網站訪問如何加速創新變革

為了競爭與生存，公司需要採用創新的工作方式，但新的選擇似乎比以往任何時候都更頻繁地出現。幸運的是，並非所有創新實踐都需要重新發明。許多方法——例如精實管理、數位化和敏捷方法——已經被其他公司或機構概念化並採用。

領導團隊有望推動向新的創新實踐的過渡並克服障礙——其中之一可能是「不是在這裡發明的」綜合症。1 另一個常見的障礙是領導團隊成員對特定創新價值的信念不一致，這通常是由於他們對創新的了解程度不同。雖然執行長可能非常熟悉某種特定方法，甚至可能在實踐中見過它，但其他成員可能只聽過流行語並且有膚淺的理解。擁有不同層次的資訊可能會導致不一致，甚至可能導致對變革的抵制。

「一起去看」的關鍵概念

身為莊臣 (SCJ) 德國子公司的董事總經理，我確信 Go and See Together (GST) 是在領導團隊中建立快速、持久的一致性並顯著提高成功採用創新的可能性的理想方法。在一個典型案例中，我們需要為我們的子公司找到並實施卓越的銷售預測和操作系統，因為我們的庫存過多和缺貨的情況已經變得難以忍受。我們的收入和現金流因此受到打擊，我們與貿易客戶的關係也變得緊張。

為了解決這個問題，我帶著我的六人領導團隊參觀了另一家歐洲 SCJ 分支機構，該分支機構已經在使用創新的銷售預測和作業系統。我已經了解了該系統的有效性，並相信它也可以成為我們的解決方案。我團隊的每個成員在看到它的使用後都很快同意了。我們能夠在整個組織中快速、成功地實施它，並且取得了巨大的業務成果。關鍵是整個管理團隊走到了源頭，看到了創新系統的實際運作。這就是商品及服務稅的本質。

在任何變革過程中，建立指導聯盟都是關鍵的早期步驟。2 但 GST 不僅只是建立這樣一個團隊，它還強調領導團隊的所有成員都需要在實踐中觀察創新。讓我們看看每個組件的好處。

• 去： 參觀另一家成功實施創新工作方式的公司提供了觀察現​​實生活中問題解決和結果的機會，從而促進更深入的學習。3 重大變化可能會引發許多組織對創新的恐懼，但如果人們能夠在行動中觀察恐懼的根源，這種擔憂通常會消失。這種追根溯源的原則與豐田非常相似 現地現物 和 現場 步行，這是其成功文化的關鍵支柱。4
• 看： 見證一項創新在另一個組織中成功運作的社會證明驗證了其可行性和好處。5 親眼目睹解決方案的成功可以減少改變的阻力。俗話說「眼見為憑」。
• 一起： 整個領導團隊的共同經驗促進了共識。6 當團隊成員參與共同活動（例如共同訪問）時，凝聚力和信任就會增強。當所有團隊成員都感受到參與學習過程並將新的工作方式視為自己的想法而不是強加給他們的想法時，承諾和主人翁意識就會增強。

消費稅成功案例

商品及服務稅最令人印象深刻的成功案例之一來自汽車產業。 1990年代初，德國汽車製造商保時捷陷入了深深的危機。7 其銷量從 1986 年繁榮時期的 50,000 輛下滑到 1992 年的僅 14,000 輛。由於保時捷陳舊的順序產品開發系統，正在醞​​釀的新車型花了五年時間才取得成果。

當 Wendelin Wiedeking 於 1991 年被任命為執行長時，他立即意識到保時捷的根本問題是成本。日本最好的公司生產類似汽車所需的時間、精力、庫存、工具和空間只是保時捷的一小部分。8 維德金要求所有直接向他報告的領導人閱讀 改變世界的機器，一本描述豐田生產系統（TPS）的書，這是一種精益製造方法，已成為豐田持久成功的驅動力。9 當維德金協調對一些日本汽車製造商的訪問時，他很驚訝他們願意向他和他的團隊展示有關精益生產系統的一切。事實上，在日本，汽車公司在揭露其精益管理方法方面表現得極為開放。 （後來，保時捷甚至與豐田顧問合作，對其德國工廠進行重組流程。）

維德金在短時間內總共安排了四次日本之旅。第一次訪問僅包括他的直接報告，但在隨後的訪問中，他還邀請了車間工人和勞資委員會成員加入他和他的管理團隊。10 这极大地提高了所有员工对新的精益管理方法的一致性和支持度。維德金因此能夠扭轉保時捷的頹勢，並使其走上數十年的成功之路。

醫療保健產業也成功使用了商品及服務稅。西雅圖維吉尼亞梅森醫療中心 (VMMC) 總裁 J. Michael Rona 在聽說精益製造可以避免浪費，特別是 2001 年航班上一位座位鄰居的 TPS 後，產生了濃厚的興趣。11 不費吹灰之力，執行長兼董事長加里·卡普蘭就對這種新的精實工作方式產生了興趣。該組織的競爭力一直受到影響，因此卡普蘭已經圍繞著一個新的使命團結他的組織，即成為醫療保健領域的品質領導者。

2002 年 6 月，Kaplan 帶著 VMMC 組織架構圖最上面一排的大約 30 人參觀了豐田總部，進行了為期 13 天的 TPS 實踐沉浸式體驗。12 這次旅行幫助 Kaplan 圍繞著改變 VMMC 實踐的需要調整了領導團隊，並引發了重組。 VMCC 遵循 TPS 的原則，成功引進了自己的精實管理系統—維吉尼亞梅森生產系統。

第一次日本之行後，卡普蘭又帶著從高階主管到醫生和護士的員工進行了九次旅行，以便讓他們沉浸在精益製造中。在他的一位外科醫生最初拒絕陪他去日本後，卡普蘭傳達了一個非常明確的信息：“如果所有系主任和副總裁想成為我們的高管，他們就必須離開。”13 團隊也拜訪了包括日立在內的其他日本公司，並與國際領先的顧問公司 Shingijutsu 就 TPS 進行了交流。

多年來，VMMC 在顯著減少患者等待時間、減少員工步行距離、提高生產力以及縮小空間需求和資本支出方面取得了巨大成功。14 後來，梅奧診所等其他美國醫院在實施新的護理服務模式時採用了精實管理方法。15

歐洲公司的矽谷之旅——通常是參觀蘋果、谷歌、Facebook、Twitter、Uber、Airbnb、Salesforce 或 PayPal——在科技業廣為人知。奧托集團 (Otto Group) 是參觀該技術中心的眾多公司之一，該集團如今是德國領先的電子商務公司。 2000 年代初，時任執行長 Rainer Hillebrand 希望所有領導團隊成員（18 名董事會成員和董事）陪同他前往加州進行數位學習訪問。16 他很難說服一位想留在漢堡的董事，並提議他透過視訊加入旅行團隊。

在導演最終參加的旅行結束後，他告訴希勒布蘭德，這是發生在他身上的最好的事情。 「現在我終於明白你在說什麼，以及[矽谷]有什麼不同，」他說。17 領導團隊共同造訪矽谷是奧托集團非常成功轉型的起點。如今，其70%以上的收入來自數位化郵購業務。

宝洁公司也一直在大量利用商品及服务税方法来重新设计其创新流程。 2016 年 7 月，寶潔公司時任執行長 David Taylor 和他的領導團隊訪問了矽谷，圍繞著精益創新進行調整，其中包括不斷試驗、使用最小可行產品並從每次試驗中學習。18 後來，在 2019 年，寶潔行銷領導團隊前往矽谷，從敏捷新創公司中汲取靈感，因此，該公司決定對品牌經理進行重新培訓，讓他們像企業家一樣運作。19

這些提高寶潔創新能力的努力實際上是由前任執行長雷富禮 (A.G. Lafley) 做出的，他在 2000 年代初期引入了設計思維倡議。 2003 年，雷富禮與任命為寶潔公司首任設計主管的 Claudia Kotchka 一起，帶領他的整個全球領導團隊 35 人前往舊金山的設計和創新諮詢公司 IDEO，讓他們體驗設計思維。20 一些最初對新方法持批評態度的來訪經理在參加研討會後變成了熱情的支持者。

這次訪問之後，Kotchka 帶著她的設計團隊前往美泰了解其鴨嘴獸計劃，該計劃旨在透過跨學科、完全敬業的團隊推動創新，並製定出一種新的方式來創造充滿設計思維的玩具。21 在這次令人大開眼界的訪問的基礎上，寶潔團隊發展了一個類似的概念，稱為克萊街。22 為了向 Clay Street 團隊成員提供全新的沉浸式體驗，幫助他們以不同的方式看待、思考和解決問題，他們位於距辛辛那提寶潔總部約一英里的一棟建築內。23 在雷富禮領導下的寶潔公司極其成功的時期，克萊街發揮了不可或缺的作用，在此期間，公司的創新成功率翻了一番，從 25% 增加到 50%。24

讓商品及服務稅為您服務

這些指南可以幫助優化您團隊 GST 訪問的影響和成功，​​並防止此類工作脫軌。

• 訪前準備： 確保所有團隊成員了解此次訪問的目的和重要性。他們都應該確定具體目標並共同起草要提出的問題。為了最大限度地提高訪問的有效性，團隊可能需要提前閱讀或審查相關資料。
• 觀察後報告： 訪問後立即收集所有團隊成員的觀察並編制一份關鍵的聯合見解清單。此步驟對於盡可能防止某些團隊成員不言而喻的假設和誤解非常重要，如果不進行討論和可能的挑戰，這些假設和誤解可能會僵化。
• 回國前行動計畫： 協調後續步驟和截止日期，並分配實施責任。計劃中也應討論並反映實施過程中的潛在挑戰。重要的是要在領導團隊訪問結束後散去之前採取這一步驟。
• 回國後簡報： 向所有相關員工簡要介紹此次訪問的結果，以確保他們的支持，並將任務分配給適當的人員。
• 持續監控： 追蹤里程碑和目標的進度以保持勢頭，並根據需要調整實施策略。

變革或對變革的恐懼越大，抵制變革的可能性就越高，而組織在變革方面的經驗越少，GST 就越被認為是一種幹預措施。由於員工能夠觀察到領導團隊一致性中的任何裂痕，因此高階主管堅持所有團隊成員參與商品及服務稅計畫是絕對必要的。在大多數情況下，與完整的領導團隊一起前往源頭的成本很容易得到回報，因為一致性增強，成功變革的可能性更高，創新阻力減少而節省了時間，當然還有更快、更成功的創新實施。

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