Cómo las visitas al sitio aceleran los cambios innovadores

Para competir y sobrevivir, las empresas necesitan adoptar formas innovadoras de trabajar, pero parecen estar surgiendo nuevas opciones con más frecuencia que nunca.

Se espera que un equipo de liderazgo impulse la transición hacia nuevas prácticas de innovación y supere los obstáculos, uno de los cuales puede ser el síndrome de “no inventado aquí”.1 Otro obstáculo común es la falta de alineación en la convicción de los miembros del equipo de liderazgo sobre el valor de una innovación específica, a menudo debido a sus diferentes niveles de conocimiento al respecto.

Conceptos clave de 'Ir y ver juntos'

Como director general de la filial alemana de SC Johnson (SCJ), me convencí de que Go and See Together (GST) era un método ideal para crear una alineación rápida y duradera dentro del equipo de liderazgo y aumentar significativamente la probabilidad de una adopción exitosa de la innovación.

Para abordar esto, llevé a mi equipo de liderazgo de seis personas a visitar otra filial europea de SCJ que ya estaba utilizando un sistema operativo y de pronóstico de ventas innovador.

En cualquier proceso de cambio, la creación de una coalición rectora es un primer paso fundamental.2 Pero GST va más allá de establecer dicho equipo: enfatiza la necesidad de que todos los miembros del equipo de liderazgo observen la innovación en la práctica.

• Ir: Visitar otra empresa que haya implementado con éxito una forma innovadora de trabajar ofrece la oportunidad de observar la resolución de problemas y los resultados de la vida real, lo que facilita un aprendizaje más profundo.3 Los cambios importantes pueden generar miedo a una innovación en muchas organizaciones, pero esa preocupación generalmente se desvanece si las personas son capaces de observar la fuente de su miedo en acción. genchi genbutsu y gemba caminata, que son pilares clave de su exitosa cultura.4
• Ver: La prueba social de presenciar una innovación funcionando con éxito en otra organización valida su viabilidad y beneficios.5 Ver una solución exitosa de primera mano puede reducir la resistencia al cambio.
• Juntos: La experiencia compartida de todo el equipo de liderazgo fomenta un entendimiento común.6 La cohesión y la confianza se desarrollan cuando los miembros del equipo participan en una actividad compartida, como una visita conjunta.

Historias de éxito del GST

Una de las historias de éxito más impresionantes de GST proviene de la industria automotriz.7 Sus ventas habían caído de 50.000 automóviles en el año de auge de 1986 a sólo 14.000 automóviles en 1992. Los nuevos modelos que estaban en proceso tardaron cinco años en concretarse debido al anticuado sistema secuencial de desarrollo de productos de Porsche.

Cuando Wendelin Wiedeking fue nombrado director general en 1991, inmediatamente le resultó obvio que el problema fundamental de Porsche era el coste.8 Wiedeking pidió a todos los líderes que le reportaban directamente que leyeran La máquina que cambió el mundo, un libro que describe el Sistema de Producción Toyota (TPS), una metodología de fabricación ajustada que se ha convertido en el motor del éxito duradero de Toyota.9 Mientras Wiedeking coordinaba una visita a algunos fabricantes de automóviles japoneses, se sorprendió de que estuvieran dispuestos a mostrarle a él y a su equipo todo acerca de sus sistemas de producción eficiente.

Wiedeking organizó en poco tiempo un total de cuatro viajes a Japón.10 Esto aumentó enormemente la alineación y la aceptación entre todos los empleados de los nuevos métodos de gestión eficiente.

La industria del cuidado de la salud también ha utilizado el GST con éxito.11 No hizo falta mucho esfuerzo para despertar el interés del CEO y presidente Gary Kaplan en esta nueva forma de trabajar.

En junio de 2002, Kaplan llevó a toda la fila superior del organigrama de VMMC, unas 30 personas, a visitar la sede de Toyota para una inmersión de 13 días en las prácticas del TPS.12 El viaje ayudó a Kaplan a alinear al equipo de liderazgo en torno a la necesidad de cambiar las prácticas de VMMC y desencadenó una reorganización.

Después del primer viaje a Japón, Kaplan llevó a sus empleados, desde altos ejecutivos hasta médicos y enfermeras, a nueve viajes adicionales para sumergirlos en la fabricación ajustada.13 Los equipos también visitaron otras empresas japonesas, incluida Hitachi, y conversaron con Shingijutsu, una consultora internacional líder, sobre el TPS.

A lo largo de los años, VMMC logró reducir significativamente los tiempos de espera de los pacientes, disminuir las distancias a pie del personal, aumentar la productividad y reducir los requisitos de espacio y los gastos de capital.14 Posteriormente, otros hospitales estadounidenses, como la Clínica Mayo, adoptaron enfoques de gestión eficiente al implementar nuevos modelos de prestación de atención.15

Los viajes de las empresas europeas a Silicon Valley (normalmente para visitar Apple, Google, Facebook, Twitter, Uber, Airbnb, Salesforce o PayPal) son ampliamente conocidos dentro de la industria tecnológica.16 Le costó convencer a uno de sus directores, que quería quedarse en Hamburgo, y le propuso unirse al equipo itinerante mediante videollamada.

Después del viaje al que finalmente se sumó el director, le dijo a Hillebrand que era lo mejor que le podía haber pasado.17 La visita conjunta del equipo directivo a Silicon Valley fue el punto de partida de una transformación muy exitosa del Grupo Otto.

Procter & Gamble también ha estado haciendo un uso generoso del enfoque GST para rediseñar sus procesos de innovación.18 Más tarde, en 2019, un equipo de liderazgo de marketing de P&G fue a Silicon Valley para inspirarse en nuevas empresas ágiles y, como resultado, la empresa decidió volver a capacitar a sus gerentes de marca para que operaran como emprendedores.19

Estos esfuerzos por mejorar las capacidades de innovación de P&G en realidad fueron precedidos por los de un anterior director ejecutivo, A.G. Lafley, que había introducido una iniciativa de pensamiento de diseño a principios de la década de 2000.20 Algunos de los gerentes visitantes que inicialmente criticaron el nuevo método se convirtieron en fervientes partidarios una vez que participaron en los talleres.

Después de esta visita, Kotchka llevó a su equipo de diseño a Mattel para comprender su iniciativa Proyecto Platypus, que fue diseñada para impulsar la innovación por medio de un equipo interdisciplinario y totalmente dedicado y para mapear una nueva forma de crear juguetes que estuvieran impregnados de pensamiento de diseño.21 A partir de esta reveladora visita, el equipo de P&G desarrolló un concepto similar llamado Clay Street.22 Para brindarles a los miembros del equipo de Clay Street experiencias nuevas e inmersivas que los ayudaran a ver, pensar y resolver problemas de manera diferente, se ubicaron en un edificio aproximadamente a una milla de la oficina central de P&G en Cincinnati.23 Clay Street jugó un papel integral en el período extremadamente exitoso de P&G bajo el liderazgo de Lafley, durante el cual la tasa de éxito en innovación de la compañía se duplicó, del 25% al ​​50%.24

Cómo hacer que el GST funcione para usted

Estas pautas pueden ayudar a optimizar el impacto y el éxito de las visitas del GST de su equipo y evitar que dichos esfuerzos se descarrilen.

• Preparación previa a la visita: Asegúrese de que todos los miembros del equipo comprendan el propósito y la importancia de la visita.
• Informe posterior a la observación: Recopile las observaciones de todos los miembros del equipo y elabore una lista de ideas conjuntas clave inmediatamente después de la visita.
• Plan de acción previo al retorno: Alinee los próximos pasos y plazos, y asigne responsabilidades para la implementación.
• Sesión informativa posterior al regreso: Informe a todos los empleados pertinentes sobre los hallazgos de la visita para garantizar su aceptación y asigne tareas a las personas adecuadas.
• Monitoreo continuo: Realice un seguimiento del progreso en comparación con los hitos y objetivos para mantener el impulso y ajuste las estrategias de implementación según sea necesario.

Cuanto mayor sea el cambio o el miedo al cambio, mayor será la probabilidad de resistencia al cambio, y cuanto menos experiencia tenga una organización con el cambio, más indicado será el GST como intervención.

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