二度推測することはありませんよね？

誰かがやって来て、「この会社の最大の問題は、休憩室に十分なスキットルズを提供していないことです。休憩室にスキットルズを提供しなかったらストライキするつもりです。」と言ったとしたら。

そこで私がやっているのは、誰かに「これを持ってきてくれてありがとう。多分これに関しては何もするつもりはないよ。」と言っているのです。

アディ・イグナティウス: それで、一部の指導者は「ああ、私は愚か者には耐えられない」と言うのではないかと感じています。

チャールズ・デュヒッグ: もちろんです。

アディ・イグナティウス: その態度と構成は大丈夫ですか?

チャールズ・デュヒッグ: 会社全体に愚か者が一人もいないのであれば、それは素晴らしい姿勢ですよね?

問題の真実は、誰もが知っていることですが、会社から軽視されていると感じたら、その会社を成功させるために何もしようとしないということです。

ADI IGNATIUS: つまり、少し時間はかかりますが、リーダーにとって実際のコストはほとんどかかりません。

チャールズ・デュヒッグ: ええ、絶対に、絶対に。

アディ・イグナチウス: それで、戦術的なベースで、誰かが公の場で、たとえばリーダーとしてテーブルの周りであなたに挑戦した場合、あなたがそれに応じて、私たちが話しているその文化を構築するための1つの反応は何ですか、そしてそれを破壊する可能性のある反応は何ですか?

チャールズ・デュヒッグ: わかりました。

アディ・イグナチウス: あなたは解雇です。

チャールズ・デュヒッグ: つまり、それは素晴らしい答えだと思いますよね?

これはコミュニケーションに関するものです。

ADI IGNATIUS: あなたは以前、率直になるためのインセンティブについて話していましたが、これは一部の文化ではリーダーシップに対して不合理に批判的であると思われます。

チャールズ・デュヒッグ: 率直さに関するインセンティブは 2 つのカテゴリーに分かれると思います。

誰もが成功に貢献したいと思って毎日出勤しています。

次に、私たちが生み出すインセンティブですが、最も強力なものは感情的なものです。

それで、会議の最中に私がこう言うと、「ほら、ちょっとちょっと聞きたいんだけど、ジムが後ろに座っているんです。3週間前に彼が来て、HBRの今号の表紙について私たちが間違った選択をしていると思っていると言いました。本当に役に立ちました、ジム、それは大きな違いだったから、そうしてくれた彼に感謝したいと思います。」

ADI IGNATIUS: あなたが主張している議論のほとんどは、従業員の自信、安心感、安全性、自尊心を高めるためのもののようです。

チャールズ・デュヒッグ: 非常に興味深いですね。なぜなら、率直さを確保するだけでは必ずしも会社が改善するわけではないからです。

もう一度、このアマゾンの議論とコミットメントの例について触れますが、これは基本的に彼らが言うところの、会議に参加して激しく戦うことです。

そして、それこそがこの文化を本当に生み出し、両方の世界を最大限に活用するのに役立つものであると私たちは発見しました。なぜなら、人々が絶えずお互いを狙撃しているようなものはあり得ませんが、誰もがイエスマンの集団であるようなものはありえないからです。

アディ・イグナチウス: 企業の皆さん、おそらくどの企業も代替チャネル、匿名ホットライン、アンケートを設置していますが、それでも真実は聞こえません。

チャールズ・デュヒッグ: 私はそれについては反論するつもりです。

また、適切な質問をしていない可能性もありますよね?

アディ・イグナチウス: そうですね、これらのチャンネルを通じて率直さが伝わらないとしたら、基本的に人々は「これが匿名であることを信じられない」と言っているので、大きな信頼の問題があると思います。

チャールズ・デュヒッグ: あるいは、「正直言って、私の言うことを聞くつもりはないと思うので、そんな価値はありません…」と言っているのですが、なぜリスクを冒してまで言うのですか?

アディ・イグナチウス: さて、部屋中に会話が広がる方法について、別の見解はありますか?

チャールズ・デュヒッグ: いいえ、でも本当に重要なのは正しい習慣を持つことです。

これらは、実行意図として知られる小さな認知ルーチンであり、危機の瞬間に、行動するという本能に従うのではなく、立ち止まって考えるという要件を自分自身に作成することです。

アディ・イグナチウス: ということは、あなたは言及しませんでした、そしておそらくそれが明白すぎるからかもしれませんが、私にとって、会話を終わらせる最も確実な方法は、その場の最高位の人、つまり会議の議長を務めている人が「分かった、Xを決定しなければなりません。私はこれをすべきだと思いますが、他の人はどう思いますか？」と言うことです。

チャールズ・デュヒッグ: いや、いや、それはひどいですね。

したがって、会議は全員が座ってそのメモを読むことから始まります。

アディ・イグナチウス：それで、もし誰かがこれを聞いて、「そうですね、私はもっと率直で、私たちがしばらく試みて失敗してきたことを実際に実現する文化を持ちたいと思っています。」と言ったらどうでしょうか。

チャールズ・デュヒッグ: 一番は、自分自身でもっと質問し、上級リーダーにもっと質問するように伝えることです。

私たちは、私たちを二の次で推測するために課題を提起する人々に報酬を与えることについて話しましたが、それに加えて、私たちがどのような行動が最も重要であるかを強調する方法で、企業としての私たちについて語らなければならないことが重要だと思います。

ですから、リーダーとして本当に重要なことは、明日からでもできることですが、少し時間をかけて「この会社の価値観を教えてください」と言う事だと思います。

多くの場合、私たちは企業としてのアイデンティティを持ち、労働者としてのアイデンティティを持っていますが、人々がそれを表明し始めるまで、そのアイデンティティが何なのか完全にはわかりません。

そして最後に、3 つ目は、接続を試みることです。

アディ・イグナチウス: それが難しいと感じている人たちに何と言いますか?

チャールズ・デュヒッグ: それは全く正常な本能です。

あなたが判断できるようなことを私が言うと、それは私の脳内で神経カスケードを引き起こし、脆弱性の感覚を生み出します。

まさにその通りです。

アディ・イグナチウス: それはすべて興味深いですね。 アイデアキャスト。

チャールズ・デュヒッグ: ご招待いただき、誠にありがとうございます。

ADI IGNATIUS: それは、『Supercommunicators: How to Unlock the Secret Language of Connection』の著者である Charles Duhigg でした。

来週、アリソンはニロファー・マーチャントと、自分を偉大にしてくれたものを失うことなく現状を再考することについて話します。

そして私たちのチーム、シニアプロデューサーの Mary Dooe、オーディオプロダクトマネージャーの Ian Fox、そしてシニアプロダクションスペシャリストの Rob Eckhardt に感謝します。 アイデアキャスト。 火曜日に新しいエピソードをお届けします。