サイト訪問が革新的な変化を加速する仕組み

競争して生き残るために、企業は革新的な働き方を採用する必要がありますが、新しい選択肢がこれまで以上に頻繁に登場しているようです。

リーダーシップチームには、新しいイノベーション実践への移行を推進し、障害の 1 つである「ここで発明されたものではない」症候群を克服することが期待されています。1 もう 1 つの一般的な障害は、特定のイノベーションの価値に対するリーダーシップ チーム メンバーの信念のずれです。これは、多くの場合、それに関する知識レベルが異なることが原因です。

「いっしょに行ってみよう」のポイント

SCジョンソン社（SCJ）のドイツ子会社のマネージング・ディレクターとして、私は、経営陣内で迅速かつ永続的な連携を構築し、イノベーション導入の成功確率を大幅に高めるには、Go and See Together（GST）が理想的な方法であると確信するようになりました。

この問題に対処するために、私は 6 人からなるリーダーシップ チームを連れて、すでに革新的な売上予測およびオペレーティング システムを使用している別のヨーロッパの SCJ 関連会社を訪問しました。

どのような変化のプロセスにおいても、指導的な連合を形成することは重要な初期段階です。2 しかし、GST はそのようなチームを設立するだけではなく、リーダーシップ チームのメンバー全員が実際のイノベーションを観察する必要性を強調しています。

• 行く： 革新的な働き方の導入に成功した別の企業を訪問すると、実際の問題解決と成果を観察する機会が得られ、より深い学びが促進されます。3 多くの組織では、大きな変化がイノベーションに対する恐怖を引き起こす可能性がありますが、実際に人々が恐怖の原因を観察できれば、その懸念は通常薄れます。 現地現物 そして ゲンバ これは成功した文化の重要な柱です。4
• 見る： 別の組織でイノベーションがうまく機能しているのを目撃するという社会的証明によって、その実現可能性と利点が検証されます。5 解決策が成功するのを直接見ることで、変化に対する抵抗を減らすことができます。
• 一緒に： リーダーシップチーム全員が経験を共有することで、共通の理解を促進します。6 チームメンバーが共同訪問などの共有活動に参加すると、結束力と信頼が生まれます。

GST の成功事例

GST の最も印象的な成功事例の 1 つは自動車業界のものです。7 ポルシェの販売台数は、好景気だった1986年の5万台から、1992年にはわずか1万4千台にまで減少した。ポルシェの時代遅れの逐次製品開発システムのせいで、パイプラインにあった新モデルが実用化されるまでに5年かかった。

1991 年にヴェンデリン ヴィーデキングが CEO に任命されたとき、ポルシェの根本的な問題はコストであることが彼にはすぐに分かりました。8 ヴィーデキングは、自分に直接報告する指導者全員に以下の文書を読むよう求めた。 世界を変えたマシンは、トヨタの永続的な成功の原動力となったリーン生産方式であるトヨタ生産システム (TPS) について説明した本です。9 ヴィーデキング氏は日本の自動車メーカー数社への訪問をコーディネートしていた際、彼らが彼と彼のチームにリーン生産システムについてすべてを見せようとしていたことに衝撃を受けた。

ヴィーデキングは短期間に計4回の日本旅行を手配した。10 これにより、新しい無駄のない管理方法に対する全従業員の間での連携と賛同が大幅に高まりました。

ヘルスケア業界も GST をうまく活用しています。11 CEO 兼会長のゲイリー・カプラン氏がこの新しい無駄のない働き方に興味を持つのに、ほとんど努力は要りませんでした。

2002 年 6 月、カプラン氏は VMMC の組織図の最上段全員、約 30 名を引き連れてトヨタ本社を訪問し、13 日間 TPS 実践に没頭しました。12 この旅行は、カプラン氏が VMMC の慣行を変更する必要性に関して経営陣の調整を図るのに役立ち、組織再編のきっかけとなった。

最初の日本訪問の後、カプラン氏は幹部から医師、看護師に至るまで従業員をさらに9回旅行に連れて行き、無駄のない製造に没頭させました。13 チームはまた、日立を含む他の日本企業を訪問し、大手国際コンサルティング会社である新技術と TPS について協議しました。

長年にわたり、VMMC は患者の待ち時間を大幅に短縮し、スタッフの歩行距離を短縮し、生産性を向上させ、スペース要件と資本支出を縮小することに大きな成功を収めてきました。14 その後、メイヨー クリニックなどの米国の他の病院は、新しい医療提供モデルを導入する際に無駄のない管理アプローチを採用しました。15

欧州企業のシリコンバレー訪問（通常は Apple、Google、Facebook、Twitter、Uber、Airbnb、Salesforce、PayPal を訪問）はテクノロジー業界内で広く知られています。16 彼はハンブルクに残りたいと考えていた取締役の一人を説得するのに苦労し、ビデオ通話を通じて遠征チームに参加することを提案した。

監督は最終的に参加した旅行の後、これが自分に起こった最高の出来事だったとヒルブランドに語った。17 経営陣のシリコンバレーへの共同訪問は、オットー・グループの変革を大成功に導く出発点となりました。

Procter & Gamble も、イノベーション プロセスを再設計するために GST アプローチを惜しみなく活用しています。18 その後、2019年にP&Gのマーケティングリーダーシップチームはアジャイルなスタートアップからインスピレーションを得るためにシリコンバレーを訪れ、その結果、同社はブランドマネージャーが起業家のように活動できるよう再教育することを決定した。19

P&G のイノベーション能力を向上させるこうした取り組みは、実際には、2000 年代初頭にデザイン思考イニシアチブを導入した前 CEO の A.G. ラフリー氏の取り組みが先行していました。20 当初はこの新しい手法に批判的だった訪問マネージャーの中には、ワークショップに参加すると熱烈な支持者になる人もいた。

この訪問の後、コチカさんはデザイン チームをマテル社に連れて行き、プロジェクト カモノハシの取り組みを理解しました。プロジェクト カモノハシは、専門分野を超えた専任チームによってイノベーションを促進し、デザイン思考を注入したおもちゃを作成する新しい方法を計画するために設計されました。21 この目を見張るような訪問を基に、P&G チームはクレイ ストリートと呼ばれる同様のコンセプトを開発しました。22 クレイ ストリートのチーム メンバーに、問題の見方、考え方、解決方法を変えるための新しい没入型の体験を提供するために、チームはシンシナティにある P&G 本社から約 1 マイル離れた建物内に設置されました。23 クレイ・ストリートは、ラフリー氏のリーダーシップの下で P&G が非常に成功した時期に不可欠な役割を果たし、この期間に同社のイノベーションの成功率は 25% から 50% に倍増しました。24

GST を有効に活用する

これらのガイドラインは、チームの GST 訪問の効果と成功を最適化し、そのような取り組みが脱線するのを防ぐのに役立ちます。

• 訪問前の準備: チームメンバー全員が訪問の目的と重要性を理解していることを確認してください。
• 観察後の報告: 訪問直後にチームメンバー全員の観察結果を収集し、共同で行った主要な洞察のリストを作成します。
• 帰国前の行動計画: 次のステップと期限を調整し、実装の責任を割り当てます。
• 帰国後のブリーフィング: 同意を得るために、関係するすべての従業員に訪問の結果について説明し、適切な担当者にタスクを割り当てます。
• 継続的な監視: マイルストーンや目標に対する進捗状況を追跡して勢いを維持し、必要に応じて実装戦略を調整します。

変化や変化への恐れが大きければ大きいほど、変化に抵抗する可能性が高くなります。また、組織の変化に関する経験が少ないほど、GST が介入として示される傾向が高くなります。

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